作者:見(jiàn)習記者 陳雪頻 上海報道
“經(jīng)濟衰退期的做法不再適用了，”IBM的CEO彭明盛表示，“隨著(zhù)全球經(jīng)濟特別是IT行業(yè)的復蘇，新的增長(cháng)期已經(jīng)到來(lái)，IBM將調整戰略。”
彭明盛的觀(guān)點(diǎn)在CEO中具有代表性。根據IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部近日一份名為“輪到您了：2004年全球CEO調查”的調研項目結果顯示：超過(guò)83％的CEO宣布他們的主要目標已經(jīng)從削減成本轉向增加收入；而快速反應則被認為是在新的經(jīng)濟環(huán)境中制勝的關(guān)鍵；真正的挑戰來(lái)自于企業(yè)內部———內部技術(shù)和管理與變化相關(guān)的項目領(lǐng)導能力的欠缺。這份調研項目采訪(fǎng)了456位CEO，其中269位來(lái)自亞太地區。
IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部戰略與變革項目全球負責人Eric Pelander在接受本報專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，“現在經(jīng)濟發(fā)展前景看好，因而他們要增強主動(dòng)性，更重視增長(cháng)和投資機遇。亞洲尤其是中國，將是收入增長(cháng)的關(guān)鍵新興市場(chǎng)。”
未來(lái)三年提高財務(wù)業(yè)績(jì)的核心關(guān)注領(lǐng)域
調查報告顯示，在未來(lái)三年中提高財務(wù)業(yè)績(jì)中最關(guān)注的領(lǐng)域中，超過(guò)83％的CEO將增長(cháng)收入放在第一位。（見(jiàn)圖表一）
與此同時(shí)，68％的CEO們還認為必須保持目前對成本限制的關(guān)注———削減成本仍是僅次于收入增長(cháng)的提升財務(wù)表現的手段。
“我們已經(jīng)經(jīng)歷了大規模的重組，成本得到了控制，資產(chǎn)正得到有效應用，因而要做的事就是業(yè)務(wù)增長(cháng)了。”一位亞太區的CEO說(shuō)。
大多數CEO選擇了新技術(shù)應用于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)作為實(shí)現業(yè)務(wù)增長(cháng)的主要辦法。推出新型、差異化產(chǎn)品的關(guān)鍵是改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，使其更加人性化，以滿(mǎn)足特定客戶(hù)群的需求。
“我們行業(yè)的主要特征就是日新月異，因而成功就在于我們能不能很快開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品和服務(wù)。如果這點(diǎn)不能保證，則我們無(wú)法在本行業(yè)中生存。”一位CEO的觀(guān)點(diǎn)頗具有代表性。
“現在經(jīng)濟環(huán)境變化太快，如果不能隨著(zhù)環(huán)境改變而改變，就會(huì )受到很大壓力。全球經(jīng)濟存在大量的生產(chǎn)過(guò)剩，只有提供更高級的服務(wù)才能保持利潤。”Eric Pelander說(shuō)。以銀行為例，各大銀行都有信用卡業(yè)務(wù)，當某家銀行推出新服務(wù)后，其他銀行一般也都會(huì )很快推出類(lèi)似服務(wù)，它一方面說(shuō)明這個(gè)市場(chǎng)的過(guò)剩，同時(shí)也說(shuō)明變化越來(lái)越快，如果不能跟上步伐，將會(huì )落伍。
未來(lái)三年CEO工作重點(diǎn)評估
“要增長(cháng)收入，必須執行客戶(hù)驅動(dòng)戰略，增強反應能力，以應對多變的市場(chǎng)和客戶(hù)的動(dòng)態(tài)需求。”Eric Pelander認為快速反應能力將是未來(lái)幾年中CEO工作的評估重點(diǎn)。
