一家從事專(zhuān)業(yè)軟件開(kāi)發(fā)的高科技公司，最近在考慮啟動(dòng)知識管理項目。對于這家公司來(lái)說(shuō)，知識管理不是一個(gè)新名詞了。2003年，企業(yè)的一位負責研發(fā)的項目經(jīng)理就在很多場(chǎng)合向公司各層面介紹過(guò)這個(gè) 概念，甚至還約了幾位同事在公司內部做了一個(gè)簡(jiǎn)單的BBS，請大家共享軟件編程工作中的經(jīng)驗和技巧。開(kāi)始階段，大家都很積極的參與進(jìn)來(lái)，可沒(méi)過(guò)幾個(gè)月，這BBS就變得悄無(wú)聲息了。
當年的項目經(jīng)理，現在已經(jīng)升格為負責產(chǎn)品研發(fā)的副總裁，回頭看2年前自己?jiǎn)?dòng)的這個(gè)BBS，已經(jīng)有10個(gè)月沒(méi)有新的文檔更新了。最近這位副總裁決心從公司層面來(lái)推動(dòng)一個(gè)全員參與的知識管理項目。他擔心的是，這次項目會(huì )不會(huì )再重蹈覆轍呢？
階段分析
知識管理項目，通?？梢苑譃樗拇箅A段，即知識管理規劃、知識梳理、系統選型與實(shí)施、持續改進(jìn)。在項目各階段，企業(yè)都可能面臨各種風(fēng)險，在討論這些風(fēng)險之前，我們先看看這四大階段，企業(yè)都要做哪些工作。
在知識管理規劃階段，企業(yè)面臨三項主要工作。一是明細未來(lái)的發(fā)展戰略，總結企業(yè)的核心成功要素，判斷知識管理的支撐點(diǎn)。比如，以產(chǎn)品研發(fā)為主的企業(yè)，知識管理主要應用在研發(fā)部門(mén)；以銷(xiāo)售導向、終端控制為主的銷(xiāo)售型企業(yè)，其知識管理的核心應用應當在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)；以客戶(hù)服務(wù)為導向的服務(wù)業(yè)，知識管理有助于提高對客戶(hù)知識的管理和客戶(hù)服務(wù)經(jīng)驗的管理。不同企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、發(fā)展戰略、關(guān)鍵成功要素決定了知識管理的總體戰略和核心應用。二是制定知識管理藍圖。知識管理藍圖幫助企業(yè)明確開(kāi)展知識管理工作的知識藍圖、管理藍圖、IT藍圖、文化藍圖。這為企業(yè)的KM工作明確了總體的發(fā)向。三是企業(yè)知識管理的計劃分解。這幫助企業(yè)解決在什么時(shí)間投入哪些資源實(shí)現什么目標的問(wèn)題。
在知識梳理階段，企業(yè)面臨四項工作。一是業(yè)務(wù)流程梳理。首先必須從核心業(yè)務(wù)和管理流程的梳理開(kāi)始，明確企業(yè)關(guān)鍵流程。這有助于之后知識內容分析，這項工作的成果是企業(yè)的總體流程體系。二是知識內容分析?；跇I(yè)務(wù)流程梳理，分析與判斷流程關(guān)鍵點(diǎn)上的顯性與隱形知識，這項工作涉及到與業(yè)務(wù)流程各節點(diǎn)的員工的多次訪(fǎng)談與交流，分析他們在工作過(guò)程中產(chǎn)生或總結的知識內容在知識內容分析階段，企業(yè)還應當制定知識分類(lèi)的原則，構建知識分類(lèi)體系。通過(guò)上述流程梳理和知識內容分析的工作，企業(yè)即可構建知識網(wǎng)絡(luò )圖和知識歷程圖。
