創(chuàng )新締造“藍海”
——IBM論壇2006側記
■ 本報記者 楊霞清 朱小兵 朱泉峰 攝影記者 楊立航
IBM大中華區董事長(cháng)兼首席執行總裁周偉焜
企業(yè)如何沖破充滿(mǎn)血腥競爭的“紅海”，開(kāi)創(chuàng )無(wú)人搶奪的“藍海”空間？IBM給出的答案是“創(chuàng )新”。 3月24日，以“創(chuàng )新締造價(jià)值”為主題的IBM論壇在北京召開(kāi)。IBM大中華區董事長(cháng)兼首席執行總裁周偉焜，及IBM全球業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)等各部門(mén)負責人和領(lǐng)域專(zhuān)家一起，對“創(chuàng )新締造價(jià)值”的含義以及中國企業(yè)的創(chuàng )新現狀和趨勢進(jìn)行了深入的探討。2005年的管理類(lèi)暢銷(xiāo)書(shū)《藍海戰略》的作者、歐洲工商管理學(xué)院教授W·錢(qián)·金博士應邀到會(huì )發(fā)表演講，對“藍海戰略”和創(chuàng )新做了深入的詮釋。 尋找無(wú)人競爭的“藍海” 馬戲團在全球是一個(gè)日趨萎縮的行業(yè)。由于體育比賽、網(wǎng)絡(luò )游戲等豐富多彩的娛樂(lè )方式的沖擊，以及動(dòng)物保護組織對馬戲團役使動(dòng)物的強力反對，馬戲團觀(guān)眾大幅縮減。但太陽(yáng)馬戲團卻在全球90多個(gè)城市巡演，近4000萬(wàn)人觀(guān)賞過(guò)其作品。在不到20年的時(shí)間里，太陽(yáng)馬戲團的收入達到了全球馬戲大王——玲玲馬戲團通過(guò)100多年的努力才達到的高度。太陽(yáng)馬戲團的成功不是在日益萎縮的馬戲市場(chǎng)（兒童市場(chǎng)）奪取顧客，而是開(kāi)拓新的市場(chǎng)空間，吸引的是嶄新的顧客：成年人和商界人士，他們愿意花費高于傳統馬戲表演門(mén)票幾倍的價(jià)錢(qián)來(lái)享受這種特殊的娛樂(lè )。
暢銷(xiāo)書(shū)《藍海戰略》的作者、歐洲工商管理學(xué)院教授W·錢(qián)·金博士在IBM論壇上發(fā)表演講
“太陽(yáng)馬戲團”是 W·錢(qián)·金在演講中引用來(lái)闡述“藍海”與“創(chuàng )新”的例子。 W·錢(qián)·金認為，市場(chǎng)可分為兩種，紅色海洋和藍色海洋。紅海代表現今存在的所有產(chǎn)業(yè)，在這里企業(yè)企圖擊敗對手，空間越來(lái)越擁擠，利潤和增長(cháng)的前途越來(lái)越暗淡，殘酷的競爭使得紅海越發(fā)鮮血淋漓。而藍海代表有待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著(zhù)創(chuàng )造新需求和高利潤增長(cháng)的機會(huì )。而太陽(yáng)馬戲團的成功在于開(kāi)拓了藍海：打破市場(chǎng)的界限，推出了新的非馬戲元素，比如貫穿整場(chǎng)演出的故事線(xiàn)索、與之相輔相成的深奧的風(fēng)格、富有藝術(shù)氣息的音樂(lè )和舞蹈，以及多套演出作品等等。并把顧客從兒童延伸到成年人。 IBM的發(fā)展歷史，也是“尋找藍海”歷史。IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部全球戰略咨詢(xún)及解決方案負責人Marc Chapman，及IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部亞太區策略與變革領(lǐng)導人Steven Davidson在接受本報記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，IBM本身就是一個(gè)不斷創(chuàng )新的企業(yè)。10多年前IBM堅定地從單純的硬件廠(chǎng)家轉型到“軟件和服務(wù)為主導的企業(yè)”；2004年，IBM把面臨競爭慘烈的PC業(yè)務(wù)賣(mài)出去，堅定于高附加價(jià)值的行業(yè)。而有業(yè)內人士認為，IBM成功的一個(gè)因素在于它的遠見(jiàn)，它能在整體行業(yè)沒(méi)有察覺(jué)之前，尋找到一塊新的市場(chǎng)，并在那里樹(shù)立其領(lǐng)導地位，使得后來(lái)者無(wú)法與之競爭。 “藍海”無(wú)疑是眾多企業(yè)希望找到的市場(chǎng)。W·錢(qián)·金認為，藍海的開(kāi)創(chuàng )者不以競爭對手為標杠，而是采用新的戰略邏輯——價(jià)值創(chuàng )新。不把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買(mǎi)方和企業(yè)自身創(chuàng )造價(jià)值上，并由此開(kāi)創(chuàng )新的無(wú)人爭搶的市場(chǎng)空間。 