上世紀50年代，施樂(lè )（Xerox）發(fā)明了復印機，在隨后的幾十年間,通過(guò)技術(shù)壁壘和專(zhuān)利保護，施樂(lè )幾乎成為復印機行業(yè)的代名詞。在施樂(lè )占據市場(chǎng)統治地位的時(shí)候，市場(chǎng)內外的虎視眈眈者不乏其數，都打算從復印機市場(chǎng)分一瓢羹。然而，歷數包括IBM、柯達（Kodak）在內的爭奪者均以失敗告終，只有佳能（Canon）突出重圍，以弱勝強、以小搏大，一舉顛覆了施樂(lè )龍頭老大的地位。
時(shí)至今日，佳能扳倒施樂(lè )已成為戰略創(chuàng )新研究領(lǐng)域的經(jīng)典案例。從這個(gè)案例中，我們可以思考兩個(gè)問(wèn)題：其一，小企業(yè)、新企業(yè)如何向市場(chǎng)領(lǐng)先者發(fā)起挑戰并取勝？其二，市場(chǎng)領(lǐng)先者又該如何未雨綢繆，在內部開(kāi)拓新的成長(cháng)方向？
隨著(zhù)時(shí)間的推移，一個(gè)行業(yè)的戰略定位空間遲早會(huì )被紛至沓來(lái)的同行填滿(mǎn)，如何發(fā)現行業(yè)戰略定位空間中的空缺，并使之發(fā)展成為大眾市場(chǎng)，這正是戰略創(chuàng )新的研究課題。
在談及創(chuàng )新時(shí)，大家往往把它想作靈光一現的偶發(fā)事件，然而對組織來(lái)說(shuō)，需要的是在系統的方法論指導下一步步達成創(chuàng )新。以下將從5個(gè)不同的視角，系統地思考戰略創(chuàng )新。
創(chuàng )新的對象：把非客戶(hù)變成客戶(hù)
傳統的商業(yè)思維認為，企業(yè)需要挖掘出目標人群的獨特需求，提供滿(mǎn)足目標人群的產(chǎn)品和服務(wù)，由此實(shí)現利潤最大化。而為了在需求日趨同質(zhì)化的客戶(hù)中甄別出自己的客戶(hù)群，企業(yè)通常會(huì )根據年齡、性別、收入、地理位置、職業(yè)等因素對客戶(hù)進(jìn)行劃分，從而找到自己的細分市場(chǎng)。這種理念主要是基于一種假設，即公司只能專(zhuān)注在目標客戶(hù)的特定需求上，才能更好地理解他們的需求并提供最好的服務(wù)。專(zhuān)注于特定的用戶(hù)群及其特定需求上固然沒(méi)有錯，但這樣做會(huì )出現兩個(gè)弊端：1.同行之間的戰略趨同：各個(gè)廠(chǎng)家所強調的性能多為相似的或可模仿的，導致創(chuàng )新的折舊率加快，創(chuàng )新所實(shí)現的價(jià)值日漸縮小。2.忽視了非用戶(hù)：這點(diǎn)更為重要，因為非用戶(hù)的數量往往遠大于目標客戶(hù)。如果能夠甄別并吸引非用戶(hù)，尋找各類(lèi)非用戶(hù)的需求共性，然后通過(guò)共性的最大化將他們變成自己的用戶(hù)，這帶來(lái)的效益獎遠遠大于僅為已有的客戶(hù)提供服務(wù)。
事實(shí)上，對主流客戶(hù)的市場(chǎng)調查經(jīng)常是不可信的。一方面，客戶(hù)不知道他所不知道的。在汽車(chē)出現之前，調查那些馬車(chē)的乘坐者：“你想要什么樣的車(chē)？”大多數人的回答會(huì )是：“最快 的馬車(chē)?！绷硪环矫?，主流客戶(hù)對產(chǎn)品的使用會(huì )形成習慣，長(cháng)此以往，會(huì )把不習慣變成習慣。比如，廚房用具廠(chǎng)商如果想要創(chuàng )新，就不應調查作為主流客戶(hù)的女性，因為女性在廚房作業(yè)已經(jīng)形成了習慣。要創(chuàng )新，就要調查廚房外的男性，從旁觀(guān)者的角度來(lái)看，廚房的問(wèn)題才容易暴露出來(lái)。
