KM實(shí)施方法論之七：知識管理的“五步一循環(huán)”步驟
知識管理的“五步一循環(huán)”步驟（Actualize Approach）
CRCC首席顧問(wèn) 王廣宇
企業(yè)實(shí)施知識管理，一般要經(jīng)歷認知與策略確定、設計與導入、業(yè)務(wù)梳理與知識化、開(kāi)發(fā)測試與應用、維護評估等五個(gè)階段。我們將其稱(chēng)為知識管理的“五步一循環(huán)”步驟（Actualize Approach）?？傮w上講，認知和策略制度階段需要在企業(yè)內部形成為何需要知識管理和如何導入知識管理的一致共識，確定知識管理實(shí)施的戰略；設計與導入階段需要確定知識管理系統建設的總體藍圖，明確組織內的職能部門(mén)和規劃知識的分類(lèi)及屬性，設計知識管理運作流程，規劃系統開(kāi)發(fā)軟、硬件需求；業(yè)務(wù)梳理和知識化階段需要對生產(chǎn)、研發(fā)、服務(wù)、銷(xiāo)售等各類(lèi)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析和優(yōu)化，規劃職能部門(mén)的運作機制并確定流程重組的步驟；開(kāi)發(fā)測試與應用階段，需要開(kāi)發(fā)布署知識管理系統，組織知識管理系統的測試，推動(dòng)職能部門(mén)和管理部門(mén)對系統的應用，通過(guò)進(jìn)行相應的應用培訓提高應用者的積極性；評估維護階段則需要企業(yè)不斷強化各職能和管理部門(mén)的應用，固化新的業(yè)務(wù)流程，依靠系統持續進(jìn)行知識生成、共享和積累管理，結合量化指標評價(jià)知識管理實(shí)施的效果等。
圖1 知識管理實(shí)施的“五步一循環(huán)”方法
1、認知與策略確定
實(shí)施知識管理的第一步是認知與策略的確定。知識管理是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面進(jìn)行的系統性改造，決不能盲目進(jìn)行。此階段中企業(yè)的主要任務(wù)集中在明確需求與制定戰略上。如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分認知，沒(méi)有確定切實(shí)可行的策略，項目失敗的可能性將大大增加。
企業(yè)要始終強調知識管理是為運營(yíng)服務(wù)的。所以在自上而下推動(dòng)的知識管理實(shí)施中，首先要明確企業(yè)有什么樣的知識需求。比如，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，是不是經(jīng)常需要多部門(mén)的配合，為了達成這樣的配合，除了組建正式的項目小組外，各部門(mén)是否有其他通暢的交流機制；信息收集人員整理的各種信息能不能方便的被需要的員工獲??；現有信息設備和人員配置能不能提供足夠的技術(shù)支持等等。需求信息可以通過(guò)調查和自由建議的方式獲得，要特別重視一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)人員的意見(jiàn)，因為他們才是知識管理系統的執行者和受益人。
在認知階段，要強調一個(gè)企業(yè)的知識管理系統決不可能朝夕而就。企業(yè)的高級管理人員、部門(mén)經(jīng)理和普通員工對待知識管理的出發(fā)點(diǎn)可能各不相同，但要讓所有人普遍關(guān)心且保持一定的興趣。比如，一家企業(yè)的首席執行官和高級管理人員關(guān)心的，是知識管理對企業(yè)近期和遠期利潤的影響，而部門(mén)經(jīng)理則關(guān)心部門(mén)業(yè)務(wù)開(kāi)展以及個(gè)人職業(yè)的發(fā)展，對于普通員工來(lái)講，他更多關(guān)心自己能通過(guò)知識得到什么？所以在高級管理人員很清楚知識對企業(yè)重要性的情況下，要讓他們了解知識管理的投入與收益之間的關(guān)系，避免知識管理系統成為企業(yè)成本削減的犧牲品；而知識管理需要跨部門(mén)的合作，部門(mén)經(jīng)理往往希望強化自己的職能，因此要消除不一致的目標；普通員工既是知識素材的提供者，也是知識管理系統的主要應用者，只有吸引他們的參與，才能讓他們真實(shí)感覺(jué)到知識管理對個(gè)人能力和組織任務(wù)完成的重要推動(dòng)作用，為知識管理的開(kāi)展和系統的運行打下基礎。
