對于企業(yè)人力資源管理人員來(lái)說(shuō)，哪個(gè)績(jì)效管理模塊最復雜而又最不容易見(jiàn)成效?員工績(jì)效考核!對于企業(yè)的老總來(lái)說(shuō)，什么事情最讓其頭痛?還是員工績(jì)效管理!
中國的企業(yè)在競爭中面臨的最大問(wèn)題不是產(chǎn)品的質(zhì)量、特色及市場(chǎng)，而是如何讓整個(gè)企業(yè)這頭大象起舞，讓企業(yè)這個(gè)百足蜈蚣步調一致。但我們通?？吹降氖沁@種現象：從老總到員工“茫，盲，忙”；考核完了還是“一人一把號，各吹各的調”；若干高績(jì)效的員工組成了低績(jì)效的團隊。
績(jì)效考核問(wèn)題診治
一、績(jì)效考核為什么煩
每個(gè)系統都有比較麻煩的地方，培訓也好、招聘也好。為了幫助企業(yè)，要進(jìn)行預防性的管理，通過(guò)問(wèn)卷調查了解，做一個(gè)全體員工的民意測驗，公司的績(jì)效考核系統設計得怎么樣。這個(gè)調查針對公司現有的考核系統，出幾十道題，讓員工填滿(mǎn)意度，很快就得出企業(yè)的績(jì)效考核系統，在員工心里是什么位置了。
很多公司都采用這種員工意見(jiàn)調查，參加調查的人有部門(mén)經(jīng)理、人力資源部還有員工?？纯聪旅媪谐龅年P(guān)于績(jì)效考核的投訴，每一條投訴的是誰(shuí)?究竟是誰(shuí)比較煩呢?
投訴的是誰(shuí)?
A部門(mén)經(jīng)理 B人力資源部 C員工
“根本沒(méi)有機會(huì )評論他們的評分和投訴，只能忍著(zhù)”。
“沒(méi)有經(jīng)過(guò)什么評估人的培訓，就讓我們直接去打分了”。
“沒(méi)有關(guān)于如何填寫(xiě)憑證表格的書(shū)面說(shuō)明”。
“不配合工作，總說(shuō)沒(méi)有時(shí)間，無(wú)法溝通”。
“評估人缺乏反饋技巧和觀(guān)察技能”。
“不愿意在考評上投入足夠的時(shí)間”。
“經(jīng)常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績(jì)效”。
【忠告】
企業(yè)中的溝通技巧培訓課，一定是跨部門(mén)的。把部門(mén)拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會(huì )更好一些。
【小竅門(mén)】
給你考評系統起一個(gè)漂亮的名字，讓員工有認同感。同時(shí)做個(gè)非常精美、簡(jiǎn)明、扼要的績(jì)效考評書(shū)面說(shuō)明，注明每一行怎么寫(xiě)，每個(gè)表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。
【自檢】
在你的公司中，是獎勵誰(shuí)來(lái)公司的時(shí)間長(cháng)、誰(shuí)忠誠，還是誰(shuí)出活多?
我們換一種想法，在現代經(jīng)濟市場(chǎng)環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么?
實(shí)際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績(jì)，能不能掛上鉤?
那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待發(fā)展的員工?