當我們從判斷誰(shuí)是我們的用戶(hù)到分析誰(shuí)不是我們的用戶(hù)時(shí)，市場(chǎng)的空間就被撐開(kāi)了。佳能在思考如何從復印機市場(chǎng)中占據份額的時(shí)候，首先對施樂(lè )產(chǎn)品進(jìn)行了研究：不光走訪(fǎng)施樂(lè )的用戶(hù)，了解他們對現有產(chǎn)品不滿(mǎn)意的地方；同時(shí)也走訪(fǎng)沒(méi)有買(mǎi)過(guò)施樂(lè )復印機的企業(yè)，尋找沒(méi)有買(mǎi)的原因。對佳能來(lái)說(shuō)，找出施樂(lè )產(chǎn)品的不盡如人意之處，便意味著(zhù)機會(huì )。
最后，佳能發(fā)現，施樂(lè )的大型復印機造價(jià)昂貴，一家公司多半只能擁有一臺，使用上相當不便利。于是，佳能根據這些不足之處所反映出來(lái)的需求缺口，給出了自己的解決方案：設計一個(gè)小型復印機，造價(jià)降低十倍、二十倍；簡(jiǎn)單易用，每個(gè)辦公室甚至個(gè)人都可以擁有一臺。
當IBM、柯達試圖向施樂(lè )發(fā)起挑戰時(shí)（IBM和柯達分別于1970年和1975年推出復印機），都采用了相同或相似的戰略定位來(lái)爭奪相同或相似的細分市場(chǎng)，這種克 隆戰略因其趨同性必然失敗。反觀(guān)佳能，則將目光從大企業(yè)用戶(hù)身上移開(kāi)，選擇中小型企業(yè)和個(gè)人用戶(hù)作為目標市場(chǎng)，強調不同于施樂(lè )的質(zhì)量和價(jià)格利益，不斷滲透復印機市場(chǎng)，最終發(fā)展成為全球銷(xiāo)量最大的市場(chǎng)領(lǐng)先者。
縱觀(guān)商界，這類(lèi)從非客戶(hù)身上找到“藍?！钡陌咐缺冉允?。
2006年11月，任天堂（Nintendo）發(fā)布Wii，憑借與競爭對手截然不同的游戲理念，創(chuàng )下視頻游戲機銷(xiāo)售速度最快的記錄，一舉打破與索尼（Sony）、微軟（Microsoft）平分秋色的格局。
對于視頻游戲公司來(lái)說(shuō)，鐵桿的消費者就是渴望在游戲里尋求夢(mèng)幻體驗的年輕人。為此，游戲機制造公司無(wú)不竭力提供更快的CPU和圖形處理器，以支持那些有身臨其境之感的復雜游戲。任天堂的做法則顛覆了“傳統思路”（也就是從特定的目標人群上挖取最大利潤），轉而強調各個(gè)用戶(hù)群體之間的共同需求。它特別鎖定那些非游戲玩家，比如老年人、婦女、庭用戶(hù)以及其它為鐵桿游戲迷所不屑的用戶(hù)，尋找他們對視頻游戲的共同需求。由此，任天堂打破了游戲機革新和芯片之間的特有聯(lián)系，讓W(xué)ii成為一種家庭的、集體的、社會(huì )性的娛樂(lè )項目，而不再只游戲發(fā)燒友的專(zhuān)利。
在美國民航領(lǐng)域遍地哀鴻的背景下，美國西南航空公司（Southwest Airlines）得以連年盈利，同樣是因為在“非客戶(hù)”身上發(fā)現了“藍?！保褐婚_(kāi)設短途的點(diǎn)對點(diǎn)航線(xiàn)，時(shí)間短，班次密集，價(jià)格便宜，吸引了每天需要穿行于美國各大城市的上班族棄用了自駕或火車(chē)的通勤方式，成為民航服務(wù)的消費者。
創(chuàng )新的方向：著(zhù)眼當下還是著(zhù)眼未來(lái)？
