Managershare：IBM出了問(wèn)題是肯定的，但重點(diǎn)不在這里——請問(wèn)哪個(gè)公司在發(fā)展過(guò)程不會(huì )遇到問(wèn)題？從郭士納時(shí)代起，IBM一向以龐大體量卻能推動(dòng)自身變革聞名全球，一直成為大型公司面對轉型困境的榜樣。但問(wèn)題在于，這次IBM面臨的挑戰實(shí)在有點(diǎn)大，一個(gè)擁有大公司、一站式服務(wù)、善于利用強大宣傳洗腦工具基因的企業(yè)，要面對當今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“中小型”、“去中心化”、“靈活”、“挑戰權威”、“微創(chuàng )新”、“去中心化”這些與之形態(tài)截然相反的變化，它還能對自己下狠手嗎？不光IBM，之前分拆的惠普、業(yè)績(jì)始終沒(méi)有起色的SAP等大公司也都面臨此類(lèi)問(wèn)題。大家的眼睛也都盯著(zhù)IBM——畢竟，它曾經(jīng)成功地實(shí)現過(guò)“大象也能跳舞”。
現在，先別提跳舞了，關(guān)鍵問(wèn)題在于IBM的現任領(lǐng)導人能否阻止這頭大象停止在泥潭中的下滑，然后抖擻精神爬上岸。大家也都明白，如果不抓住一根合適的救命稻草，在泥潭中，一個(gè)龐然大物越掙扎，可能就陷得越深。換言之，如果IBM真能做到這點(diǎn)，它可能就不是目前我們理解意義上的IBM了——這種強度的自我革命，IBM如果能將其完成，那就真是神作了。
北京時(shí)間2014年10月20日晚間，IBM發(fā)布了2014年第三季度財報。財報顯示，本季度營(yíng)收為224億美元，較上年同期下滑4%。凈利潤為1800萬(wàn)美元，較去年同期下滑99.6%。IBM于今日早些時(shí)候宣布，將補貼15億美元現金出售處于持續虧損狀態(tài)的芯片業(yè)務(wù)給Globalfoundries，因此，IBM第三季度財報上將計入47億美元稅務(wù)相關(guān)損失。
受業(yè)績(jì)下滑消息影響，IBM股價(jià)在早段曾下跌15.05美元，跌幅達8.3%，并拖累道指早段下跌，以及連累擁有IBM股份的“股神”巴菲特。按此股價(jià)計算，作為目前IBM的第一大股東，巴菲特統領(lǐng)的伯克希爾·哈撒韋公司的虧損達到了10.56億美元。
IBM陷入此番艱難的境地，是因為軟件增長(cháng)不理想，服務(wù)優(yōu)勢不再，硬件下滑明顯，IBM確實(shí)站在了關(guān)鍵時(shí)刻的十字街口。CEO羅睿蘭早在去年IBM的一段內部視頻中，就告誡全體員工，IBM必須迅速改變。羅睿蘭希望通過(guò)從客戶(hù)體驗轉型戰略開(kāi)始，找回IBM丟失的傳統，重新重視客戶(hù)價(jià)值，并推動(dòng)IBM進(jìn)入移動(dòng)、云計算、安全和社交媒體軟件等新領(lǐng)域。
如今看來(lái)，羅睿蘭的手段似乎不太有效。
究竟是哪些因素將IBM拉入了這個(gè)下滑的路口，除了那些被外界熱議的看起來(lái)順理成章的原因，究竟是否還有更深層次的原因呢？
“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開(kāi)舞臺?！边@是IBM前CEO郭士納在2003年出版的自傳《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中的話(huà)。
那時(shí)的IBM，初步完成了從硬件向軟件和服務(wù)的轉型，是眾多IT公司爭相學(xué)習的榜樣。無(wú)數的客戶(hù)將IBM視為導師，選擇與IBM合作是他們的首選。沒(méi)有人會(huì )懷疑IBM這頭大象在商業(yè)世界輕盈起舞的能力。從1993年到2002年，郭士納幫助IBM的股價(jià)翻了約9倍。