認識的成果是按照企業(yè)實(shí)施知識管理的需要，制定企業(yè)的知識管理戰略。以現有業(yè)務(wù)對知識管理的需求為基礎，結合企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展目標，企業(yè)可以制定一個(gè)合適的戰略目標，與當前的“知識定位”和“運營(yíng)觸點(diǎn)”相吻合。
2、設計與導入
設計知識管理項目方案是一項復雜的工作。要結合企業(yè)知識戰略和實(shí)際問(wèn)題對企業(yè)在各個(gè)方面要達到的效果進(jìn)行描述，對輕重緩急和需要改進(jìn)的地方都要做仔細的說(shuō)明，形成細致的工作設計方案。導入則是設計方案的前期布署，主要包括組建實(shí)施小組、確定人員和時(shí)間、項目動(dòng)員和理念培訓等。
公司啟動(dòng)知識管理項目時(shí)，一定要決定項目的規模和實(shí)施的范圍。因為雖然無(wú)論如何強調知識對企業(yè)的重要作用都不過(guò)分，但這并不意味著(zhù)企業(yè)一開(kāi)始就需要一個(gè)規模龐大無(wú)比、對企業(yè)運營(yíng)進(jìn)行根本性變革的知識管理系統。在高層管理人員的推動(dòng)下，或許極少數的企業(yè)選擇在整個(gè)企業(yè)范圍內構筑一個(gè)相對完善的知識管理體系是可能成功的，但對大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，階段化的推進(jìn)會(huì )是更好的方式。原因在于：首先實(shí)際操作中的預算比較少，項目容易得到?jīng)Q策層的認可；其次可將有限的資源用在企業(yè)最需要知識支持的位置，易于體現項目的成效，為進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)和知識化奠定基礎；再次降低了項目的風(fēng)險，假使某一方面沒(méi)有達到預期效果，能避免整個(gè)系統受到否定和攻擊。
實(shí)施方案的設計是此階段工作的主要成果之一。計劃的制定要以控制進(jìn)度和成果檢驗為目的，一般應該把整個(gè)項目分解成幾個(gè)階段進(jìn)行，列出每個(gè)階段的預計時(shí)間和要達到的目標，以便在實(shí)施過(guò)程中不斷回溯檢驗實(shí)施情況。在實(shí)施計劃中項目成員的分工要明確，以靈活應對可能出現的各種變化。
設計與導入過(guò)程中還涉及到一個(gè)重要的問(wèn)題即是如何選擇知識管理產(chǎn)品？是否需要引入咨詢(xún)方等。最初的知識管理系統都是一些信息化水平比較高的企業(yè)，甚至本身就是做技術(shù)系統的企業(yè)，在運營(yíng)實(shí)踐中自己開(kāi)發(fā)出來(lái)的，后來(lái)陸續出現了專(zhuān)門(mén)提供知識管理解決方案的廠(chǎng)商。實(shí)施的企業(yè)就要在自建和外購中做出選擇，尤其是可供企業(yè)選擇的解決方案相對豐富的情況下，如何根據方案提供商綜合實(shí)力、技術(shù)成熟度、是否實(shí)施過(guò)類(lèi)似案例以及報價(jià)是否在企業(yè)預算范圍內等因素選擇成為復雜的問(wèn)題。此外，實(shí)施中解決方案提供商在提供軟硬件系統的同時(shí)，往往也提供相應的咨詢(xún)服務(wù)，引入第三方咨詢(xún)機構也成為越來(lái)越多企業(yè)的選擇。如果借助咨詢(xún)機構，從專(zhuān)業(yè)角度對企業(yè)知識管理系統進(jìn)行整體設計，利用專(zhuān)業(yè)機構豐富的項目實(shí)施經(jīng)驗，促進(jìn)企業(yè)的運營(yíng)實(shí)踐和知識解決方案的有機結合，會(huì )減少項目的風(fēng)險和盲目性。
3、業(yè)務(wù)流程梳理與知識化
知識管理要從業(yè)務(wù)流程梳理入手。這是由于業(yè)務(wù)流程梳理是知識管理系統實(shí)施的重要步驟，也是控制實(shí)施周期的關(guān)鍵點(diǎn)。通過(guò)流程分析，企業(yè)可以了解現有的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況、資源流轉過(guò)程及瓶頸等，通過(guò)分析提煉出市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)中各環(huán)節的關(guān)鍵點(diǎn)控制點(diǎn)，同時(shí)暴露出隱藏的問(wèn)題。結合這些優(yōu)勢和劣勢的分析，企業(yè)才能采取個(gè)性化的實(shí)施措施，并努力排除實(shí)施中可能出現的阻力，同時(shí)也為實(shí)施方案設計提供了反饋和修正的機會(huì )。
