很多人其實(shí)都很難分清楚京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與海爾人單合一雙贏(yíng)模式，甚至會(huì )覺(jué)得海爾單合一雙贏(yíng)模式本質(zhì)就是京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。
很多人其實(shí)都很難分清楚京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與海爾人單合一雙贏(yíng)模式，甚至會(huì )覺(jué)得海爾單合一雙贏(yíng)模式本質(zhì)就是京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。
京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與海爾人單合一雙贏(yíng)模式表面上看有些形似，實(shí)則神不似。
前者本質(zhì)上是一種全員"參與經(jīng)營(yíng)"的精益運營(yíng)體制，而后者是一種全員“自主經(jīng)營(yíng)”的企業(yè)治理模式。
一
海爾人單合一1.0到2.0的演進(jìn)（兼論阿米巴經(jīng)營(yíng)模式）
歷經(jīng)15年錘煉的人單合一模式，不僅是張瑞敏貢獻的一座思想寶庫，而且是一座極具借鑒價(jià)值的方法論寶庫，它之于中國企業(yè)尤其是準備踐行此類(lèi)模式的企業(yè)，研究透了人單合一相當于在荊棘叢生的實(shí)踐道路上至少成功了一半。
1
如何看待海爾模式
如果你手里有一把錘子,所有東西看上去都像釘子。這句古老的箴言，同樣適用于如何看待、評價(jià)正在發(fā)生在海爾的顛覆性變革。如果您手里拿著(zhù)舊時(shí)代經(jīng)典理論的“錘子”，海爾模式就是有悖傳統的“釘子”。
時(shí)代從不尊重傳統，只尊重創(chuàng )新。
混沌、動(dòng)蕩、迷茫的大變革時(shí)代，無(wú)論終局如何，海爾變革至少為這個(gè)時(shí)代提供了一個(gè)值得參照的樣板。
作為外部觀(guān)察者，我們不能把不理解的當成錯的，更不能把不了解的當成錯的，熟知并非真知。
只有站在時(shí)代、產(chǎn)業(yè)、海爾三個(gè)不同維度的情景之中，才能更好地理解海爾變革本身及其背后的邏輯。
如要學(xué)習、借鑒海爾模式，不能僅憑思想和邏輯的理解，還要研究海爾歷經(jīng)十五年探索形成的機制、方法和工具，不至細微處，海爾永遠是“看不懂”的迷局，更談不上取舍、借鑒。
我們無(wú)意貶低當下熱炒的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，若從時(shí)代性、實(shí)踐性、方法論角度理性考察，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式更像一件刻到半截的雕塑，人單合一模式則像接近完工的作品。
前者由國內企業(yè)繼續雕下去，會(huì )成為什么未必可知，但從后者看前者卻是已知，因為在這條路上海爾走得更遠、走得更深。
觀(guān)點(diǎn)對不對，決定于您手中的“錘子”，權作一家之言。
2
海爾模式的演進(jìn)歷程
海爾人單合一模式探索經(jīng)歷了自主管理班組（90年代中期）、市場(chǎng)鏈SBU模式（2001-2006年）、人單合一模式1.0（2007-2012年）、人單合一模式2.0（2013年-至今）四個(gè)大的階段，二十年的迭代演進(jìn)，主旨未變，內涵緊隨時(shí)代而變。
本文截取人單合一1.0和2.0階段的探索，從多維度觀(guān)察模式的變遷，篇幅所限，有所取舍。
3
人單合一模式的本質(zhì)
人單合一模式不但重新定義了企業(yè)，而且重新定義了組織與人（利益攸關(guān)方）的關(guān)系，本質(zhì)上是一種順應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織治理模式。
人單合一模式2.0下的海爾，企業(yè)趨同于價(jià)值交易和資源配置的市場(chǎng)，組織趨同于凱恩斯主義的政府，人單合一模式則是促進(jìn)市場(chǎng)繁榮、維護市場(chǎng)秩序的治理框架。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式則是在層級企業(yè)內部引入虛擬市場(chǎng)機制驅動(dòng)精細運營(yíng)的經(jīng)營(yíng)體制，兩者在內涵上存在質(zhì)的不同。
4
人單合一1.0與2.0的差異
模式訴求
模式1.0的核心訴求：建立快速滿(mǎn)足碎片化市場(chǎng)、個(gè)性化需求的組織能力，提高經(jīng)營(yíng)效率與準度。