如果讓你為老年人設計一款手機，你會(huì )如何設計？根據老年人的特點(diǎn)，你可能會(huì )考慮：屏幕做大；聲音放大；每個(gè)按鍵接通不同的通話(huà)者；語(yǔ)音輸入，最好還能識別方言……如果你這樣想，一出手就全錯了。
回頭看諾基亞（Nokia），在蘋(píng)果（Apple）的iPhone橫空出世之前，該公司只是每年根據不同的細分市場(chǎng)會(huì )推出幾十款手機。不能說(shuō)諾基亞沒(méi)有創(chuàng )新，但為什么這些創(chuàng )新沒(méi)有帶來(lái)對等的回報？
根據科技公司iSuppli的拆解，一只售價(jià)600美元的iPhone4的制造成本大約188美金，來(lái)自韓國、美國、德國的芯片供應商，拿走了其中40%的價(jià)值；負責最后組裝的富士康，只得到6.54美元，占這120美金的4%還不到。
如果對整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈做價(jià)值分解，從最初的原材料供應商到品牌，我們會(huì )發(fā)現：價(jià)值的分配在不同價(jià)值鏈之間是不對等的。而且隨著(zhù)行業(yè)趨勢的變化，價(jià)值會(huì )在價(jià)值鏈之間轉移。
以IBM為例，早期計算機行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中，主要有操作系統、芯片、組裝三個(gè)環(huán)節。過(guò)去外殼最賺錢(qián)，所以IBM放棄了自己的操作系統OS/2，改做組裝。隨著(zhù)行業(yè)的演變，操作系統的價(jià)值越來(lái)越大，硬件的價(jià)值越來(lái)越小，于是IBM在1993年將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從硬件轉向軟件和服務(wù)——同年上任的CEO郭士納（Louis Gerstner）則是IBM有史以來(lái)第一個(gè)計算機行業(yè)之外的領(lǐng)導。1995年，郭士納以35億美元強行吞并Lotus（蓮花）公司，造就了軟件史上最大的并購案，帶領(lǐng)公司向軟件市場(chǎng)發(fā)動(dòng)總攻，并一舉拿下企業(yè)網(wǎng)絡(luò )場(chǎng)。2002年，IBM收購普華永道（PwC, PricewaterhouseCoopers）的咨詢(xún)部門(mén)；2004年，IBM將其個(gè)人電腦業(yè)務(wù)ThinkPad出售給聯(lián)想（Lenovo）。
縱觀(guān)IBM的企業(yè)史可以看出，這家公司的卓越和長(cháng)青，與其對于行業(yè)價(jià)值分配的敏銳反應密切相關(guān)。而價(jià)值轉移的共同規律在于，隨著(zhù)硬件越來(lái)越同質(zhì)化，價(jià)值會(huì )從硬件轉向軟件。（參見(jiàn)附圖1）
手機的今天就是計算機的昨天。諾基亞的創(chuàng )新沒(méi)有得到回報，正是因為其創(chuàng )新點(diǎn)的價(jià)值已經(jīng)轉移到了別處，它所下力氣的硬件，價(jià)值已經(jīng)很薄了。
同理，在為老年人設計手機時(shí)，如果硬件價(jià)值所剩無(wú)幾，這就要判斷價(jià)值轉移到哪里去了，才能選定值得下功夫的地方。比方說(shuō)，圍繞老年人的生活，舉凡掛號預約、繳水電煤等費用、遠程醫療、社交等事務(wù)活動(dòng)都可以在手機上實(shí)現。在了解了行業(yè)價(jià)值轉移的規律之后，設計商業(yè)模式時(shí)，創(chuàng )新點(diǎn)就不一樣了。