在系統選型與實(shí)施階段，企業(yè)必須根據知識管理規劃的藍圖和知識梳理的成果，選擇合適的軟件系統進(jìn)行支撐。系統選型前還需要判斷是購買(mǎi)成形的商用軟件還是自行設計定制軟件。在選擇軟件系統實(shí)施公司時(shí)，必須考慮的要素包括：（1）投標人的資格與資信，如投標人自身規模和實(shí)力，投標人是否具有成熟的項目相關(guān)軟件產(chǎn)品等；（2）投標人在的客戶(hù)情況，如投標公司的客戶(hù)數量及相應名單，投標人是否擁有大型企業(yè)集團軟件項目的經(jīng)驗；（3）投標人的相關(guān)項目實(shí)施方法，如投標人關(guān)于信息系統開(kāi)發(fā)、實(shí)施的方法，完整的項目實(shí)施計劃等；（4）投標人對項目實(shí)施的相關(guān)風(fēng)險認識，如判斷投標人不太成功的軟件項目；（5）系統的技術(shù)性能，如系統是否存在用戶(hù)限制，產(chǎn)品成熟穩定性等；（6）系統的功能特性，如信息發(fā)布、文檔管理、文檔檢索等；（7）項目開(kāi)發(fā)和實(shí)施服務(wù)，如投標人對項目需求的理解程度，項目開(kāi)發(fā)和實(shí)施團隊情況，投標人對該項目的承諾等。通過(guò)綜合分析產(chǎn)品和實(shí)施方的能力，最終確定KM系統的合作方，開(kāi)展實(shí)施工作。
風(fēng)險分析
KM系統實(shí)施完畢，并不代表KM項目的結束，企業(yè)還需要開(kāi)展持續改進(jìn)工作。在這個(gè)階段，企業(yè)需要隨時(shí)監控業(yè)務(wù)流程的運作、軟件系統的效率、企業(yè)文化的塑造、專(zhuān)業(yè)人才隊伍的維護與激勵等情況。以業(yè)務(wù)流程的持續改進(jìn)為例，企業(yè)在一定的時(shí)間段內可以針對現有的所有流程進(jìn)行分析，挑選問(wèn)題、抱怨最大的流程進(jìn)行重點(diǎn)分析和改進(jìn)。以專(zhuān)業(yè)人才隊伍的維護為例，KM項目結束后，一批經(jīng)過(guò)歷練的經(jīng)驗豐富的管理和業(yè)務(wù)人才需要以新的、非項目形式的管理和激勵方式。這些工作均納入到持續改進(jìn)階段逐步完成。
知識管理項目的四個(gè)階段，蘊含著(zhù)各種風(fēng)險。我們從企業(yè)的五大管理要素模型（戰略、組織、績(jì)效、流程、文化）對這些風(fēng)險展開(kāi)描述和解析。表1描述了這些風(fēng)險。
表1：知識管理項目各階段的風(fēng)險
戰略支撐風(fēng)險
風(fēng)險類(lèi)型
知識管理項目的四大階段
知識管理規劃
知識梳理
系統選型與實(shí)施
持續改進(jìn)
戰略
知識遴選風(fēng)險
項目控制風(fēng)險
戰略模糊風(fēng)險
組織
組織設計風(fēng)險
知識協(xié)同風(fēng)險
系統支撐風(fēng)險
組織渙散風(fēng)險
績(jì)效
變革推進(jìn)風(fēng)險
制度保障風(fēng)險
制度保障風(fēng)險
人員流失風(fēng)險
流程
共識達成風(fēng)險
流程調整風(fēng)險
系統支撐風(fēng)險
持續發(fā)展風(fēng)險
文化
文化慣性風(fēng)險
知識共享風(fēng)險
系統使用風(fēng)險
文化弱化風(fēng)險
戰略支撐風(fēng)險：知識管理戰略規劃，必須從企業(yè)整體戰略出發(fā)。知識管理戰略規劃成果應當支撐企業(yè)戰略。企業(yè)面臨的風(fēng)險在于，如何形成支撐企業(yè)整體戰略的知識管理戰略。上文也提及，戰略重點(diǎn)決定了知識管理應用的重點(diǎn)。這也是體現KM項目的價(jià)值所在。起步階段的規劃失誤將直接導致知識管理走向失敗。
組織設計風(fēng)險：對于大型企業(yè)而言，知識管理工作需要一個(gè)專(zhuān)門(mén)的組織完成。知識規劃階段需要考慮該組織的架構及其團隊構成。不同的團隊構成會(huì )直接影響該組織對于知識管理的推動(dòng)力。
變革推進(jìn)風(fēng)險：企業(yè)順利開(kāi)展知識管理，必須將員工績(jì)效考核策略直接掛鉤。這對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jì)效考評的調整會(huì )受到既得利益者的反對，如何推動(dòng)這場(chǎng)變革，企業(yè)面臨很大的風(fēng)險。
