作為央視扛鼎綜藝，《挑戰不可能》第三季再次掀起熱潮，節目中“聽(tīng)音辨鈔”、“重型起重機三聯(lián)吊”等不可能的挑戰，讓人們對各行各業(yè)能人異士欽佩有加的同時(shí)又讓人升起強烈民族自豪感。而民族品牌海爾在其中也頗為搶鏡，除了節目中的亮眼表現，其在前期合作發(fā)布會(huì )之中，同時(shí)保鮮100種食材的全空間保鮮冰箱、瞬間制備熱水的瞬熱洗熱水器、邊制冷或制熱邊凈化空氣的海爾凈界空調、高速運轉但噪聲值極低的紫水晶滾筒洗衣機，讓體驗者感受到了以海爾為代表的中國企業(yè)已從“世界工廠(chǎng)”轉變?yōu)椤皠?chuàng )新中心”所帶來(lái)的震撼。

的確，作為引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的跨行業(yè)航母，海爾與這檔央視王牌節目可謂最佳搭配，但實(shí)際上更值得玩味的是，對于這檔專(zhuān)門(mén)挑戰不可能的節目來(lái)說(shuō)，海爾是舉目各行業(yè)之中，具有挑戰精神的成功企業(yè)。自1984年創(chuàng )立以來(lái)，海爾從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠(chǎng)，發(fā)展成創(chuàng )新引導，問(wèn)鼎世界的家電霸主，30年來(lái)海爾頻頻挑戰著(zhù)前進(jìn)道路上各種各樣的不可能，并最終獲得成功。

這其中最令人印象深刻的，是海爾12年前發(fā)出的那場(chǎng)遠超于時(shí)代的組織變革，這正是這一成功的“挑戰不可能”，把海爾推上了這檔節目的舞臺。

遠望十二年，海爾超前布局“物聯(lián)網(wǎng)”

2005年的產(chǎn)業(yè)界可謂是海晏河清，歌舞升平，互聯(lián)網(wǎng)已走過(guò)寒冬進(jìn)入穩定上升期，暫時(shí)還無(wú)法對傳統產(chǎn)業(yè)構成威脅，需求似乎總也無(wú)法完全滿(mǎn)足，不斷有新生的企業(yè)走入大眾視線(xiàn)，此時(shí)談?wù)摦a(chǎn)業(yè)危機和挑戰，并不能獲得大多數人認同。此時(shí)的海爾已是國內家電巨頭，把目光投向了更遠的未來(lái)，那就是“萬(wàn)物互聯(lián)”的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代?；ヂ?lián)網(wǎng)還沒(méi)顯露出威力就去想物聯(lián)網(wǎng)的事情，這無(wú)疑是太超前了，但海爾卻認真地貫徹落實(shí)下去，并進(jìn)行了相應的組織變革。

海爾的組織變革，核心是創(chuàng )新性地提出“人單合一”的理論。企業(yè)中的傳統組織方式是中心化的，金字塔結構，員工要圍著(zhù)組織去轉的同時(shí)對組織負責?！叭藛魏弦弧钡暮x是，員工的價(jià)值實(shí)現與所創(chuàng )造的用戶(hù)價(jià)值合一，即每個(gè)員工都應直接面對用戶(hù)，創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值并從中實(shí)現價(jià)值分享。員工是因需求而存在的，有需求才有員工，沒(méi)有哪個(gè)崗位是固定給誰(shuí)的，但每個(gè)崗位都可以根據需求而進(jìn)行分配。員工的角色也就此發(fā)生了巨變，從原本的受雇者角色轉變?yōu)閹в袆?chuàng )業(yè)者與合作人色彩的個(gè)體，擁有現場(chǎng)決策權、用人權和分配權。

“人單合一”模式，在2005年那種企業(yè)組織結構日趨完善，企業(yè)中心化程度不斷加強的大環(huán)境下，無(wú)異于一股顛覆性力量。企業(yè)原有的科層制被打破，員工變?yōu)閯?chuàng )客，企業(yè)變?yōu)閯?chuàng )業(yè)平臺，為小微提供孵化所需要的各種資源。在這種大的結構變革下，海爾內部形成了與物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟完美匹配第三種經(jīng)濟模式，一個(gè)是“人單合一”的商業(yè)模式分為三部分，體驗經(jīng)濟、社群經(jīng)濟、創(chuàng )客經(jīng)濟，徹底打破了傳統企業(yè)中以高效率的流水線(xiàn)大規模批量生產(chǎn)的模式，讓每個(gè)差異化需求都在海爾內部得到快速響應。

