| 定義 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標KPI（Key Performance Indication）是通過(guò)對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，把企業(yè)的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理系統的基礎。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。 來(lái)源 KPI指標與CSF（Critical Success Factor）同為衡量和評價(jià)企業(yè)目標的工具，CSF是指組織內外部環(huán)境因素，對組織實(shí)現既定目標有主要影響。KPI是可以度量的標準，用來(lái)衡量組織績(jì)效是否達到CSF標準。每個(gè)CSF可以擁有多個(gè)KPI。 演變 CSF由McKinsey公司的D·羅納德·丹尼爾在20世紀60年代提出，80年代，斯隆管理學(xué)院的Jack F. Rockart對這些概念進(jìn)行提煉加工，實(shí)現了大眾普及。 應用 首先明確企業(yè)的戰略目標，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評估企業(yè)價(jià)值的標準。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再找出這些關(guān)鍵結果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，將這些關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標定為企業(yè)級KPI。 然后，各系統的主管對相應系統的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因數（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現目標的工作流程，分解出各系統部門(mén)級的KPI，確定評價(jià)指標體系。 接著(zhù)，各系統的主管和部門(mén)人員將KPI進(jìn)一步細分，分解為更細的KPI及職位的業(yè)績(jì)衡量指標，這些業(yè)績(jì)衡量指標就是員工考核的要素和依據。 在設計績(jì)效指標時(shí)必須注意幾個(gè)重點(diǎn)：1.績(jì)效指標設定，最好不超過(guò)7個(gè)。2.績(jì)效指標分解，必須從從公司戰略目標層層分解到部門(mén)及崗位。3.績(jì)效指標權重，必須依照公司對于各部門(mén)側重的工作重點(diǎn)不同而有所差異。4.績(jì)效指標定義，必須詳細說(shuō)明定義及目的。5.績(jì)效指標設定，必須依照工作層級、性質(zhì)不同而有所差異。6.績(jì)效指標考核標準，必須詳細說(shuō)明分數計算方法及規則。 案例 XGJ是華北地區最大的服裝連鎖店。隨著(zhù)公司規模的逐漸擴大，以往的管理模式與運營(yíng)模式不能適應公司快速擴張的需要。 顧問(wèn)與公司的管理層共同分析了現有的問(wèn)題，發(fā)現要在幾個(gè)方面做的更加出色，才能達到公司成長(cháng)的目標。這幾個(gè)主要因素PF—Prime Factor分別是：1、公司現有的信息系統是不能支撐企業(yè)快速的發(fā)展，要實(shí)現公司目標，必須在信息系統建設上下功夫。2、不斷刷新的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。用銷(xiāo)售額、利潤與存貨周轉率三個(gè)指標來(lái)衡量它。 3、源源不斷的人力資源供給。用培訓計劃達成率、關(guān)鍵職位空缺率、績(jì)效管理有效實(shí)施三個(gè)方面的指標衡量這個(gè)關(guān)鍵因素是否達到了公司的要求。 4、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷(xiāo)對路與準確及時(shí)的配送。選擇配貨周期、滯（暢）銷(xiāo)款占總銷(xiāo)售額的比例兩個(gè)衡量指標來(lái)對其進(jìn)行衡量。 5、連鎖店復制?？焖?、高效、能夠盈利的開(kāi)店是實(shí)現公司總目標的一個(gè)重要保障，在這其中，新開(kāi)店的數量、新開(kāi)店的盈利狀況又是兩個(gè)非常重要的指標。另外，營(yíng)運體系建設是一個(gè)衡量統一性的衡量指標。 作者CLAIRE LIU為世界經(jīng)理人網(wǎng)站副編輯。 | 