模式2.0的核心訴求：搭建各利益攸關(guān)方共生、共創(chuàng )、共贏(yíng)生態(tài)系統（平臺），組織、嫁接、催化全球資源以驅動(dòng)創(chuàng )新。
驗證模式1.0的落腳點(diǎn)在經(jīng)營(yíng)成果，驗證模式2.0的落腳點(diǎn)在創(chuàng )新成果。這并不意味著(zhù)2.0下經(jīng)營(yíng)成果不重要，而是經(jīng)營(yíng)成果主要依靠創(chuàng )新驅動(dòng)。為推動(dòng)網(wǎng)絡(luò )化戰略的實(shí)施，未來(lái)幾年，海爾必然犧牲一定的經(jīng)營(yíng)成果代價(jià)來(lái)?yè)Q取徹底轉型和長(cháng)期能力優(yōu)勢，這是以我為主的戰略安排。
企業(yè)定義
模式1.0：打破科斯企業(yè)與市場(chǎng)二元制劃分方法，在企業(yè)內部建立有限開(kāi)放的競爭性市場(chǎng)，在實(shí)現企業(yè)整體治理成本最優(yōu)的同時(shí)（借助信息技術(shù)和交易機制安排，以極低內部交易成本增加為代價(jià)，大幅度壓縮龐大的科層組織管理成本），發(fā)揮市場(chǎng)機制的強激勵、靈活應變的功效。
模式2.0：通過(guò)轉化（事業(yè)轉型）、吸收（外部加盟）、內生（內部創(chuàng )業(yè)）形式生成不同緊密度的各類(lèi)小微企業(yè)（轉型小微、生態(tài)小微、創(chuàng )業(yè)小微），將海爾逐步進(jìn)化成各類(lèi)企業(yè)快速配置資源的市場(chǎng)（平臺）?；谌绱死斫?，未來(lái)作為法律意義上的海爾（企業(yè)）有效邊界將越來(lái)越小，而作為組織意義上的海爾有效邊界將越來(lái)越大。這就是“平臺化的企業(yè)”與“企業(yè)的平臺化”的內涵差別，BAT、小米屬于前者，海爾屬于后者。
人性設定
正確認識人性、設定人性是組織治理最基本的哲學(xué)命題，無(wú)論何種形式、何種程度的市場(chǎng)化，都會(huì )激發(fā)、放大在科層權威體制中被壓抑或操控的人性，部分或全部交給市場(chǎng)的“無(wú)形之手”操控，人性未變，而操控人性的手段發(fā)生了讓渡或轉移。
人類(lèi)社會(huì )至今，人的外在行為普遍意義上只受三樣東西操控-權威的鐵拳、市場(chǎng)的無(wú)形之手和宗教的超自然力量，而內在嵌入的卻是”自私的基因”，它是自然選擇的結果，這一點(diǎn)上人和其它生物并無(wú)區別。
倡導利他和認識人性的自私是不相矛盾的兩回事，道德衛道士不明白倒也無(wú)妨，但組織設計者和領(lǐng)導者搞不清楚，建造“烏托邦”總歸幻滅。
崇尚道家理論的張瑞敏（人單合一模式的總設計師），遵循的道法自然的邏輯，自然就是認識到人性中工具理性的本質(zhì)（追求自身利益最大化），人單合一1.0的道就是激勵相容機制，2.0的道就是市場(chǎng)法則。
1.0階段，海爾是有限開(kāi)放條件下搞內部市場(chǎng)的企業(yè)，將“激勵相容”作為整個(gè)模式設計貫穿的核心機制，企業(yè)認可員工追求自身利益最大化的訴求，但同時(shí)要實(shí)現組織利益最大化。也就是說(shuō)，機制設計要實(shí)現“追求自利的動(dòng)機下達成利他的行為”、“因為自私，所以合作”的效果目標。
2.0階段，海爾逐步走向沒(méi)有圍墻的市場(chǎng)，機制設計遵循更加簡(jiǎn)潔明了的市場(chǎng)法則：優(yōu)勝劣汰，適者生存。張瑞敏在多個(gè)場(chǎng)合強調：相濡以沫，不如相忘于江湖。這一點(diǎn)想必海爾的（老）員工感觸最深，（知識、能力、思維）跟不上時(shí)代，只能被時(shí)代拋棄。工業(yè)時(shí)代的海爾轉型到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的海爾，人不脫胎換骨，組織就不可能脫胎換骨，殘酷莫過(guò)于此。
治理關(guān)系
從組織治理對象的角度看，人單合一的視角已從員工，擴展到員工、用戶(hù)、第三方合作伙伴、投資者在內的利益攸關(guān)方。
員工關(guān)系
1.0階段，海爾雖然提出“每個(gè)人都是自己的CEO”的概念，自主經(jīng)營(yíng)體的員工部分承擔剩余責任，但員工和海爾之間存在法律效力的勞動(dòng)契約關(guān)系，雙方之間是雇傭關(guān)系，員工放棄一定的個(gè)人自由換取企業(yè)的工資保障。
2.0階段，通過(guò)轉化、創(chuàng )業(yè)、臨時(shí)契約等形式，未來(lái)海爾平臺上存在三類(lèi)人、三類(lèi)關(guān)系，第一類(lèi)是在海爾平臺上創(chuàng )業(yè)的創(chuàng )業(yè)者，與海爾建立以股權關(guān)系為紐帶的動(dòng)態(tài)合伙關(guān)系；第二類(lèi)是基于項目的外部合作者（海爾稱(chēng)之為“在線(xiàn)員工”），與海爾建立以項目契約為紐帶的合作關(guān)系；第三類(lèi)是承擔平臺治理責任的員工，與法律意義上的海爾仍然存在雇傭關(guān)系，但數量極為有限。目前，海爾原核心事業(yè)的虛擬小微員工仍占海爾員工的主體（在冊員工），這部分人的轉換、轉化是海爾轉型最艱難的任務(wù)。