（上圖建筑名為“冰山之角”，首屆“人單合一”模式國際論壇于2017年9月20日在此召開(kāi)，加里·哈默等國際管理學(xué)大師齊聚于此，共同展望“人單合一”模式的普適性。）

“人單合一”模式的實(shí)施，將大象打散，這其中有巨大挑戰，人力成本、資源成本、利潤及投資人預期等等都構成了這一個(gè)“不可能的挑戰”。一種模式的落地，當然不會(huì )立竿見(jiàn)影，而是需要先落地，再經(jīng)過(guò)不斷的更新進(jìn)而發(fā)揮出效力的。但是在“人單合一”模式真正生效之前的變革階段，成熟而穩定運作的組織結構體系被打散，運營(yíng)方式來(lái)個(gè)翻天覆地的改變。先不說(shuō)結果如何，能夠把這一切落實(shí)下去，本身就是對不可能之事的一個(gè)最大挑戰。很幸運的是，海爾不但挑戰成功，還獲得了一個(gè)非常好的結果。

一面是前瞻性的未來(lái)，一面是不可能的任務(wù)，海爾沒(méi)有像傳統企業(yè)那樣蜷在墻角，以自我保護姿態(tài)邊走邊看靜等時(shí)代大潮卷入，而是以勇者的姿態(tài)主動(dòng)直視這一不可能的挑戰。

抓住兩個(gè)關(guān)鍵，海爾模式握住時(shí)代命門(mén)

企業(yè)管理的核心還是要解決人的問(wèn)題，就企業(yè)發(fā)展而言有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，如何把人的積極性調動(dòng)起來(lái)，如何把人以適合時(shí)代的方式組織起來(lái)。海爾“人單合一”模式恰好直擊了這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，首先將企業(yè)切割成小微個(gè)體，給與可以及時(shí)響應市場(chǎng)需求的個(gè)體以充分的決策權，資源權、人事權，員工則變身成為自主抉擇的創(chuàng )客，而海爾本身作為資源、資金、品牌等能力的平臺為小微個(gè)體與創(chuàng )客提供支持。這一切到了用戶(hù)那里，就是高品質(zhì)服務(wù)和個(gè)性化需求得以滿(mǎn)足。這也就是海爾戰略中所提到的，企業(yè)平臺化、員工創(chuàng )客化和用戶(hù)個(gè)性化。

這一組織變革的優(yōu)勢在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更加凸顯。物聯(lián)網(wǎng)大大增加了生產(chǎn)消費流程中的觸點(diǎn)，以往我們熟悉的“總需求”，已經(jīng)開(kāi)始變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)差異化的個(gè)體需求；萬(wàn)物互聯(lián)之下，每個(gè)產(chǎn)品的功能都不再局限于傳統的定義，而轉化為隸屬于場(chǎng)景的智慧終端，蝶變?yōu)閳?chǎng)景下的綜合響應或指令發(fā)出者。簡(jiǎn)而言之，傳統企業(yè)的大規模聲場(chǎng)已遠不能勝任未來(lái)的物聯(lián)網(wǎng)生活，繁多而又細膩化的需求，要求生產(chǎn)者以小而快來(lái)完美響應，這一切恰是海爾“人單合一”模式的能力所在。

現如今，各行各業(yè)都喜歡提倡以用戶(hù)為中心，而要真正做到卻需要有實(shí)在的組織結構為保障。大事業(yè)部式的統一指令即使可以響應“用戶(hù)體驗”，也僅僅是高層指揮官所看到的“大眾級體驗”，難以實(shí)現物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的差異化，更不要說(shuō)從頂層執行到底層的難度。