創(chuàng )新變革應對市場(chǎng)競爭 在2006年IBM論壇上，IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部發(fā)布了《IBM2006年全球CEO調查》，結果顯示，全球頂級公司的CEO中有65%表示，出于競爭對手和市場(chǎng)壓力考慮，他們計劃在未來(lái)兩年對公司進(jìn)行大刀闊斧的變革。 “IBM2006年全球CEO調查”項目的負責人、IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部全球戰略咨詢(xún)及解決方案負責人 Marc Chapman 在接受記者采訪(fǎng)時(shí)介紹說(shuō)，本次調查與765位大公司CEO和業(yè)務(wù)領(lǐng)導進(jìn)行了一對一式的訪(fǎng)談，其中亞太區有超過(guò)300位CEO 接受了訪(fǎng)談，而在中國有超過(guò)50位CEO接受了本次調查訪(fǎng)問(wèn)。IBM全球CEO調查，是通過(guò)對各主要國家和各行業(yè)CEO的訪(fǎng)談，綜合評估CEO們未來(lái)兩三年的工作計劃，此調查計劃開(kāi)始于2004年，每?jì)赡赀M(jìn)行一次。 調研結果顯示，盡管65%的CEO選擇變革，但只有15%的CEO表示，他們對以往展開(kāi)的根本性變革管理“做得非常成功”。并且，在驅動(dòng)變革的過(guò)程中，CEO不只是重視通過(guò)新產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新實(shí)現增長(cháng)，而是日益關(guān)注其業(yè)務(wù)模式和運營(yíng)的創(chuàng )新，并將其作為驅動(dòng)變革的關(guān)鍵機制。 “創(chuàng )新不再局限于產(chǎn)品，或是增加核心流程和功能的有效性和效率；創(chuàng )新更加偏重于業(yè)務(wù)模式和新的競爭方式。”IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部亞太區策略與變革領(lǐng)導人Steven Davidson說(shuō)。 至于創(chuàng )新的驅動(dòng)力，調研中76%的CEO提到，與業(yè)務(wù)伙伴或客戶(hù)的協(xié)作是新想法的重要來(lái)源。而原先大眾認為的創(chuàng )新驅動(dòng)力來(lái)源于“內部研發(fā)”，在新想法來(lái)源排名榜中排名第八，只有14%的CEO提及。 IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部亞太區總經(jīng)理Andrew Stevens解釋“協(xié)作創(chuàng )新”時(shí)說(shuō)，“協(xié)作作為一種新型創(chuàng )新，已經(jīng)嶄露頭角。不論是建立專(zhuān)業(yè)化伙伴關(guān)系，還是培養以客戶(hù)為中心的習慣，或是進(jìn)行純粹意義的創(chuàng )造，‘協(xié)作’已不僅是一種推動(dòng)力，更成為創(chuàng )新的重要助力。協(xié)作是影響公司業(yè)績(jì)差異的新尺度。” CEO中有3/4（76%）的人認為協(xié)作至關(guān)重要，但是只有51%認為他們公司正在展開(kāi)廣泛協(xié)作。調研還發(fā)現，協(xié)作和財務(wù)業(yè)績(jì)具有關(guān)聯(lián)性。報告表明，與收入增長(cháng)較慢的公司相比，高收入增長(cháng)的公司使用外部資源的力度很大。采訪(fǎng)中，高業(yè)績(jì)公司的CEO們多次提到外部資源利用，比低業(yè)績(jì)公司CEO高出30%。此外，CEO們還說(shuō)，與合作伙伴協(xié)作，能獲取以下實(shí)惠：降低成本，提升質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度、增加收入，接觸新市場(chǎng)和客戶(hù)。 至于推動(dòng)創(chuàng )新實(shí)現，CEO們說(shuō)內部的抑制因素更重于外部障礙。然而，只有35%的CEO愿意本著(zhù)創(chuàng )新是CEO職責的想法，接手處理這些內部阻礙。 “創(chuàng )新”應走出誤區 IBM大中華區董事長(cháng)兼首席執行總裁周偉焜認為，“創(chuàng )新”必須與價(jià)值聯(lián)系起來(lái)。不能為了創(chuàng )新而創(chuàng )新。