所有創(chuàng )新，首先要判斷創(chuàng )新點(diǎn)有沒(méi)有價(jià)值。要把創(chuàng )新投入價(jià)值鏈最有價(jià)值的環(huán)節，才能期待創(chuàng )新能帶來(lái)源源不斷的利潤。而價(jià)值鏈最有價(jià)值的環(huán)節，不是以今天的視角來(lái)看，而是要站在未來(lái)看現在。一個(gè)好的冰球運動(dòng)員也許跑得夠快，而一名優(yōu)秀的冰球運動(dòng)員則會(huì )判斷冰球的下個(gè)位置。有價(jià)值的創(chuàng )新點(diǎn)就在冰球的下一個(gè)位置。
創(chuàng )新的路徑：持續性創(chuàng )新VS.顛覆性創(chuàng )新
在產(chǎn)品生命周期曲線(xiàn)上，企業(yè)大多有一種沖動(dòng)，偏好將產(chǎn)品、服務(wù)推向“東北角”。這也反映出企業(yè)傳統的戰略思維，習慣于圍繞主流客戶(hù)所珍視的性能，以對產(chǎn)品和服務(wù)做功能提升。
比如施樂(lè )，它的主流客戶(hù)是大企業(yè)，所以就針對大企業(yè)對復印的需求：速度快、分頁(yè)裝訂，不斷地做產(chǎn)品和服務(wù)的性能提升。這樣的創(chuàng )新即“持續性創(chuàng )新”。
另外來(lái)看磁盤(pán)驅動(dòng)這個(gè)有趣的行業(yè)。從生產(chǎn)14英寸盤(pán)的溫徹斯特（Winchester），到生產(chǎn)8英寸盤(pán)的昆騰（Quantum），再到5.25英寸盤(pán)的希捷（Seagate）、3.5英寸盤(pán)的康納（Conner），始終沒(méi)有一家公司能維持領(lǐng)先地位，總是不斷有競爭者取而代之。
我們往往相信一個(gè)假設，后進(jìn)者得以超越領(lǐng)先者前提是提供了更好的產(chǎn)品與服務(wù)性能。然而，當14英寸硬盤(pán)被8英寸盤(pán)替代，8英寸硬盤(pán)又被5.25英寸硬盤(pán)替代……，一代代產(chǎn)品更迭中，性能（容量和速度）事實(shí)上卻是一個(gè)比一個(gè)差。為什么更差的產(chǎn)品卻能把更好的替代掉？
其中的奧秘在于：替代性產(chǎn)品所立足的市場(chǎng)不同。14英寸的主流客戶(hù)是大型機用戶(hù)，其創(chuàng )新的目標是不斷滿(mǎn)足大型機用戶(hù)的需求。但由于技術(shù)的迅速進(jìn)展，促使“產(chǎn)品性能提升的速度”往往快于“用戶(hù)的期望值”（亦即產(chǎn)品不僅滿(mǎn)足了客戶(hù)的需求，而且超越了其需求），便在市場(chǎng)上造成了一個(gè)“不需要用到性能那么強的產(chǎn)品”的缺口，給了競爭者可趁之機。
8英寸盤(pán)同樣是瞄準磁盤(pán)驅動(dòng)的主流客戶(hù)，但是如果在產(chǎn)品服務(wù)性能（渠道、品牌、技術(shù)）尚未能與市場(chǎng)領(lǐng)先者相較量之前就貿然進(jìn)攻，勢必無(wú)功而返。因此，8英寸盤(pán)生產(chǎn)商關(guān)注的焦點(diǎn)不是要去到哪里，而是能立足于哪里。一旦找到了領(lǐng)導廠(chǎng)商所放棄或忽略的非主流市場(chǎng)，在其中站穩腳跟之后，再通過(guò)產(chǎn)品服務(wù)性能的持續創(chuàng )新，最終攻入主流市場(chǎng)。
同樣的狀況，佳能在潛入施樂(lè )所控制的大企業(yè)復印機租賃業(yè)務(wù)之前，選擇的立足點(diǎn)便是主流市場(chǎng)的空缺——小企業(yè)和個(gè)人復印機銷(xiāo)售市場(chǎng)。一方面，佳能的技術(shù)、品牌、渠道等核心競爭能力，完全不能與施樂(lè )抗衡；另一方面，施樂(lè )當時(shí)的創(chuàng )新目標是針對大企業(yè)所珍視的性能做提升，佳能所立足的市場(chǎng)很可能遭到它的漠視。