然而，IT產(chǎn)業(yè)的變局總是那么戲劇性。郭士納一定沒(méi)有想到，同樣是在2003年，電子商務(wù)公司亞馬遜結束了自1997年IPO以來(lái)30億美元的連續虧損，首次盈利。就是這樣一只在當時(shí)與IBM業(yè)務(wù)沒(méi)有任何重疊的“螞蟻”，在10年后，竟然會(huì )擊敗IBM，奪走美國中情局6億美元的云計算訂單。
郭士納或許同樣沒(méi)有想到的是，當年剛剛嶄露頭角、低端且不穩定的X86架構服務(wù)器，在2012年會(huì )占據98%的服務(wù)器總出貨量。根據IDC的數據，在X86架構服務(wù)器的沖擊下，IBM基于Power架構服務(wù)器的收入在2013年第2季度同比下滑25%。
越來(lái)越多的跡象表明，螞蟻從來(lái)都沒(méi)有離開(kāi)舞臺，相反，螞蟻們在不斷長(cháng)大，并不斷侵蝕大象的領(lǐng)地。
IBM在2014年7月18日公布的2013財年第2季度財報顯示，公司營(yíng)收遭遇了連續第5個(gè)季度的下滑，凈利潤更同比下滑17%。8月6日，瑞士信貸集團分析師Kulbinder Garcha將IBM的股票降級為表現不佳，提醒投資者警惕IBM出現的下滑態(tài)勢。就在同一天，IBM要求公司硬件部門(mén)的大多數美國員工減薪休假一周，以降低運營(yíng)成本。
客戶(hù)對IBM的態(tài)度也在發(fā)生著(zhù)微妙的變化?！癐BM在很多領(lǐng)域的領(lǐng)導地位有所削弱，IBM中國正在從客戶(hù)眼中的導師變成商業(yè)伙伴，受到上市公司業(yè)績(jì)的壓力對利潤的追逐更加明顯?！比瘓F執行副總裁、IT及企業(yè)管理中心總監趙德旭說(shuō)，趙德旭所在公司一直保持著(zhù)與IBM的密切合作。
在中國最大的CIO實(shí)名制在線(xiàn)社區ITValue.com.cn上，關(guān)于IBM的討論吸引了眾多CIO的參與。CIO們普遍認為，IBM雖然仍然是一個(gè)不錯的合作伙伴，但是不再像從前那樣重視客戶(hù)價(jià)值?！癐BM的銷(xiāo)售經(jīng)理經(jīng)常試圖讓你相信，你的真實(shí)需求其實(shí)比想象的大?！敝行沤】低顿Y管理有限公司信息總監劉曉軍這樣評價(jià)。
“從信息化向互聯(lián)網(wǎng)的轉型，企業(yè)對服務(wù)的定義正在發(fā)生變化，更加注重客戶(hù)體驗、響應速度，并且碎片化。IBM這艘大船，對變化的響應略顯緩慢?！碧飒{集團副總裁兼全球信息中心總經(jīng)理姜正林說(shuō)。
但也有前IBM管理者反駁說(shuō)，“IBM遇到的很多挑戰被外界放大了，很多時(shí)候就是一個(gè)‘感冒發(fā)燒’，不會(huì )有根本性的問(wèn)題。不要忘記這是一家真正具有轉型基因的公司?！?/strong>直到2012年，惠普在李艾科的推動(dòng)下進(jìn)行那次糟心而“愚蠢”的剝離PC轉型時(shí)，還在拿20年前的IBM經(jīng)典轉型當樣本。
換言之，IBM被外界誤讀的說(shuō)法也不絕于耳，很多人認為IBM并未遇到災難性的挑戰。
IBM這家公司，在戰略上一直有4個(gè)最重要的特點(diǎn)：專(zhuān)注高價(jià)值業(yè)務(wù)、去硬件化、投資新興市場(chǎng)和持續運營(yíng)優(yōu)化。這些年來(lái)，IBM的每一個(gè)舉動(dòng)，幾乎都可以從這些特點(diǎn)中找到解釋。