共識達成風(fēng)險：企業(yè)內部不同部門(mén)和團隊，對于知識管理的理解、看法都不同。有些部門(mén)對此感到恐懼，擔心部門(mén)利益受損。這與大家對知識管理的認識程度差異密切相關(guān)。企業(yè)必須考慮如何讓知識管理在企業(yè)內部達成共識，讓所有人理解知識管理對于他們的意義和價(jià)值。
文化慣性風(fēng)險：企業(yè)原有的文化，有可能與知識管理不相匹配。企業(yè)需要逐步調整和塑造企業(yè)文化，以支撐知識管理工作的順利開(kāi)展。固有的企業(yè)文化存在一定時(shí)間的慣性，如何盡快調整文化的慣性，是企業(yè)面臨的一個(gè)挑戰。
知識遴選風(fēng)險：在知識梳理階段，如何選擇能夠支撐核心業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)開(kāi)展的知識，企業(yè)面臨知識遴選的風(fēng)險。若梳理的知識為非核心知識，則KM無(wú)助于企業(yè)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)的順利開(kāi)展，將導致企業(yè)員工對知識管理的不信任感增強。
知識識協(xié)同風(fēng)險：不同部門(mén)、團隊的知識，存在協(xié)同的風(fēng)險。在未實(shí)施知識管理前，不同部門(mén)之間的知識沒(méi)有缺乏正式的溝通渠道，很多企業(yè)存在“部門(mén)墻”。打破這堵墻，實(shí)現知識協(xié)調，會(huì )面臨各利益團體的挑戰。
流程調整風(fēng)險：知識梳理前，企業(yè)通常需要開(kāi)展流程梳理和調整的工作。明確核心業(yè)務(wù)和管理流程后，才能明確關(guān)鍵控制點(diǎn)上的知識。流程調整后，員工的工作方式和流程會(huì )發(fā)生改變。如何讓員工適應這種調整，企業(yè)需要做很多工作。
知識共享風(fēng)險：這是知識管理面臨的最大挑戰之一。在企業(yè)內部塑造知識共享的文化，讓所有員工積極主動(dòng)的共享他們的顯性知識和隱形知識，對于許多傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)是很難做到的。
項目控制風(fēng)險：企業(yè)在實(shí)施知識管理項目的過(guò)程中如何有效把握項目的進(jìn)程，如項目推進(jìn)組織不力、項目時(shí)間和進(jìn)度失控、實(shí)施成本超出預算、實(shí)施質(zhì)量難以保證等等。這是知識管理項目的控制風(fēng)險。
制度保障風(fēng)險：若企業(yè)只指望從技術(shù)上給知識管理提供支撐，而不能通過(guò)制度來(lái)保證企業(yè)知識管理活動(dòng)的進(jìn)行，進(jìn)而塑造新的企業(yè)文化，那企業(yè)知識管理活動(dòng)就存在失敗的風(fēng)險。知識管理項目的最終用戶(hù)是全體員工，讓如此眾多的最終用戶(hù)改變日常的工作習慣是一件工作很大而且困難的事情。如何讓員工能夠在工作中自覺(jué)地使用知識管理系統來(lái)貢獻和共享知識呢？除了系統使用方便、簡(jiǎn)單、有效，并且能夠滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)在知識管理方面的要求等技術(shù)因素之外，更為重要的是建立一套嚴格的管理制度進(jìn)行保證。
系統支撐風(fēng)險：挑選合適的知識管理系統軟件支持知識管理，存在系統支撐風(fēng)險，主要包括知識管理系統軟件本身存在的功能風(fēng)險以及企業(yè)選擇軟件時(shí)的選型風(fēng)險。軟件功能不符合企業(yè)需求、集成開(kāi)放性不足、成熟穩定性差強人意、缺乏軟件供應和服務(wù)商的評估手段、選型時(shí)無(wú)所適從、盲目決策等都會(huì )最終造成知識管理項目的失敗。