西南航空也復制了類(lèi)似的成功路徑。當傳統航空運輸業(yè)還沿襲“軸輻路網(wǎng)模型”（Hub and Spoke Model；由樞紐機場(chǎng)為中心，向外聯(lián)結各地）時(shí)，西南航空避開(kāi)了與美國各大航空公司的正面交鋒，獨辟蹊徑創(chuàng )造點(diǎn)對點(diǎn)（point to point）的運營(yíng)模式：開(kāi)辟300英里的短途航線(xiàn)，瞄準平時(shí)不乘飛機、以汽車(chē)或火車(chē)為交通工具的用戶(hù)。
與此同時(shí)，西南航空也對運營(yíng)成本進(jìn)行了重新設計：只采用同一款機型（波音-737）；砍掉中間商，不在公共訂 票系統中設置購票窗口，用戶(hù)只能從公司網(wǎng)站上購票；乘客不安排座位，先到先坐，加快周轉時(shí)間；落地便宜的機場(chǎng)；以一杯水一袋花生代替傳統的飛機餐。而當省下的成本帶給客戶(hù)的回報是更便宜的票價(jià)、更有效率的運營(yíng)，自然大受市場(chǎng)歡迎。
從上述例子我們看到，無(wú)論是8英寸盤(pán)、佳能復印機還是西南航空的點(diǎn)對點(diǎn)航線(xiàn)，他們的產(chǎn)品服務(wù)性能都無(wú)法與市場(chǎng)領(lǐng)先者媲美，也不是主流客戶(hù)所需要的最好性能，卻因為提供的性能“足夠好”，剛剛能滿(mǎn)足其所立足市場(chǎng)的需求，同時(shí)價(jià)格上的競爭力又為他們加了分，最終得以擊敗強敵（參見(jiàn)附圖2）。
總結起來(lái)，顛覆性創(chuàng )新者有如下兩個(gè)特點(diǎn)：1.出身貧寒：在滿(mǎn)足主流客戶(hù)所珍視的性能上，顛覆性創(chuàng )新者所擁有的產(chǎn)品性能并不怎么樣；但相對非主流客戶(hù)，其產(chǎn)品性能又足夠好。2.商業(yè)模式具有延展性：先以全新的商業(yè)模式立足非主流市場(chǎng)后，再不斷對其進(jìn)行優(yōu)化，最終發(fā)展成為兩種商業(yè)模式在主流市場(chǎng)的競爭。正是憑借足夠好的性能和全新的商業(yè)模式，新興進(jìn)入者才能以弱勝強、以小搏大，顛覆市場(chǎng)領(lǐng)先者的統治地位（參見(jiàn)附圖3）。
創(chuàng )新的形式：價(jià)值最大化而非功能最大化
由上可知，在產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)濟思維中，企業(yè)往往習慣于追求功能的最大化，最終落入盲目提升性能的陷阱，漠視了消費者的真正需求。因此，接下來(lái)要談的是“功能”與“價(jià)值”這兩個(gè)完全不同的概念：功能是圍繞產(chǎn)品而言的，價(jià)值則是圍繞用戶(hù)的。功能的最大化不等于價(jià)值的最大化，就好像消費者關(guān)心的到底是電動(dòng)鉆機的功能越來(lái)越厲害呢，還是他迫切需要在墻上鉆出來(lái)的那個(gè)孔？
先看看芝加哥公牛隊（Chicago Bulls）的例子。在飛人喬丹（Michael Jordan）在的日子里，公牛隊在1991到1998年間，6次捧起全聯(lián)盟總冠軍獎杯。在競技體育俱樂(lè )部的運作模式中，勝負對于一個(gè)俱樂(lè )部的財務(wù)狀況影響重大。奇怪的是，喬丹退役之后，盡管球場(chǎng)上公牛隊雄風(fēng)不再，其俱樂(lè )部的財務(wù)狀況仍然是最好的。10場(chǎng)比賽輸掉8場(chǎng)，俱樂(lè )部仍然有錢(qián)入賬。