IBM在此前出售PC業(yè)務(wù)，以及今年傳聞的將出售X系列低端服務(wù)器業(yè)務(wù)，其實(shí)都是IBM“高價(jià)值業(yè)務(wù)”戰略主導下的一部分?！耙坏㊣BM預見(jiàn)到某項業(yè)務(wù)呈現‘商品化’趨勢，或者5年后不賺錢(qián)，就會(huì )尋求出售?！币晃婚L(cháng)期觀(guān)察IBM的埃森哲顧問(wèn)說(shuō)，“IBM是一家追求穩定與健康的成熟企業(yè)，要讀懂IBM就必須先理解‘高價(jià)值業(yè)務(wù)’。為了追求穩健，這家公司會(huì )寧愿舍棄一些市場(chǎng)和業(yè)務(wù)?！?。從2009年至今，IBM已經(jīng)出售了至少10宗業(yè)務(wù)，即便加上傳聞中即將出售的X系列服務(wù)器業(yè)務(wù)，都不能成為支撐IBM走向衰落的證據，在這方面，IBM確實(shí)被誤讀了。
IBM另一個(gè)被誤讀最多的事件就是裁員。作為今年4月開(kāi)始的全球重組計劃的一部分，IBM陸續在全球裁減6000～8000名員工。對于一家員工總數達43萬(wàn)的企業(yè)，這次裁員的規模實(shí)則微乎其微。由于此次裁員涉及中國，裁員風(fēng)波被廣泛報道和發(fā)酵。反而是很多曾經(jīng)在IBM任職的人令人意外地表示了對這次裁員的支持和正確解讀：“我注意到外界將此次裁員解讀為IBM官僚作風(fēng)，其實(shí)裁員恰恰是在向官僚作風(fēng)開(kāi)刀。這家公司要真正消除官僚作風(fēng)，我覺(jué)得再裁減10%的員工也不多?！?/p>
但如果業(yè)務(wù)出售和裁員還能在IBM戰略的4個(gè)特點(diǎn)中找到合理解釋?zhuān)敲礌I(yíng)收和利潤下滑就不得不格外警惕了。IBM這種規模成熟公司，不太可能在營(yíng)收上再有特別大的增長(cháng)，所以要確保利潤增長(cháng)，除了持續運營(yíng)優(yōu)化，最大的壓力是能否找到更多的生意。
從今年第2季度財報來(lái)看，IBM全球科技服務(wù)部門(mén)同比營(yíng)收下滑5%，硬件部門(mén)營(yíng)收同比下滑12%，軟件部門(mén)營(yíng)收同比增長(cháng)4%。這樣一份不太好看的成績(jì)單，最直接的原因就是IBM去硬件化的戰略步伐過(guò)慢，軟件業(yè)務(wù)增長(cháng)不理想，軟件收入的增長(cháng)不足以抵消硬件下滑的損失。實(shí)際上，惠普、戴爾和早些年的Sun，下滑或衰落無(wú)一不是硬件的拖累。在云計算時(shí)代，服務(wù)正在被重新定義，IBM的服務(wù)部門(mén)最擅長(cháng)的傳統整體解決方案服務(wù)優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯，而在云計算服務(wù)領(lǐng)域的拓展則面臨亞馬遜等新興對手的競爭壓力。
從郭士納時(shí)代開(kāi)始，IBM就一直非常重視軟件業(yè)務(wù)。因此IBM的軟件業(yè)務(wù)增長(cháng)乏力，原因則更加復雜。綜合各方面的解讀，主要有兩方面的原因，一方面，那些傳統的軟件業(yè)務(wù)，在向云計算轉型方面進(jìn)展緩慢；另一方面，IBM的軟件業(yè)務(wù)中賣(mài)的比較好的大都是中間件等與服務(wù)器有關(guān)的軟件，但是諸如Cognos等IBM陸續收購的一些偏業(yè)務(wù)軟件，本來(lái)預期會(huì )拉動(dòng)軟件業(yè)務(wù)的增長(cháng)，但銷(xiāo)售情況卻與預期相差較大。這既有對這些收購業(yè)務(wù)的整合問(wèn)題，也有銷(xiāo)售人員的慣性問(wèn)題，不太愿意花費太多精力與客戶(hù)溝通這些新業(yè)務(wù)。