CEO在創(chuàng )新領(lǐng)域應走出誤區，即創(chuàng )新不僅僅是新的或改進(jìn)的產(chǎn)品和服務(wù)，業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新也非常重要; 創(chuàng )新不只來(lái)自?xún)炔慨a(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員和研究團隊的工作，外部協(xié)作不可缺少；創(chuàng )新不單是品牌經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理們的職責，必須自上而下推行。而且，創(chuàng )新的形態(tài)也呈現出新的變化：由封閉走向開(kāi)放；由零散步入整合；由企業(yè)內部獨立完成轉為與外部伙伴協(xié)作完成；由區域運作進(jìn)入全球化階段。 價(jià)值創(chuàng )新對“價(jià)值”和“創(chuàng )新”同樣重視。W·錢(qián)·金認為，只重視價(jià)值，不創(chuàng )新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng )造”上，這種做法不足以使企業(yè)在市場(chǎng)上出類(lèi)拔萃。如只重創(chuàng )新，不重價(jià)值，容易使得創(chuàng )新僅為技術(shù)突破所驅動(dòng)。“如果創(chuàng )新不能根植于價(jià)值中，那么技術(shù)創(chuàng )新者和市場(chǎng)先驅者往往會(huì )落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。” W·錢(qián)·金舉例說(shuō)，PC的發(fā)明者不是IBM，也不是蘋(píng)果; 錄像機的發(fā)明者也不是索尼，而是那些早已退出市場(chǎng)被人們忘記的那些公司。這些公司沒(méi)有很好地抓住“創(chuàng )造價(jià)值”這點(diǎn)。 關(guān)于“創(chuàng )新”的討論，這在IBM論壇已經(jīng)是第三次了。2004年的IBM論壇，IBM提出創(chuàng )新不僅僅是發(fā)明創(chuàng )造，要把發(fā)明和行業(yè)的洞察力結合起來(lái)。2005年的IBM論壇，IBM把創(chuàng )新延伸到社會(huì )創(chuàng )新領(lǐng)域。今年，IBM把創(chuàng )新分為六個(gè)層面，包括產(chǎn)品創(chuàng )新、服務(wù)創(chuàng )新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng )新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新、管理和文化的創(chuàng )新、政策和社會(huì )的創(chuàng )新。 在產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng )新領(lǐng)域，IBM認為技術(shù)的新浪潮促使大大小小的企業(yè)迅速地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，成功的企業(yè)通過(guò)把產(chǎn)品和服務(wù)整合成為有力的、創(chuàng )新的統一體，從而增大企業(yè)之間的差距性、增加客戶(hù)的忠誠度。新技術(shù)的應用、激烈的競爭、產(chǎn)品種類(lèi)的增多以及生命周期的縮短，使得產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng )新成為未來(lái)的市場(chǎng)領(lǐng)導權的至關(guān)重要的驅動(dòng)力。 在商業(yè)模式及業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域，模式和流程的改變已經(jīng)給企業(yè)運營(yíng)帶來(lái)了巨大的變化，越來(lái)越多的競爭將在模式和業(yè)務(wù)流程層面展開(kāi)。企業(yè)所選擇的業(yè)務(wù)模式將對企業(yè)戰略的成敗產(chǎn)生很大影響，業(yè)務(wù)模式和流程的創(chuàng )新不僅能夠節約成本、提高生產(chǎn)效率，還能夠帶來(lái)更多的收入來(lái)源。 對于公司管理及文化方面的創(chuàng )新，IBM論壇參會(huì )者普遍認為，創(chuàng )新的動(dòng)力來(lái)自各個(gè)方面，有市場(chǎng)驅動(dòng)，也有管理和文化的自我策動(dòng)。真正將創(chuàng )新融入企業(yè)的靈魂，是保證企業(yè)不斷產(chǎn)生價(jià)值的長(cháng)久成功之道。 針對中國發(fā)展的狀況，IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部全球戰略咨詢(xún)及解決方案負責人Marc Chapman認為，全球化與競爭壓力驅動(dòng)中國市場(chǎng)的巨大變化，而全球化戰略需要企業(yè)具備協(xié)作競爭力，中國公司必須追求富有創(chuàng )新精神的業(yè)務(wù)模式，以應對日益激烈的全球競爭。