系統使用風(fēng)險：主要是指企業(yè)在知識管理軟件系統上線(xiàn)運行之后，企業(yè)員工卻不能經(jīng)常性地使用系統，也不能對知識管理系統進(jìn)行維護，從而難以保證知識管理系統中知識的數量和質(zhì)量，在“惡性循環(huán)”中使知識管理系統逐漸成為一個(gè)華而不實(shí)的擺設。
戰略模糊風(fēng)險：知識管理項目結束后，其他的戰略會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的推移逐步調整，知識管理戰略也需要緊密跟隨企業(yè)整體戰略做調整，否則很容易出現戰略模糊風(fēng)險，導致KM在支撐企業(yè)戰略方面力度不足。
組織渙散風(fēng)險：全職或兼職的知識管理團隊，在項目期間會(huì )投入很大的精力參與工作。進(jìn)入項目結束后的持續改進(jìn)期，團隊容易出現精力不集中，企業(yè)知識管理工作也面臨組織渙散的風(fēng)險。
人員流失風(fēng)險：知識管理項目結束后，一批專(zhuān)業(yè)的KM從業(yè)人員已經(jīng)成長(cháng)起來(lái)，企業(yè)必須采用一套好的績(jì)效管理體系維持這批專(zhuān)業(yè)人員的穩定性，否則企業(yè)將面臨KM專(zhuān)業(yè)人士的流失風(fēng)險。
持續發(fā)展風(fēng)險：主要是指企業(yè)對知識管理的長(cháng)期變革特性認識不足，以為只要軟件系統上線(xiàn)，項目就大功告成了，從而給企業(yè)的知識管理帶來(lái)了一個(gè)發(fā)展中的風(fēng)險問(wèn)題。知識管理技術(shù)在發(fā)展，企業(yè)對知識管理的需求也在不斷變化，如果以靜態(tài)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看待知識管理項目，則難以從知識管理中充分“榨取”效益，也不能使知識管理在企業(yè)中得到持續推廣。隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展、流程的調整，企業(yè)的知識管理工作需要進(jìn)一步提升。
文化弱化風(fēng)險：企業(yè)的文化需要不斷塑造和加強，否則會(huì )逐步弱化，企業(yè)員工的知識共享文化和精神也容易逐步淡化。企業(yè)需要采取各種措施，做大量企業(yè)文化強化的工作，保證良好的企業(yè)文化指導和影響企業(yè)所有員工的行為方式。
如何控制
如何控制上述風(fēng)險：
1．持續回顧企業(yè)戰略
在進(jìn)行知識管理工作時(shí)，應當不斷回顧企業(yè)的整體戰略。事實(shí)上，企業(yè)任何工作的開(kāi)展，都應該從戰略角度出發(fā)。知識管理項目也不例外。在知識管理規劃期間，必須考慮知識管理如何支撐戰略。企業(yè)必須分析自身的戰略定位及其存在的差距，并研究知識管理對于彌補這個(gè)差距的意義和價(jià)值。比如建筑施工企業(yè)未來(lái)的戰略定位于拓展到建筑設計領(lǐng)域，那么知識管理可以幫助從知識儲備、人才招聘與維系等方面著(zhù)力支撐這個(gè)戰略。
在KM項目推進(jìn)過(guò)程中，企業(yè)也必須回顧其戰略，作為整個(gè)工作的指導方向。比如在知識梳理階段，必須重點(diǎn)梳理和分析與戰略競爭能力緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)或職能部門(mén)的知識。在系統選型時(shí)，必須考慮戰略業(yè)務(wù)拓展的影響，保證KM系統能夠支撐業(yè)務(wù)的拓展，并挑選地位相當的合作伙伴。在持續改進(jìn)階段，企業(yè)的戰略可能發(fā)生調整，知識管理各項工作也必須在第一時(shí)間做相應的調整。
2．構建柔性的知識管理組織架構