軟件增長(cháng)不理想，服務(wù)優(yōu)勢不再，硬件下滑明顯，眼前的IBM確實(shí)站在了關(guān)鍵時(shí)刻的十字街口。究竟是哪些因素將IBM拉入了這個(gè)下滑的路口，除了那些被外界熱議的看起來(lái)順理成章的原因，究竟是否還有更深層次的原因呢？
一個(gè)真實(shí)的IBM是什么樣？當撥開(kāi)圍繞藍色巨人的表象，IBM的內部曾經(jīng)和正在發(fā)生的變化就展現出來(lái)，這或許要從郭士納的后繼者，IBM前任CEO彭明盛講起。
2012年底，就在美國政府因為財政懸崖問(wèn)題而陷入困境之時(shí)，有美國媒體發(fā)表評論文章稱(chēng)，奧巴馬總統應該聘請IBM的前CEO彭明盛為財政部長(cháng)。因為他帶領(lǐng)IBM完成了重組，并且讓IBM在連續20個(gè)季度里保持利潤增長(cháng)。在彭明盛擔任CEO的10年間，雖然在營(yíng)收上未有太大增長(cháng)，卻讓IBM連續保持了雙位數的利潤增長(cháng)。2003年，IBM總營(yíng)收為891億美元，利潤75.8億美元，全球雇員23萬(wàn)人，到彭明盛卸任CEO的2011年，IBM的營(yíng)收只增長(cháng)了將近20%（達1069億美元），利潤卻增長(cháng)115%（達163億美元），員工數幾乎翻番（近42.7萬(wàn)）。
彭明盛是如何做到的呢？運營(yíng)優(yōu)化和EPS（每股盈余）為綱！彭明盛一方面進(jìn)行運營(yíng)優(yōu)化減少開(kāi)支，采用全球共享服務(wù)削減通用的重復作業(yè)和額外管理費用，實(shí)現規模經(jīng)濟效應。并通過(guò)在全球最佳地點(diǎn)運營(yíng)有效利用全球資源和能力。盡可能在營(yíng)收增長(cháng)不明顯的情況下，通過(guò)減少內耗提高利潤率；另一方面，則根據對華爾街承諾的EPS目標，制定戰略，控制開(kāi)支。彭明盛時(shí)代IBM的戰略績(jì)效管理，會(huì )每5年制定一個(gè)具體的戰略績(jì)效。處于戰略最頂層的是EPS，然后通過(guò)EPS目標生成戰略規劃，再分解成業(yè)務(wù)運營(yíng)計劃和預算，最后通過(guò)層層分解形成各個(gè)區域、業(yè)務(wù)單元和行業(yè)的績(jì)效指標。
這么做的好處，就是整個(gè)公司的戰略會(huì )有一條清晰的實(shí)現路線(xiàn)圖，從華爾街和公司角度看，業(yè)務(wù)是健康的。但是從另一個(gè)角度來(lái)看，很多人不再關(guān)心單子簽下來(lái)究竟能給客戶(hù)帶來(lái)多少價(jià)值，他們更關(guān)心財務(wù)指標能否實(shí)現。當所有人都盯著(zhù)EPS目標和利潤指標時(shí)，客戶(hù)價(jià)值、人才培養等很多IBM優(yōu)秀的傳統，往往會(huì )被忽視。
在IBM新任CEO羅睿蘭接替彭明盛之后，曾經(jīng)在IBM的內部論壇搞了一個(gè)關(guān)于客戶(hù)體驗轉型的大討論。全球員工在這個(gè)內部討論組進(jìn)行了非常尖銳的討論，其中引起口誅筆伐最多的兩個(gè)話(huà)題：第一是“EPS為綱”，第二是“我們是人，不是資源”。
從2008年開(kāi)始，IBM的“EPS為綱”越來(lái)越為明顯，這家百年企業(yè)在郭士納時(shí)代積累的很多優(yōu)秀的文化傳統，在EPS車(chē)輪的碾壓下，正遭受破壞。郭士納在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》一書(shū)中曾數次強調IBM對客戶(hù)價(jià)值的堅持：“一切以客戶(hù)為導向，把IBM轉變?yōu)橐患乙允袌?chǎng)為驅動(dòng)力的公司，而不是一家關(guān)注內部的、以流程為驅動(dòng)力的企業(yè)?！?、“我們最重要的成功標準，就是客戶(hù)滿(mǎn)意和實(shí)現股東價(jià)值?！?、“如果一個(gè)公司不能讓自己的客戶(hù)滿(mǎn)意，那么它就不會(huì )是一個(gè)在財務(wù)或者其他任何方面獲得成功的公司?！?br>