（圖為管理學(xué)大師加里哈默在人單合一模式國際論壇上演講）

而海爾的“人單合一”變革之后，企業(yè)員工已不是原來(lái)的員工角色，領(lǐng)導也不是原來(lái)的領(lǐng)導角色，唯有一點(diǎn)是特別強化的，那就是用戶(hù)需求在哪里，人就在哪里。過(guò)去的員工只要接受指令去執行就可以了，如今的員工直接與市場(chǎng)對接，找到自己的用戶(hù)是誰(shuí)，將每個(gè)員工的價(jià)值與用戶(hù)價(jià)值直接關(guān)聯(lián)，實(shí)現了真正的網(wǎng)狀生產(chǎn)與網(wǎng)狀需求的完美貼合。

撬動(dòng)人工智能時(shí)代，海爾提供了一個(gè)樣板

2005年時(shí)，人工智能這一概念還少有耳聞，但海爾卻用變革為迎接人工智能的時(shí)代做好了準備?！叭藛魏弦弧?、組織小微化、創(chuàng )客平臺等變革所導致的結果，就是海爾的商業(yè)模式非常符合消費者需求的個(gè)性化定制，以及基于應用場(chǎng)景的創(chuàng )新。因此，在今天我們才看到海爾在冰箱、洗衣機、空調、小廚電等多個(gè)領(lǐng)域的頻繁創(chuàng )新，每個(gè)海爾家電都細膩地成為相應場(chǎng)景下用戶(hù)需求的完美管家、智慧助手。不止如此，海爾員工創(chuàng )客化、企業(yè)平臺化的組織結構，更給他們在點(diǎn)式創(chuàng )新之外，構建了一個(gè)完美的網(wǎng)絡(luò )化組織，達成了全套的智慧生活的落地。

在家博會(huì )上，我們看到海爾的冰箱可以自動(dòng)檢測內部果蔬的名稱(chēng)和新鮮程度，及時(shí)提醒用戶(hù)吃，還可以顯示烹飪菜單；而冰箱同時(shí)可以與烤箱聯(lián)動(dòng)，完成從生鮮到美食的一鍵轉化；鏡子不止可以給予穿搭建議還可以幫助監測家人健康，可以說(shuō)，已經(jīng)說(shuō)讓智慧家庭實(shí)現了真正落地，更讓我們看到了物聯(lián)網(wǎng)未來(lái)前景。

這些遠超競爭對手的創(chuàng )新力、引領(lǐng)力，都與海爾在12年前做出的挑戰密不可分，當時(shí)的決策雖然得不到行業(yè)認同，卻為海爾攢夠了差異化優(yōu)勢，為海爾積蓄了在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代爆發(fā)的力量，使整個(gè)組織被調整到對市場(chǎng)需求持續保持敏感的狀態(tài)，不管做什么都很快。

也正是在這場(chǎng)變革的過(guò)程中，海爾構建了自己的COSMOPlat智能制造平臺，并發(fā)布了由海爾主導制定的全球唯一以用戶(hù)為中心的智能制造三項新標準，得到了ISO、IEC、IEEE等全球知名標準組織及智能制造領(lǐng)域的頂級專(zhuān)家的高度評價(jià)，海爾COSMOPlat被認為是一個(gè)真正的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，有極高的推廣價(jià)值。COSMOPlat這種能夠引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的智能制造平臺的誕生，沒(méi)有過(guò)去12年相應的組織變革是做不到的，海爾越過(guò)了人力成本、資源成本、利潤及投資人預期等巨大的挑戰，以主動(dòng)進(jìn)擊的姿態(tài)銳意探索，終成正果。

如今的海爾，已連續9年牢牢占據白電第一的位置；2016年海爾已有上百個(gè)小微企業(yè)產(chǎn)值過(guò)億；今年三季度上市公司實(shí)現營(yíng)業(yè)收入1192億元，同比增長(cháng)41%，前三季度海外營(yíng)業(yè)收入實(shí)現507億元的佳績(jì)，海爾的全球化、智能制造、智慧生活生態(tài)圈，均展現出強大的生命力和上升勢頭。而保持當前繁榮局面的內在動(dòng)因，還是要追溯到海爾從12年前開(kāi)啟的組織變革上去，海爾用強大的行動(dòng)力對變革做出了挑戰，讓不可能變?yōu)榭赡堋?/span>

“變則通，通則久”，海爾”人單合一”雙贏(yíng)模式下的組織變革不止是一次戰略組織調整，更打通了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的任督二脈。十二年前，面對這個(gè)不可能的挑戰，海爾選擇勇敢地迎難而上，如今，海爾引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的革新，實(shí)至名歸。