| 學(xué)與用的關(guān)聯(lián)模式 | |
| 時(shí)間:2007-06-21 17:00:23 作者:楊永忠 來(lái)源:《商學(xué)院 閱讀次數: 34 |
“企業(yè)能力拓展模式”會(huì )逐漸成為一種趨勢——人力資源或者培訓專(zhuān)業(yè)人士作為business partner與業(yè)務(wù)部門(mén)主管共同合作而提供綜合的解決方案。
結合中國企業(yè)發(fā)展現狀——即管理人員素質(zhì)水平整體有待提升、企業(yè)對專(zhuān)業(yè)和職業(yè)管理人員的大量需要，我們認為從目前階段來(lái)看，“企業(yè)大學(xué)”會(huì )是一個(gè)培養人才的有效方式。但同時(shí)，在BBI顧問(wèn)所經(jīng)歷的案例中我們也看到另一個(gè)趨勢——隨著(zhù)市場(chǎng)競爭越來(lái)越來(lái)激烈、外部環(huán)境變化越來(lái)越快，為了回應這種情況，企業(yè)要快速調整自己，企業(yè)對人才素質(zhì)能力的要求及快速反應以支持業(yè)務(wù)的要求越來(lái)越高。業(yè)務(wù)部門(mén)希望人力資源部及培訓負責人能隨時(shí)根據業(yè)務(wù)需要提供全面解決方案，而不僅僅是培訓課程，這也是BBI倡導的企業(yè)能力拓展模式。
在這里，我愿意分享一個(gè)BBI管理顧問(wèn)經(jīng)歷的真實(shí)案例。20世紀90年代初，渣打銀行在亞太區擁有自己的企業(yè)大學(xué)，提供體系化的培訓課程。但那時(shí)業(yè)績(jì)偏差很大，客戶(hù)滿(mǎn)意度差，產(chǎn)品沒(méi)有創(chuàng )新，公司急需扭轉這種局面、推行改革。為了配合公司的改革，在人才培養和發(fā)展方面也做了很大調整。渣打銀行曾經(jīng)擁有傳統的“企業(yè)大學(xué)”培訓模式，其中產(chǎn)品培訓、客戶(hù)服務(wù)培訓、銷(xiāo)售培訓各自獨立沒(méi)有相互關(guān)聯(lián)。
當時(shí)認為，員工分別參加完系列的培訓課程之后，就應該可以將各方面的學(xué)習內容整合，并轉化為實(shí)際的能力。但通過(guò)實(shí)際調研卻發(fā)現：?jiǎn)T工在轉化為自己的能力、在工作中應用上仍然存在很大的困難。因此他們采用了一種新型的學(xué)習方式，根據業(yè)務(wù)運作模式將相關(guān)流程體系及工具整合并設計到培訓體系中：產(chǎn)品培訓、客戶(hù)服務(wù)培訓、銷(xiāo)售培訓是融合在一起的。在學(xué)員參加培訓的時(shí)候，體驗的是一種完全與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)、將產(chǎn)品知識和技巧有機結合的經(jīng)歷。當業(yè)務(wù)人員與客戶(hù)打交道時(shí)，從客戶(hù)進(jìn)門(mén)到離開(kāi)的整個(gè)過(guò)程在培訓課程都有相應設計，這樣一來(lái)，培訓的知識與流程和業(yè)務(wù)的需要緊密地結合在了一起，課堂上的培訓與實(shí)際工作中的流程保持了一致性。渣打銀行通過(guò)這種新型培訓——“企業(yè)能力拓展模式”，從當初的輸家（loser）成功轉變?yōu)橼A(yíng)家（winner）。
“企業(yè)能力拓展模式”是將學(xué)習和培訓解決方案直接整合落實(shí)到年度戰略計劃中，與業(yè)務(wù)策略的執行直接相關(guān)。它從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，與業(yè)務(wù)部門(mén)結為伙伴，共同參與業(yè)務(wù)問(wèn)題的發(fā)現與診斷，提出綜合解決方案與行動(dòng)計劃，并通過(guò)“學(xué)習”的方式得以執行，從而直接支持公司業(yè)務(wù)績(jì)效的有效達成。同時(shí)，BBI在提供這種服務(wù)時(shí)發(fā)現一線(xiàn)管理人員有更強的責任感、更可靠的承諾。并且也是將其完全整合到人力資源體系和流程中，諸如戰略性人力資源計劃、績(jì)效管理、核心人才管理和激勵機制。
“企業(yè)能力拓展模式”也符合70:20:10的學(xué)習法則(人才的發(fā)展:70%是在相關(guān)工作和任務(wù)中得到的經(jīng)驗;20%來(lái)自周?chē)藛T的指導反饋;10%來(lái)自培訓與閱讀)，將實(shí)戰與學(xué)習整合。
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