這一切在IBM為兌現其對華爾街的承諾面前只能讓路，最近幾年，IBM的一線(xiàn)銷(xiāo)售壓力越來(lái)越大。業(yè)績(jì)考核的周期越來(lái)越短，甚至一些部門(mén)每周都要做業(yè)績(jì)排名。中國市場(chǎng)的壓力則特別大——新興市場(chǎng)的故事在歐美公司被編織得越來(lái)越完美。當成熟市場(chǎng)的增長(cháng)越來(lái)越乏力時(shí)，新興市場(chǎng)就理所當然成為諸多跨國公司的增長(cháng)動(dòng)力——這往往意味著(zhù)更高的業(yè)績(jì)增長(cháng)指標。
高盛公司的研究報告指出，在IBM的營(yíng)收中，新興市場(chǎng)貢獻了近25%的份額，并且從2010到2012年，新興市場(chǎng)的收入增長(cháng)了80%。但是這些市場(chǎng)正停滯不前，IBM的新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)在第一季度僅增長(cháng)1%。與此同時(shí)，Oracle和埃森哲等公司，也感受到了新興市場(chǎng)的疲軟。
一些長(cháng)期與IBM打交道的CIO也感受了IBM的變化?！癐BM在銷(xiāo)售策略上，給人的急功近利感覺(jué)越來(lái)越明顯?！?一個(gè)不愿具名的IBM老客戶(hù)說(shuō)。另一個(gè)IBM的老客戶(hù)也有類(lèi)似感覺(jué)：“IBM現在對利益的追逐越來(lái)越強。在選擇IBM作為商業(yè)伙伴時(shí)，你必須先清楚地知道自己的需求是什么?！?nbsp;
一位在IBM工作了11年的老員工感嘆說(shuō)，當初他加入IBM時(shí)，IBM對員工培養上特別舍得花錢(qián)，經(jīng)常會(huì )獲得各種培訓機會(huì )，那時(shí)候的IBM是一間特別好的人才學(xué)院。在IT這樣的高智力行業(yè)，人才其實(shí)是最大的財富。而現在的IBM，對新員工基本沒(méi)有太多培訓，就分配到項目上去了。
IBM在客戶(hù)心目中成了一個(gè)不斷推銷(xiāo)自己產(chǎn)品，對客戶(hù)的貼心服務(wù)和需求變得越來(lái)越少的公司（這本來(lái)是郭士納極力避免的）。這也體現在它的企業(yè)形象宣傳上，IBM的長(cháng)處在于善于結合當下熱點(diǎn)，不斷BLABLA談?wù)撟约旱慕鉀Q方案，對各種層面的受眾不斷洗腦——但事實(shí)上，它把自己成功塑造成了一個(gè)大家都知道，但大家都不知道它在干什么的公司。
IBM最近幾個(gè)季度的下滑，或許有這樣那樣的直接間接原因，但歸根到底，實(shí)則是前幾年過(guò)分追求“EPS為綱”戰略釀成的苦果。
就在IBM“自己擰自己的毛巾”正起勁的時(shí)候，外部的企業(yè)級IT市場(chǎng)卻正在發(fā)生天翻地覆的變化，這才是更大的隱憂(yōu)。
在此前的幾十年里，IT行業(yè)一直有一句話(huà)被視為至理名言——你永遠不會(huì )因為購買(mǎi)IBM的產(chǎn)品和服務(wù)而失業(yè)。意思是IBM的品牌可以保證交付的質(zhì)量，足以保證客戶(hù)的職業(yè)安全。這也是IBM一直作為很多大企業(yè)客戶(hù)首選合作伙伴的重要原因之一。