事實(shí)上，公牛隊老板杰里?雷恩斯多夫（Jerry Reinsdorf）一直在思考，為什么競技體育只能靠輸贏(yíng)？可以不可以改變競技體育的運作模式，讓球迷進(jìn)球場(chǎng)不光看輸贏(yíng)，而是度過(guò)一段開(kāi)心的時(shí)光。
比如同樣是想在球賽中為甜麥圈的產(chǎn)品做廣告，傳統的做法是在球場(chǎng)的大屏幕上一閃而過(guò)，效果極差，公牛隊則每有創(chuàng )新之舉。首先，它在入場(chǎng)時(shí)，發(fā)給每個(gè)球迷一張印有一串號碼的小卡片。等到中場(chǎng)休息時(shí)，派出身著(zhù)不同顏色甜麥圈戲服的演員下場(chǎng)賽跑，每套戲服都繡有背號，球迷卡片上的號碼如果與跑第一的演員背號相同，可以去指定店免費領(lǐng)取兩個(gè)甜麥圈。由于賽跑現場(chǎng)極具戲劇效果、快慢錯落，不同顏色的甜麥圈各自都有觀(guān)眾陣營(yíng)為之歡呼雀躍，現場(chǎng)熱鬧非凡。
通過(guò)引入娛樂(lè )元素，雷恩斯多夫不但避開(kāi)了競技體育主要憑藉戰績(jì)、勝負來(lái)與不同俱樂(lè )部爭奪球迷的模式，還提升了俱樂(lè )部的競爭力，讓公牛隊的賽事成為足以與芝加哥當地劇場(chǎng)、電影院等其它娛樂(lè )方式搶觀(guān)眾的場(chǎng)合。
另一個(gè)更為成功的例子來(lái)自太陽(yáng)馬戲團（Cirque du Soleil）。這個(gè)創(chuàng )建于1984年的團體，從事著(zhù)已然黯淡的馬戲行業(yè)。然而，近30年間，大約有7000萬(wàn)人觀(guān)看過(guò)他們的演出，其團隊規模也擴張到來(lái)自40多個(gè)國家的3500人。太陽(yáng)馬戲團如何改變了一個(gè)夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)？其創(chuàng )始人兼CEO蓋?拉里貝特（Guy Laliberte）拉過(guò)手風(fēng)琴、踩過(guò)高蹺、還會(huì )吞火。這個(gè)執著(zhù)的民間藝術(shù)家保留了馬戲行業(yè)刺激、冒險又華麗炫目的特點(diǎn)，同時(shí)加以重新包裝，將這個(gè)古老的行業(yè)帶入現代商業(yè)領(lǐng)域。
有別于傳統馬戲表演是以動(dòng)物為主，太陽(yáng)馬戲團的演出集中在藝人身上。小丑、大力士、空中飛人輪番上場(chǎng)，在光怪陸離的世界中，講述一個(gè)完整、奇幻的主題故事。他們的表演糅合了街頭表演、芭蕾舞、搖滾樂(lè )等不同的藝術(shù)風(fēng)格，以一幕歌舞劇的形式呈現，連配樂(lè )也堅持現場(chǎng)演奏，因而目標客戶(hù)也從單純的小孩子，延伸到更多的成年人。
這種通過(guò)對所有行業(yè)內外競爭要素的重新組合，不但形成了太陽(yáng)馬戲團獨特的價(jià)值主張，更是其商業(yè)模式創(chuàng )新的核心。整體而言，太陽(yáng)馬戲團是以劇目的編排和組織為核心競爭力，而非傳統馬戲團所專(zhuān)精的動(dòng)物馴養和維護；其競爭手段也從驚險的技能、諧趣的成分，轉為對音樂(lè )、舞蹈、舞美元素的精致化，通過(guò)對傳統馬戲競爭要素的剔除、減少，并增加、創(chuàng )造新的競爭要素（參見(jiàn)附圖4），太陽(yáng)馬戲團描繪出全新的價(jià)值曲線(xiàn)（參見(jiàn)附圖5），最終改變了馬戲行業(yè)的規則。