在“未來(lái)三年CEO的工作重點(diǎn)評估”的調查報告中，前五項分別是快速反應、差異化產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、運行效率和新產(chǎn)品／服務(wù)，他們之間密切相關(guān)（見(jiàn)圖表二）。一個(gè)良好的業(yè)務(wù)模式能達到深刻地理解顧客的需求，并迅速做出反應，提供創(chuàng )新和個(gè)性化的服務(wù)和產(chǎn)品，從而實(shí)現業(yè)務(wù)增長(cháng)的目標。
要改善服務(wù)和產(chǎn)品以滿(mǎn)足客戶(hù)需求，市場(chǎng)反應能力就很重要。因而全球CEO們說(shuō)他們的工作重點(diǎn)是提高他們抓住和理解客戶(hù)信息和應對客戶(hù)變化的能力。
大部分CEO都認為他們的公司在當今復雜多變的商務(wù)環(huán)境中必須更加靈活反應才能迅速抓住新的市場(chǎng)機會(huì )。亞太地區的CEO們，除日本以外，50％以上都認為當前重中之重是做出快速反應，這一比例比美國（26％）和歐洲（28％）要高很多。
大多數CEO對“快速反應”能力的看重也反映了另外一個(gè)事實(shí)，即大多數企業(yè)缺乏這方面的能力。在全球范圍內，只有13％的CEO評價(jià)自己公司有能力對變化的商業(yè)環(huán)境做出“快速反應”。
怎樣才能提高自己的快速反應能力便成了CEO最關(guān)心的話(huà)題。調查結果顯示，大多數CEO將“更好地獲得和使用客戶(hù)需求、偏好和其他信息”作為獲得快速反應能力的關(guān)鍵（見(jiàn)圖表三）。與此同時(shí)，建立具有適應能力的業(yè)務(wù)流程和增加一線(xiàn)員工的能力也被認為是對客戶(hù)驅動(dòng)需求做出快速反應的重要手段。
提高快速反應能力，需要從管理和技術(shù)手段上入手。建立客戶(hù)需求快速反饋體系，提高市場(chǎng)信息的靈敏度，可以通過(guò)客戶(hù)關(guān)系管理、供應鏈管理和呼叫中心等形式實(shí)現。
內部挑戰
目標和路徑已經(jīng)設定，但許多CEO依然覺(jué)得困難重重———51％的CEO感到影響變革的最大障礙是內部技術(shù)和管理與變化相關(guān)的項目領(lǐng)導能力的欠缺。（見(jiàn)圖表四）CEO們面臨的另一重大挑戰是人員、能力和變化問(wèn)題。CEO們認識到，實(shí)現增長(cháng)和差別化要求進(jìn)行重大的改變，而技能和能力的不足會(huì )嚴重地威脅到公司的增長(cháng)計劃，而且日益需要實(shí)現先進(jìn)的管理。
絕大部分CEO承認他們的機構在過(guò)去并沒(méi)有成功實(shí)現轉型。而內部能力和轉型管理領(lǐng)導資源有限是主要原因。絕大部分CEO認為他們的機構并不具備實(shí)施和管理這類(lèi)轉型的內部能力。
72％的CEO認為員工教育將成為成功的關(guān)鍵因素。“如果機構想要跟上社會(huì )經(jīng)濟轉型，就需要培養一種新型的領(lǐng)導人才，”EricPelander說(shuō)，“公司從上至下的各級員工必須獲得增強靈活性和創(chuàng )造力的新技能。”
特別關(guān)注：亞太市場(chǎng)
調查報告特別提到了亞太市場(chǎng)對于整個(gè)經(jīng)濟復蘇的影響。
IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部戰略與變革項目亞太主管Grace Chopard說(shuō)，“經(jīng)歷了經(jīng)濟持續低靡，亞太地區更加精干強悍，正蓄勢待發(fā)，抓住本地區呈現的經(jīng)濟增長(cháng)機會(huì )。”按照一位坐鎮亞太的首席執行官的話(huà)說(shuō)，“我們已經(jīng)經(jīng)歷了大規模的重組，成本得到了控制，資產(chǎn)正得到有效應用，因而要做的事就是業(yè)務(wù)增長(cháng)了。”
“亞太地區增長(cháng)機遇細分化總的說(shuō)來(lái)是由于市場(chǎng)細分為諸如‘增長(cháng)帶動(dòng)型’、‘中樞市場(chǎng)型’、‘成熟型’等等。中國和印度帶動(dòng)亞太地區的經(jīng)濟增長(cháng)，創(chuàng )造并向整個(gè)地區提供了機遇。全球各家機構都在努力抓取印度和中國快速擴展國內市場(chǎng)而帶來(lái)的種種增長(cháng)機遇，這些快速成長(cháng)的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中心所提供的產(chǎn)品和服務(wù)不僅用于滿(mǎn)足本地區，更用于滿(mǎn)足全球其他地區的需求。”