但到了今天，情況發(fā)生了一些根本性的變化——雖然IBM很早就預見(jiàn)到了電子商務(wù)、云計算和大數據等在今天的IT產(chǎn)業(yè)大行其道的新領(lǐng)域，可是它的基因是由昂貴專(zhuān)門(mén)的系統組成的，云計算恰好講究的就是多點(diǎn)、便宜、應對靈活。IBM經(jīng)過(guò)多年向高增值業(yè)務(wù)轉型，硬件軟件和服務(wù)對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代公司來(lái)說(shuō)太過(guò)昂貴，而大客戶(hù)資源，它在這20年中也挖掘得差不多了。
2013年5月17日，中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一——阿里巴巴最后一臺IBM小型機下線(xiàn)。自2009年高調宣布去IOE戰略（意為替代IBM、Oracle、EMC公司的產(chǎn)品）以來(lái)，阿里巴巴集團在2012年實(shí)現了用開(kāi)源的MySQL數據庫替換Oracle數據庫。如今，歡送為支付寶服務(wù)了5年的最后一臺IBM小型機，則標志著(zhù)阿里巴巴“去IOE運動(dòng)”的又一階段性勝利——采用PC-Server承載MySQL數據庫，支撐大并發(fā)大數據量的核心業(yè)務(wù)系統。在2012年11月11日的“雙十一”促銷(xiāo)中，支撐淘寶取得191億總交易額、7800萬(wàn)包裹配送的背后主力，是超過(guò)2萬(wàn)臺PC-Server（2011年數據）。
這是一個(gè)非?？膳碌南ⅲ篒BM在很大程度上仍然非常依賴(lài)大型機和UNIX服務(wù)器業(yè)務(wù)，這塊業(yè)務(wù)貢獻了IBM總利潤的34%。而在云計算領(lǐng)域，IBM的大型機和UNIX服務(wù)器被普普通通的X86打得節節敗退。他預計IBM核心業(yè)務(wù)在2013年的有機增長(cháng)將是-1.8%。
但是相對于硬件所遭受的沖擊，更大的挑戰在于IBM的理念不再領(lǐng)先于市場(chǎng)的潮流——很多客戶(hù)已經(jīng)意識到，自己的業(yè)務(wù)要走向互聯(lián)網(wǎng)化，IBM已經(jīng)不是首選的廠(chǎng)商，他們更愿意去接觸亞馬遜這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
一家國內大證券公司的CTO，在接到老板轉型互聯(lián)網(wǎng)的明確指示后，像以往一樣，他第一個(gè)去接觸IBM。但在研究了IBM的諸多案例和方案之后，他設法去接觸了亞馬遜和阿里云。在他看來(lái)，IBM的思路依舊是在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的方案背后賣(mài)給他大量的服務(wù)器和軟件，但是他的預期則是真正利用互聯(lián)網(wǎng)的云計算服務(wù)平臺快速實(shí)現企業(yè)的業(yè)務(wù)轉型。作為IBM的老客戶(hù)，他的評價(jià)不無(wú)代表性：“IBM缺乏真正的互聯(lián)網(wǎng)基因，現在最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，最成功的電商，都不是IBM的客戶(hù)?！?/strong>
早在2008年，加里·哈默就在《管理大未來(lái)》一書(shū)中提出了互聯(lián)網(wǎng)化的趨勢。他在書(shū)中指出：傳統的管理已經(jīng)過(guò)時(shí)了！在網(wǎng)絡(luò )化時(shí)代，那些發(fā)明于工業(yè)時(shí)期的管理理念已經(jīng)與現代商業(yè)環(huán)境嚴重脫節，那些曾經(jīng)給企業(yè)帶來(lái)利潤和效率的六西格瑪、平衡計分卡等管理模式已經(jīng)難以為繼，它們無(wú)法像以前念一句“芝麻開(kāi)門(mén)”的密語(yǔ)就可以實(shí)現有求必應。