中國的CEO需要平衡全球及國內因素，然后做出適應自己的創(chuàng )新規劃。對此，Marc Chapman提出了五個(gè)建議：創(chuàng )新思考、身體力行、管理差異；挑戰您的業(yè)務(wù)模式，做到完全地與眾不同；打破協(xié)作創(chuàng )新的界限；大膽接受外來(lái)觀(guān)點(diǎn); 通過(guò)業(yè)務(wù)與技術(shù)融合激發(fā)創(chuàng )新。 IBM系統產(chǎn)品創(chuàng )新策略 作為一家有著(zhù)95年歷史的科技公司，IBM自創(chuàng )始之初就領(lǐng)導著(zhù)信息產(chǎn)業(yè)的變革與創(chuàng )新。憑借著(zhù)持續不斷的技術(shù)創(chuàng )新，IBM公司的自身業(yè)務(wù)快速發(fā)展，成為全球最大的IT產(chǎn)品與服務(wù)的供應商。2006年對于IBM而言，比以往任何時(shí)候都需要創(chuàng )新，所以IBM系統與科技事業(yè)部的系統策略部署讓人格外期待。在今年的IBM論壇上，亞太區產(chǎn)品總監賈成儒對于技術(shù)創(chuàng )新和如何利用創(chuàng )新成為一家成功的企業(yè)進(jìn)行了深入淺出的解讀。 “2006年IBM系統產(chǎn)品創(chuàng )新的策略主要是三個(gè)方面，包括協(xié)同創(chuàng )新、開(kāi)放和虛擬化。” 賈成儒舉了一個(gè)例子：IBM在1992年至1993年這段時(shí)間遭遇了史無(wú)前例的虧損，IBM對內部培養的主管也失去了信心，于是破天荒地從外面聘請了一位對計算機技術(shù)認識不深的總裁。新總裁對IBM公司內部員工的技術(shù)獨享、各部門(mén)簽約付費使用等做法搖頭不已，第一個(gè)要求改變的就是技術(shù)共享，并逐漸與IBM的客戶(hù)、伙伴分享創(chuàng )新成果。后來(lái)，IBM逐漸轉型成功，擺脫了業(yè)績(jì)虧損，并為后來(lái)的輝煌奠定了基礎。這位IBM總裁就是郭士納。 “假如自己客戶(hù)的業(yè)務(wù)不增長(cháng)，我們有商機嗎？假如自己客戶(hù)業(yè)務(wù)不斷地增長(cháng)，我們能沒(méi)有商機嗎？所以作為一個(gè)供應商、服務(wù)商，你希望客戶(hù)不斷地成功，然后你也就成功了。假如你的客戶(hù)都失敗了，你能成功嗎？這就需要一種創(chuàng )新的思維。”賈成儒說(shuō)。 憑借多年來(lái)研發(fā)、基礎架構和業(yè)務(wù)洞察力的結合，IBM在和客戶(hù)進(jìn)行不同層面的協(xié)作創(chuàng )新方面已經(jīng)有了初步探索。產(chǎn)品創(chuàng )新分論壇上，賈成儒也與大家進(jìn)行了經(jīng)驗分享。 在產(chǎn)品創(chuàng )新領(lǐng)域，Cell處理器（索尼PlayStation3游戲機的引擎）源于索尼、東芝和IBM工程師5年來(lái)的精誠合作。這種新型芯片在圖形應用方面的性能，能夠達到微機處理器的50倍。這主要歸功于其專(zhuān)為網(wǎng)格計算而設計的獨特架構，它能夠使從消費電子產(chǎn)品到超級計算機的各類(lèi)設備共享網(wǎng)絡(luò )上的計算資源。Cell的創(chuàng )新不僅在于技術(shù)，IBM還向軟件開(kāi)發(fā)商、業(yè)務(wù)合作伙伴、科研機構和潛在的客戶(hù)，公開(kāi)各種Cell技術(shù)規范，以便在將來(lái)進(jìn)一步提高其性能。 而通過(guò)與Apache、Linux、Power.org等開(kāi)放社區的合作，IBM能夠利用技術(shù)協(xié)作解決方案和隨需應變創(chuàng )新服務(wù)，以及在人力資本管理方面積累的經(jīng)驗，幫助客戶(hù)建立協(xié)作關(guān)系，開(kāi)創(chuàng )新的智力資本。 后WTO時(shí)代的金融戰略 金融業(yè)對于IBM的地位，可以用一句話(huà)概括: IBM在中國20多年的歷史，也是伴隨中國銀行業(yè)成長(cháng)和發(fā)展的歷史。因此3月24日下午，IBM金融服務(wù)事業(yè)部的2006年戰略發(fā)布會(huì )分外引人關(guān)注。作為金融服務(wù)事業(yè)部的領(lǐng)軍人，IBM大中華區副總裁兼金融服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理秦尚民向媒體闡述了這一戰略的主要內容。 “IBM金融服務(wù)事業(yè)部在2006年的唯一目標是，協(xié)助金融客戶(hù)的創(chuàng )新。”