在諸如香港和新加坡等中樞市場(chǎng)型市場(chǎng)運作的機構，CEO通常要負責整個(gè)亞太地區。這類(lèi)機構正通過(guò)綜合供需調整，以抓住中國和印度提供的種種機遇。規劃中通常包括資助這些增長(cháng)型經(jīng)濟的低成本制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，以及為涉足這些增長(cháng)型市場(chǎng)而建立伙伴關(guān)系或合資企業(yè)。
總部在韓國、日本、澳大利亞等成熟型市場(chǎng)的機構正考慮建立銷(xiāo)售渠道以抓住中國高回報的機遇，以及開(kāi)拓以信息技術(shù)和電信為主的新市場(chǎng)。
對中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何把握全球化與信息化的雙重變奏，在復雜的商業(yè)環(huán)境下提升其在全球范圍內支配和使用資源的能力，使企業(yè)更有效率和競爭力，是中國企業(yè)家越來(lái)越重視的問(wèn)題。同樣，中國企業(yè)也必須對自己所處行業(yè)的風(fēng)險與風(fēng)險與機遇具備本質(zhì)的把握，借助包括信息技術(shù)在內的各種工具推動(dòng)企業(yè)突破階段性瓶頸、獲得良性成長(cháng)。這一命題，在世界經(jīng)濟回暖、亞洲正在成為全球市場(chǎng)中心的前提下顯得愈加迫切。
關(guān)鍵調查結果
《“輪到您了”：2004年全球CEO調查》
·未來(lái)3年中，對全球CEO來(lái)說(shuō)（83％），提高公司業(yè)績(jì)的重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域是收入增長(cháng)。
·除日本外的亞太地區的CEO更加注重收入增長(cháng)，其中88％的CEO的回答指出收入增長(cháng)是首要目標。
·全球CEO仍然密切關(guān)注削減成本，68％的CEO在回答中指出削減成本是其第二大關(guān)注領(lǐng)域。
·有54％的亞太地區CEO認為削減成本是占第二位的工作重點(diǎn)，但沒(méi)有那么嚴格地界定。
·當問(wèn)及你是否認為你的公司有能力對不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境做出反應，只有13％的CEO認為他們的組織有這樣的能力。
·全球有40％的CEO認為迅速的反應能力極為重要。
·除日本外的亞太地區的CEO中，50％以上都認為當前重中之重是做出快速反應，這一比例比美國26％和歐洲28％要高很多。
·除日本以外，有52％的亞太地區CEO認為差異化產(chǎn)品非常重要，相對他們的美洲同行（42％）和歐洲同行（30％）要高出很多。
·亞太地區的CEO高度重視管理復雜性，有45％的亞洲的CEO認為組織構架是今后3年里他們的工作重點(diǎn)，相對來(lái)說(shuō)他們的全球同行只有30％持此種觀(guān)點(diǎn)。
·CEO表示，謀求增長(cháng)最大的外部障礙來(lái)自經(jīng)濟的不確定性（38％）和勞動(dòng)力問(wèn)題（38％）。
·CEO認為最大的內部障礙是有限的內在能力和領(lǐng)導資源在相應的項目中引起的管理變化（51％）。
·當問(wèn)及在未來(lái)3年里技術(shù)要素是否會(huì )帶來(lái)的最大的沖擊，大多數CEO對適應新技術(shù)（76％）和技術(shù)沖擊（62％）表示關(guān)心。
·全球90％的CEO表示變動(dòng)管理項目將在企業(yè)范圍內展開(kāi)。
·對大多數CEO，46％認為變動(dòng)管理項目目標需要在1－2年的時(shí)間框架內實(shí)現，47％則認為需要3－5年的時(shí)間框架內實(shí)現。
資料來(lái)源：IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部
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