企業(yè)如何擺脫血腥競爭的束縛、發(fā)現藍海？如何成為行業(yè)規則的制定者而非遵循者？從芝加哥公牛隊和太陽(yáng)馬戲城的案例中可以窺得，他們都設法在行業(yè)邊界之外尋找機會(huì )，從價(jià)值最大化入手而非功能最大化，發(fā)現能夠代表真正的價(jià)值創(chuàng )新的處女地，從而甩開(kāi)以往的競爭對手，使競爭成為無(wú)關(guān)因素。
創(chuàng )新的視野：與對手合作，營(yíng)造生態(tài)圈
最后再回到佳能和施樂(lè )的案例。當佳能走訪(fǎng)了復印機的主流用戶(hù)與非主流用戶(hù)，確定了立足市場(chǎng)之后，它之所以并未貿然殺入復印機市場(chǎng)，主要是在考慮這樣一個(gè)問(wèn)題：市場(chǎng)競爭是動(dòng)態(tài)的，假如佳能立即生產(chǎn)出小型復印機，施樂(lè )一定會(huì )發(fā)起反擊。畢竟以施樂(lè )當時(shí)在技術(shù)、品牌和渠道上優(yōu)勢，要在小型復印機市場(chǎng)再次占據主導地位，絕非難事。因此，選定立足市場(chǎng)之后，佳能的下一步便是營(yíng)造一種環(huán)境來(lái)保護自己。
在設計出產(chǎn)品之后，佳能找到日本東芝（Toshiba）、美能達（Minolta）、理光（Ricoh）等廠(chǎng)商，向他們溝通小型復印機產(chǎn)品的概念和未來(lái)，闡述彼此合作的市場(chǎng)前景，同時(shí)為了保證主導地位，還建議這些廠(chǎng)商略去研發(fā)階段，直接從佳能取得銷(xiāo)售許可。最終，十來(lái)個(gè)日本廠(chǎng)家形成了一個(gè)聯(lián)盟，共同推廣分散復印的概念，市場(chǎng)就一下子做起來(lái)了。
這個(gè)案例說(shuō)明了，未來(lái)的商業(yè)模式將是生態(tài)圈的競爭，傳統商業(yè)模式拼的是企業(yè)內部的核心競爭力，能不能比別人做得更好，當上升到生態(tài)圈競爭的時(shí)候，就不是問(wèn)“是否比別人玩得更好”而是問(wèn)“在和誰(shuí)一塊兒玩”。
傳統商業(yè)玩的是零和游戲，我的產(chǎn)品或服務(wù)的增值，就意味著(zhù)競爭對手的損失，勝利永遠只屬于一方。但在行業(yè)邊界越來(lái)越模糊的今天，企業(yè)需要以更寬容的心態(tài)和更寬闊的視野來(lái)看待競爭，與行業(yè)內主要競爭對手的合作^往往能開(kāi)創(chuàng )出另一片施展拳腳的新天地。
比如中國的牛奶行業(yè)，各大乳業(yè)公司視對方為主要競爭對手，在產(chǎn)品、市場(chǎng)、渠道等方面短兵相接。然而，如果考慮到中國目前人均奶制品的消費量，只相當于世界平均水平的幾十分之一，各大乳業(yè)公司就應該聯(lián)手培育市場(chǎng)，共同規范行業(yè)標準，使牛奶產(chǎn)業(yè)未來(lái)有更大的發(fā)展。
身處在同一行業(yè)的企業(yè)，往往懷抱著(zhù)共同的理想，如果有足夠的胸懷，結成聯(lián)盟共同把市場(chǎng)做大，將最終實(shí)現行業(yè)結構的改善和共同利益的最大化。（參見(jiàn)附圖6）
文/廖建文 長(cháng)江商學(xué)院戰略創(chuàng )新與創(chuàng )業(yè)管理實(shí)踐教授、高層管理教育項目副院長(cháng)
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