流程的知識化重點(diǎn)是在調整和優(yōu)化原有工作流程的基礎上，建立基于知識管理系統的、規范、科學(xué)、符合知識生成、共享、積累和應用的運營(yíng)流程，是在業(yè)務(wù)梳理基礎上對流程的重新規劃和調整。
4、開(kāi)發(fā)、測試與應用
開(kāi)發(fā)、測試和應用是知識管理實(shí)施中是最具體的任務(wù)。由于不同的企業(yè)差別很大，在實(shí)施知識管理項目時(shí)側重的方向各不相同，針對不同層次的知識共享要求，子系統的建立也有不同的要點(diǎn)，開(kāi)發(fā)、測試和應用只有加強系統和使用者之間的配合，才能確保系統的正式運行。
在具體的知識管理項目中，要高度重視開(kāi)發(fā)、試點(diǎn)推廣、試運行和調整的工作。讓所有的項目參與者從成功的經(jīng)驗中對知識管理系統建立信心，同時(shí)也能根據實(shí)施情況及時(shí)對系統結構進(jìn)行優(yōu)化。比如在建立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗共享機制時(shí)，讓知識管理人員參與到一個(gè)研發(fā)小組里，他可以將知識系統中已經(jīng)整理出的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗提供給研發(fā)小組，也可以組織以前的產(chǎn)品研發(fā)小組進(jìn)行直接經(jīng)驗交流，從中整理新的經(jīng)驗知識。這樣既對現有的研發(fā)工作提供了支持，又讓研發(fā)人員熟悉了知識管理系統的操作，小組的成功經(jīng)驗自然通過(guò)研發(fā)人員得到推廣。
要加強人員的培訓。任何一個(gè)信息系統要得到推廣，都必須對使用者進(jìn)行相應的培訓。除了最基本的操作培訓外，要善于通過(guò)各種非正式方式讓員工逐漸習慣把知識系統應用到實(shí)際工作中。比如建立網(wǎng)絡(luò )溝通社區（BBS），組織人員對員工提出的問(wèn)題進(jìn)行解答，或提出開(kāi)放性問(wèn)題吸引員工的注意，引發(fā)他們的思考。通過(guò)培訓，企業(yè)員工能夠很快熟悉知識管理系統，了解自身工作在系統中的角色及如何利用系統提高工作效率，使系統得以盡快投入到實(shí)際應用中，解決現有的工作問(wèn)題。
此外還要加強對知識共享的激勵和擴大成果的影響。因此只通過(guò)知識管理人員總結企業(yè)知識不可能產(chǎn)生好的效果，關(guān)鍵要讓更多的特殊知識擁有者提供素材，使知識管理系統能夠“自給自足”。這時(shí)激勵手段的運用能產(chǎn)生積極的效果，在測試、試點(diǎn)和應用階段就應該進(jìn)行宣傳，同時(shí)要保證所有的承諾都能兌現，而且在實(shí)施過(guò)程中的成功案例要及時(shí)公布，通過(guò)階段性成果演示及項目研討會(huì )等形式，總結經(jīng)驗教訓，讓更多的員工了解并參與到知識管理系統的建設和運用中來(lái)。
5、評估、維護和調整
評估、維護和調整是實(shí)現知識管理進(jìn)入良性循環(huán)的保證。評估的工作重點(diǎn)是與設計的方案進(jìn)行比較，分析企業(yè)知識管理的效果，找出偏差原因，然后對系統進(jìn)行調整或者改進(jìn)。評估涉及的內容包括：應用廣度、應用頻率、應用規模評估； 應用深度、應用功能、流程優(yōu)化評估；應用效果（數據整合度、流程完整性、效率提升、銷(xiāo)售提升、知識積累量、客戶(hù)滿(mǎn)意度忠誠度）評估。此外，維護和調整是在知識管理系統投入應用之后，按照用戶(hù)需求和環(huán)境變化，對系統運行情況及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的日常性補充、改進(jìn)和優(yōu)化。一般應由專(zhuān)門(mén)的職能機構和專(zhuān)業(yè)人員來(lái)?yè)撈鸫隧椮熑巍?br>
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