企業(yè)根據自身規模的大小，可以采取全職或兼職的知識管理隊伍。若采用兼職方式，則整個(gè)組織架構不是一個(gè)常設機構，而是一個(gè)虛擬的組織，按照不同的任務(wù)共同推動(dòng)日常知識管理工作。企業(yè)任命一個(gè)知識管理隊伍，有助于知識管理工作的持續推動(dòng)。這支隊伍類(lèi)似于正規部隊編制外的“民兵”，平時(shí)做一些指導監督訓練工作，但組織起來(lái)就能“打仗”，我們可以稱(chēng)其為柔性的組織架構。
一個(gè)典型的知識管理組織架構，可以分為兩個(gè)部分。一是“知識管理委員會(huì )”，由企業(yè)高層組成，知識管理委員會(huì )是知識管理的決策機構，負責對知識管理有關(guān)的重大問(wèn)題進(jìn)行決策。二是知識管理執行部門(mén)，負責執行知識管理委員會(huì )的決議及日常工作，下轄管理及技術(shù)兩個(gè)小組。企業(yè)還可以任命“知識主管”（CKO），作為“知識管理委員會(huì )”成員之一，其職能包括領(lǐng)導知識管理執行部門(mén)開(kāi)展日常工作，對管理小組提出的知識貢獻度獎勵方案、管理體系改進(jìn)方案、各部門(mén)建設方案進(jìn)行初審，對技術(shù)小組提出的系統建設方案進(jìn)行初審。各業(yè)務(wù)部門(mén)負責人及其他員工不是知識管理組織架構中的直接人員，但都是知識管理工作的具體參與者。
3．制定績(jì)效考核激勵制度
企業(yè)根據業(yè)務(wù)和管理運作的實(shí)際情況，制定員工知識貢獻的定量考核（在工作任務(wù)之外，對員工日常行為中所體現的知識貢獻度的定量考核）與定性考核（對那些難以定量考核的、員工日常行為中所反映的知識貢獻行為的定性評價(jià)）。其中定量考核主要通過(guò)員工對知識社區的參與情況來(lái)考核，同時(shí)考核部門(mén)對知識社區的總體參與情況，并且可以將考核結果納入企業(yè)平衡記分卡的某個(gè)維度的一部分，占一定權重（比如5%或10%），定量考核還可以通過(guò)知識社區的知識貨幣制度進(jìn)行。定性考核方式有：對部門(mén)經(jīng)理的知識貢獻的行為能力考核指標，納入領(lǐng)導力行為表現；對員工的知識貢獻度的行為能力考核，納入個(gè)人行為表現；對員工上載的工作文檔數量、文檔點(diǎn)擊率要進(jìn)行統計，提供統計數據參考。
知識管理考核結果，只有納入到激勵制度中才能體現其價(jià)值。企業(yè)必須把考核結果計入平衡計分卡，成為員工績(jì)效的一部分，影響員工日后的職業(yè)生涯發(fā)展，這樣對員工也是一種激勵。企業(yè)還可以采取定期評比的策略，對知識貢獻表現優(yōu)異的員工進(jìn)行激勵，比如評比最佳原創(chuàng )獎，評比最具人氣社區獎和最佳專(zhuān)業(yè)社區獎，評比知識貢獻杰出員工，采用知識社區知識貨幣競標制度，以獲得物質(zhì)上的獎勵等。
4．以流程為載體
企業(yè)知識要發(fā)揮其價(jià)值，必須通過(guò)流程才能實(shí)現。無(wú)論是知識梳理還是知識應用，企業(yè)內部的核心流程是根基。我們建議企業(yè)開(kāi)展知識清理工作時(shí)，以工作流程為基礎切入，使用知識歷程圖工具系統的清點(diǎn)出企業(yè)的知識，并能建立起長(cháng)效維護機制?！爸R歷程圖”即以流程為載體，構建企業(yè)內部的知識體系，知識歷程圖的好處在于：
2 員工可以快捷方便的獲取他們想要的及能夠幫助他們的知識，使知識能真正支持工作的開(kāi)展；
2 對于公司擁有的知識資源有一個(gè)總體的認識，可以系統化的管理公司的知識資產(chǎn)；
2 對于各領(lǐng)域知識的強弱狀況有一個(gè)大致的了解；
2 可以得到各領(lǐng)域知識的構成情況 ，以采取針對性策略；
2 知識在員工的使用和產(chǎn)出中實(shí)現循環(huán)，不斷豐富完善。
有研究者建議從部門(mén)角度來(lái)進(jìn)行知識梳理和應用，表2比較了兩者的區別。