【案例分析】
日本的某企業(yè)，有一個(gè)著(zhù)名的“燒檔案運動(dòng)”。就是員工過(guò)了試用期，公司當眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來(lái)了多長(cháng)時(shí)間。你是碩士、博士后、還是中專(zhuān)生都沒(méi)有關(guān)系，大家都在一個(gè)起跑線(xiàn)上，按照今年的目標往前沖，看誰(shuí)達到最終的結果，目標完成的最好，誰(shuí)就是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評價(jià)你業(yè)績(jì)的重要因素。
當然在中國不可能采取“燒檔案運動(dòng)”。但這個(gè)理念可以給人以啟發(fā)。
二、十大問(wèn)題及解決之道
企業(yè)在進(jìn)行人力資源績(jì)效管理的過(guò)程中，極易出現10類(lèi)典型的問(wèn)題。
績(jì)效管理實(shí)施步驟
一、績(jì)效考核和績(jì)效管理
介紹兩個(gè)概念：一個(gè)是績(jì)效考核，另一個(gè)是績(jì)效管理，這是兩個(gè)不同的層面。
1.績(jì)效考核：
績(jì)效考核是管理的一個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題，就是給員工打分。通過(guò)考核，怎么利用這個(gè)分提高他們的能力。那么什么是管理的面呢?就是績(jì)效管理。
（1）是將組織的和個(gè)人的目標聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過(guò)程；
（2）是對所要達到的目標建立共同理解的過(guò)程，也是管理和開(kāi)發(fā)人的過(guò)程，以增加實(shí)現短期和長(cháng)期目標的可能性，使你公司整體的績(jì)效不斷的進(jìn)步?！ ?/p>
3、績(jì)效管理系統的益處
【自檢】
你覺(jué)得績(jì)效考核管理系統對誰(shuí)好處最大呢?有哪些好處?為什么?
【忠告】
本著(zhù)以人為本的理念，我們不妨把對個(gè)人的好處想的多一些。
◆對個(gè)人的利益蜒袯enefits to Individual
（1）認同感、價(jià)值感 （2）技能及行為反饋 （3）激勵性 （4）導向性 （5）參與目標設定 （6）討論員工觀(guān)點(diǎn)及抱怨機會(huì ) （7）討論發(fā)展及職業(yè)生涯機會(huì ) （8）理解員工工作的重要性，理解其表現怎樣被衡量
◆對經(jīng)理的利益蜒袯enefits to Manager
（1）對管理方式的反饋（2）改進(jìn)團隊表現（3）對團隊計劃及目標的投入 （4）對團隊成員更好的理解 （5）更好地利用培訓時(shí)間和預算
（6）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢
◆對公司的利益蜒袯enefits to Company
（1）不斷改進(jìn)學(xué)習 （2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作
（4）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現最好的員工
二、績(jì)效考核流程
1、績(jì)效考核的大流程
當企業(yè)的績(jì)效考核從無(wú)到有，即現在還沒(méi)有績(jì)效考核系統，準備設計的時(shí)候，會(huì )采取哪些步驟，每一步驟應該注意什么，這一過(guò)程稱(chēng)為大流程。其步驟是：◆獲取對該系統的支持 ◆選擇適當的評估工具◆選擇評定者◆確定評估的時(shí)間安排◆保證評估公平
績(jì)效考評流程
2、績(jì)效考核的小流程
績(jì)效考評系統中的考評表格選好了，時(shí)間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺(jué)得績(jì)效考核還會(huì )有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢?
績(jì)效考核小流程的四步驟:制定標準、記錄績(jì)效、根據標準進(jìn)行反饋、結果的運用
步驟1 制定標準。這是所有的流程都不會(huì )省略的。
步驟2 記錄績(jì)效。把你的績(jì)效記錄下來(lái)，這一點(diǎn)往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線(xiàn)經(jīng)理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒(méi)有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價(jià)員工呢?因此，一定要培訓一線(xiàn)經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的績(jì)效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么。
步驟3 根據標準進(jìn)行反饋。這又是一個(gè)非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績(jì)效還不行，還要根據記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表?yè)P他；干了不好的事情，在30秒之內，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據定好的標準進(jìn)行反饋，這一點(diǎn)更重要，比記錄績(jì)效更重要。
步驟4 結果的運用。
打完分，根據考評結果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個(gè)員工離職、轉崗、再培訓等等。太多的公司績(jì)效考核系統設計的就是一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開(kāi)韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點(diǎn)流程，就不是一個(gè)公正的、公平的考核系統，不管考核時(shí)間多合適，表格設計多完美，也是沒(méi)有用的。
績(jì)效管理工具選用
工具設計是員工績(jì)效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問(wèn)題。它主要包括分解企業(yè)戰略目標及建立績(jì)效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)、編制業(yè)績(jì)考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。
一、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標
提煉關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的方法主要有績(jì)效指標圖示法、問(wèn)卷調查法、個(gè)案研究法、訪(fǎng)談法、經(jīng)驗總結法和多元分析法等。