秦尚民說(shuō)。具體而言，在銀行業(yè)，IBM將戰略重點(diǎn)放在4個(gè)方面：通過(guò)IBM商業(yè)價(jià)值研究院與銀行分享洞察力， 依托IBM中國創(chuàng )新中心與銀行業(yè)探討創(chuàng )新方案， 支持銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型帶動(dòng)業(yè)務(wù)成長(cháng)，部署全面生產(chǎn)運營(yíng)解決方案，確保銀行安全生產(chǎn)。 其中，鑒于鞏固和提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)成為國內銀行應對市場(chǎng)開(kāi)放的必然之選，因此如何支持銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型，成為媒體關(guān)注的第一焦點(diǎn)。 “事實(shí)上，我們從去年開(kāi)始推動(dòng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的轉型，得到銀行的積極反饋。”IBM大中華區金融服務(wù)事業(yè)部戰略與業(yè)務(wù)發(fā)展總經(jīng)理黎江介紹，IBM顧問(wèn)團隊受中國銀行山東分行委托，在青島市區內開(kāi)展了選址咨詢(xún)研究，評估因素涉及成本、客戶(hù)群結構、對銀行的利潤貢獻率等，由此決定網(wǎng)點(diǎn)的地址、業(yè)務(wù)種類(lèi)等。 黎江認為，傳統的網(wǎng)點(diǎn)屬于交易型，營(yíng)銷(xiāo)型功能不明顯。各家銀行的網(wǎng)點(diǎn)的功能分區差不多，產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化。未來(lái)，網(wǎng)點(diǎn)轉型的方向應該是，銀行根據客戶(hù)群分布、地區經(jīng)濟水平等特點(diǎn)，有針對性地設計不同的功能和環(huán)境布局，帶給客戶(hù)不一樣的體驗。要讓客戶(hù)在網(wǎng)點(diǎn)有“回到家、被服務(wù)”的感覺(jué)。 “創(chuàng )新可以發(fā)生在銀行的各個(gè)模塊中。”秦尚民說(shuō)。IBM認為銀行業(yè)的業(yè)務(wù)模式正在走向組件化，根據IBM提出的銀行業(yè)組件化業(yè)務(wù)模型（CBM），這些組件包括渠道模塊、產(chǎn)品模塊、流程處理模塊、風(fēng)險管理模塊、分析和基礎設施等六大模塊。 實(shí)際上，中國銀行業(yè)在不同模塊已經(jīng)開(kāi)展了一系列創(chuàng )新。在渠道組件的服務(wù)創(chuàng )新方面，中國工商銀行建立了網(wǎng)上銀行和銀行呼叫中心，提供查詢(xún)、自助業(yè)務(wù)；在產(chǎn)品組件的產(chǎn)品創(chuàng )新方面，招商銀行率先推出了一卡通、一網(wǎng)通、信用卡及財富管理等新型金融產(chǎn)品，極大地促進(jìn)了其個(gè)人金融業(yè)務(wù)的增長(cháng)。在產(chǎn)品組件的業(yè)務(wù)流程創(chuàng )新方面，交通銀行通過(guò)制定產(chǎn)品管理戰略，組建產(chǎn)品管理流程和產(chǎn)品創(chuàng )新平臺，加速金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣。在流程組件的業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新方面，中國建設銀行2005年完成核心銀行業(yè)務(wù)系統的改造，建立了一體化核心銀行業(yè)務(wù)處理模式，增強了產(chǎn)品和服務(wù)支持能力。在基礎設施組件的IT模式創(chuàng )新方面，中國工商銀行創(chuàng )新性地將省級（上海）數據中心模式建設成為全國數據大集中模式，提高了風(fēng)險管理能力，降低了系統的總體擁有成本。 現在，中國銀行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入后WTO時(shí)代。中國銀行業(yè)將在2006年11月全面對外資開(kāi)放，市場(chǎng)競爭環(huán)境將發(fā)生很大的變化。對于中國銀行業(yè)而言，面對新的競爭格局以及股份制改造課題，創(chuàng )新是唯一的選擇。“后WTO時(shí)代，銀行要改善客戶(hù)體驗，必然涉及業(yè)務(wù)、應用、IT基礎結構的創(chuàng )新。IBM希望能夠成為銀行業(yè)的最佳合作伙伴。”秦尚民說(shuō)。 （計算機世界報 2006年04月03日 第12期 A26、A27）
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