表2：知識歷程圖的不同實(shí)現方式比較
按流程實(shí)現
按部門(mén)實(shí)現
說(shuō)明
是指在系統實(shí)現時(shí)，按照知識梳理時(shí)的做法，一個(gè)流程做一張知識歷程圖，使用者打開(kāi)知識歷程圖看到的是某個(gè)流程的全景
是指從各部門(mén)入手，將知識梳理成果中的各個(gè)過(guò)程分派到相應的部門(mén)，然后每個(gè)部門(mén)做一張知識歷程圖，使用者打開(kāi)知識歷程圖看到的是他所在部門(mén)所有工作階段的全景
優(yōu)點(diǎn)
可以從總體看出一個(gè)流程的各個(gè)階段的知識需要情況
可以直觀(guān)的對比某一流程各部門(mén)所維護的過(guò)程做得好壞
方便使用者查閱上下游間的各類(lèi)文檔
各個(gè)部門(mén)的員工可以直觀(guān)的看出本部門(mén)工作所涉及的流程及其過(guò)程，快速獲得相關(guān)知識
便于自己部門(mén)相關(guān)人員直接對本部門(mén)知識歷程圖進(jìn)行維護
缺點(diǎn)
各部門(mén)使用不太方便，沒(méi)有對本部門(mén)所有涉及過(guò)程一個(gè)總體的展示
由于一張圖上有多個(gè)部門(mén)的過(guò)程，維護時(shí)權限不好控制
不能從整個(gè)流程的角度看到本部門(mén)與其他部門(mén)的相互關(guān)系
查閱上下游過(guò)程的文檔不太方便
適用情況
適用于跨部門(mén)協(xié)作較少，或者是雖然有很多跨部門(mén)協(xié)作，但是各階段工作基本都是由單個(gè)部門(mén)完成
對系統工作流轉功能及權限要求比較高
適用于跨部門(mén)協(xié)作較多，各部門(mén)的工作許多都是被不同的流程串起來(lái)，且許多工作由多個(gè)部門(mén)共同完成的情況
對系統工作流方面的要求相對較低，比較容易實(shí)現
5．塑造知識共享的企業(yè)文化
知識管理只有落實(shí)到企業(yè)文化層面，才有持久的生命力。企業(yè)必須不斷塑造知識共享的企業(yè)文化，把共享的意識根植到每個(gè)員工心里。員工對于知識共享的新文化通常有三種態(tài)度，一是不知道。企業(yè)可以向所有員工解釋這種轉變的需要，就清晰的愿景達成共識。二是不能夠。企業(yè)各級管理層都可以采取支持的行動(dòng)，強調員工參與精神，給予相應的輔助條件。三是不愿意。對于某些比較頑固的員工，企業(yè)應當通過(guò)管理體系和人力資源配套措施，進(jìn)行糾正和強化。
企業(yè)文化的塑造與強化是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程。我們把這個(gè)過(guò)程分為6大階段，一是強調文化轉變的必要性；二是充分交流與溝通，就清晰的文化愿景與員工達成共識；三是管理層的支持和行動(dòng)，作為榜樣；四是強調員工參與；五是配套相應的管理體系；六是人力資源的配套措施，固化員工的行為?？偟膩?lái)說(shuō)，文化的轉變和員工行為的改變需要遵循一定的步驟，通過(guò)系統的方法，由企業(yè)高層、主管、員工的共同努力來(lái)推動(dòng)，而不能僅靠單一的個(gè)體行為。
與企業(yè)信息化的其他項目（如ERP項目，SCM項目等）相比，企業(yè)知識管理項目不是一個(gè)非常復雜的項目。知識管理項目的主體工作在管理而非IT技術(shù)。上文我們綜述了企業(yè)知識管理工作的風(fēng)險，并針對知識管理項目研究了其中的各類(lèi)風(fēng)險，從戰略、組織、績(jì)效、流程、文化五個(gè)維度給出了有針對性的策略。本文開(kāi)頭提到的這位副總，可以從整體上對知識管理項目做些把握，提前做好風(fēng)險控制的工作，持續的回顧戰略、構建柔性的組織架構、制定合適的績(jì)效考評體系、以流程為載體、塑造知識共享的企業(yè)文化，這樣，企業(yè)的知識管理項目才能順利推行。(amt)