像南方航空、招商銀行等企業(yè)，正在基于微信，開(kāi)發(fā)面向最終客戶(hù)的服務(wù)應用。微信正成為越來(lái)越多企業(yè)面向最終客戶(hù)提供服務(wù)的平臺。這在傳統信息化時(shí)代，是難以想象的事情。伴隨著(zhù)商業(yè)社會(huì )的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)和各種新興信息技術(shù)對傳統商業(yè)模式的沖擊，企業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)逐漸發(fā)展至價(jià)值鏈整合、持續創(chuàng )新發(fā)展階段，企業(yè)IT進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)化階段——IT系統逐漸外化，并直接面對終端用戶(hù)。企業(yè)IT也隨之走向合作、驅動(dòng)業(yè)務(wù)層面。
2013年7月，亞馬遜打敗了IBM贏(yíng)得了美國中央情報局價(jià)值6億美元的云計算服務(wù)大單。此前，亞馬遜已經(jīng)吸引到一大批重要客戶(hù)，包括三星、輝瑞、PBS（公共電視網(wǎng)）和國家航空航天局等。亞馬遜在云計算領(lǐng)域的異軍突起對整個(gè)云計算市場(chǎng)都造成了影響。
此外，IBM這頭大象的傳統領(lǐng)地，正在被如谷歌、亞馬遜、阿里巴巴等越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)公司所侵蝕，再加上這塊領(lǐng)地上原有的競爭對手，IBM無(wú)疑將會(huì )面臨更加殘酷的競爭。
用戶(hù)的需求在變化中不斷擴大，IBM可施展的空間看起來(lái)卻越來(lái)越小。這是羅睿蘭必須要解決的問(wèn)題。因為過(guò)去這么多年，IBM的EPS為綱，只解決了“節流”的問(wèn)題，卻一直未能為IBM打開(kāi)有效的“開(kāi)源”大門(mén)——在郭士納時(shí)代被眾多企業(yè)爭相學(xué)習的將10%的營(yíng)收投入研發(fā)，在彭明盛時(shí)代早已變成了6%。
雖然IBM目前的狀況看起來(lái)還不是太糟，但羅睿蘭面臨的轉型壓力，一點(diǎn)都不亞于郭士納。她需要帶領(lǐng)這頭大象找回丟失的傳統，并迅速奔向互聯(lián)網(wǎng)化這塊“到處流淌著(zhù)奶和蜜的土地”。
可是，羅睿蘭的速度能否足夠快？并且，彭明盛時(shí)代被吊得很高的華爾街的胃口，究竟能給羅睿蘭多少時(shí)間？今年以來(lái)，標準普爾指數已經(jīng)上漲了19%，而IBM的股票卻被降級。
“從羅睿蘭正在推行的變革來(lái)看，我覺(jué)得只要華爾街足夠有耐心，IBM一定能走出暫時(shí)的低谷。這家公司有轉型基因，有足夠的人才資源，在產(chǎn)品和能力上也都有非常好的基礎。如果IBM在互聯(lián)網(wǎng)化轉型中闖不出一條路徑，那只能說(shuō)明那些傳統的企業(yè)級IT公司都將進(jìn)入衰落地帶?！鼻笆霾辉妇呙那癐BM企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部中層管理者如是說(shuō)。
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