績(jì)效指標圖表法是將某類(lèi)人員的績(jì)效特征用圖表描繪出來(lái)，然后加以分析研究，確定需考核的績(jì)效指標。這種方法一般要將某類(lèi)人員的績(jì)效指標按考核程度分檔，然后，據少而精的原則進(jìn)行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。
如對推銷(xiāo)員的績(jì)效考核指標體系的制定，便可在崗位分析的基礎上，對推銷(xiāo)員的績(jì)效指標用圖示法分為3個(gè)檔次列于表上。
二、編制業(yè)績(jì)考評標準?？?jì)效考核標準如同衡量員工績(jì)效的一把尺子。業(yè)績(jì)考評標準是針對考評指標體系而言的，由于業(yè)績(jì)考評指標的差異性，其對應的考評標準肯定會(huì )存在區別。
說(shuō)明了員工績(jì)效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系。從中可以看出，員工績(jì)效考核及管理就目標分解、行動(dòng)方案確認、過(guò)程關(guān)注及結果評估等來(lái)看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過(guò)程。
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI：Key Process Indication)是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。
確定關(guān)鍵績(jì)效指標有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：S代表具體(Specific)，指績(jì)效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績(jì)效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績(jì)效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(Attainable)，指績(jì)效指標在付出努力的情況下可以實(shí)現，避免設立過(guò)高或過(guò)低的目標；R代表現實(shí)性(Realistic)，指績(jì)效指標是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀(guān)察；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jì)效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業(yè)的戰略目標，并在企業(yè)會(huì )議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。
接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門(mén)級KPI，并對相應部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因數(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現目標的工作流程，分解出各部門(mén)級的KPI，以便確定評價(jià)指標體系。
然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績(jì)衡量指標。這些業(yè)績(jì)衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過(guò)程本身，就是統一全體員工朝著(zhù)企業(yè)戰略目標努力的過(guò)程，也必將對各部門(mén)管理者的績(jì)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
指標體系確立之后，還需要設定評價(jià)標準。一般來(lái)說(shuō)，指標指的是從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問(wèn)題；而標準指的是在各個(gè)指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。
最后，必須對關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jì)效指標能夠全面、客觀(guān)地反映被評價(jià)對象的績(jì)效，而且易于操作。
四、平衡計分卡
目標通常按四個(gè)角度來(lái)設定：財務(wù)，客戶(hù)，流程和人員。每個(gè)戰略目標都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標。每個(gè)指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。實(shí)現每個(gè)關(guān)鍵目標都要有一個(gè)行動(dòng)方案。公司目標逐級向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)員工。管理人員和員工可以對目標進(jìn)行定期，經(jīng)常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰略、目標、目標值或行動(dòng)方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項目聯(lián)系起來(lái)，以便公司更好地進(jìn)行戰略的實(shí)施。為了達到平衡計分卡在企業(yè)的成功實(shí)施，我們已設計、開(kāi)發(fā)并實(shí)施了中國的第一個(gè)平衡計分卡軟件，來(lái)減少實(shí)施中大量的手工操作。
五、實(shí)施平衡計分卡七個(gè)步驟
1、建立公司的遠景與戰略。公司的遠景與戰略要簡(jiǎn)單明了，并對每一部門(mén)均具有意義，使每一部門(mén)可以采用一些業(yè)績(jì)衡量指標去完成公司的遠景與戰略；
2、成立平衡計分卡小組或委員會(huì )去解釋公司的遠景和戰略，并建立財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)、學(xué)習與成長(cháng)四類(lèi)具體的目標；
3、為四類(lèi)具體的目標找出最具有意義的業(yè)績(jì)衡量指標；
4、加強企業(yè)內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語(yǔ)、會(huì )議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰略、目標與業(yè)績(jì)衡量指標；
5、確定每年、每季、每月的業(yè)績(jì)衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類(lèi)指標間的因果關(guān)系、驅動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系；
6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤；
7、經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計分卡衡量指標并改進(jìn)公司戰略。
聯(lián)系客服