用戶(hù)關(guān)系
1.0階段，受技術(shù)手段和認識程度限制，企業(yè)與用戶(hù)的“零距離”實(shí)際上存在較大距離，雙方終于交易和售后服務(wù)關(guān)系。
2.0階段，用戶(hù)開(kāi)始以生產(chǎn)消費者的身份參與全流程的價(jià)值創(chuàng )造，從單一角色向多重角色轉變?！爱a(chǎn)品前”融合的程度和“產(chǎn)品后”生態(tài)鏈接的程度，將成為海爾微觀(guān)層面能否擺脫工業(yè)時(shí)代的能力缺口劣勢的關(guān)鍵。
組織結構
著(zhù)名企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒認為，戰略決定組織，組織跟從戰略?，F實(shí)世界，錢(qián)德勒的觀(guān)點(diǎn)反過(guò)來(lái)也一樣成立。
以稻盛的阿米巴組織為例，如果從資源利用的經(jīng)濟性看，阿米巴組織無(wú)疑是有效的，但從組織與市場(chǎng)的緊密度（速度與準度）看，阿米巴組織并不符“阿米巴”其實(shí)。張瑞敏評價(jià)阿米巴組織是“錯誤問(wèn)題的正確答案”，道理就在這里。
結構不完全決定組織效能（速度+準度），但對組織效能具有決定性影響。
毫無(wú)無(wú)疑，結構重構與進(jìn)化，之于海爾人單合一模式可謂最關(guān)鍵一環(huán)。之前的海爾市場(chǎng)鏈SBU模式，效果上“先揚后抑”，最后宛如雞肋，根源就在于結構。
從解題思路上看，國內搞阿米巴模式的企業(yè)，幾乎毫無(wú)例外，走得都是當年海爾市場(chǎng)鏈SBU邏輯。即使個(gè)別企業(yè)把阿米巴改頭換面成“功能事業(yè)部”，或在最容易實(shí)踐的連鎖門(mén)店層面，因模式紅利（資源利用的經(jīng)濟性）而取得短暫性成功，拉長(cháng)時(shí)間再看，最終必歸于市場(chǎng)鏈SBU的結局，不過(guò)如一場(chǎng)夢(mèng)幻泡影，與有無(wú)修煉稻盛哲學(xué)毫無(wú)關(guān)系。
如果說(shuō)阿米巴模式與市場(chǎng)鏈SBU模式有區別，不過(guò)如同猴子與猩猩的差別，后者是張瑞敏融合哈默流程管理與稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)思想，結合國情的改良應用。
而從市場(chǎng)鏈SUB到人單合一1.0，可以說(shuō)完成了從猩猩到人的基因突變，人單合一1.0到2.0，只是逢山開(kāi)路、遇水搭橋的迭代進(jìn)化。
有心栽花花不成，無(wú)心插柳柳成蔭。促成海爾在結構上基因突變的，源自于基層員工一次自發(fā)的經(jīng)營(yíng)體組織實(shí)踐，此次成功實(shí)踐蝴蝶效應般徹底顛覆了從微觀(guān)到宏觀(guān)的整體結構。
1.0階段的前后臺三級經(jīng)營(yíng)體架構和倒三角組織形態(tài)，正是這次經(jīng)營(yíng)體基因突變倒逼的結果，而不是張瑞敏和海爾高層頂層設計的。
2.0階段的網(wǎng)絡(luò )化組織，不過(guò)是倒三角組織的中間層級完成特定的歷史使命之后，抽掉、壓扁的產(chǎn)物。
海爾組織演變到今天，張瑞敏本人五年前也始料未及的。而這不僅暗合了互聯(lián)網(wǎng)的“涌現”特征，同時(shí)也催發(fā)了海爾網(wǎng)絡(luò )化戰略的轉型。
工業(yè)時(shí)代的商業(yè)邏輯是“銷(xiāo)售生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品”，網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的商業(yè)邏輯是“生產(chǎn)已銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品”，商業(yè)的主戰場(chǎng)已開(kāi)始從“產(chǎn)品后”到“產(chǎn)品前”、從“細分市場(chǎng)”到“個(gè)性定制”的戰略性遷移。制造環(huán)節完成“大規模生產(chǎn)”轉到“大規模定制”，是用錢(qián)可以辦到的工程技術(shù)，而捕捉千人千面（N=1）的用戶(hù)、把握或共創(chuàng )需求的“產(chǎn)品前”動(dòng)作，卻是用錢(qián)也解決不了的組織技術(shù)。傳統大型企業(yè)轉型乏力而又焦躁不安的根源，就在于厚重笨拙的科層組織的不適應，美的集團方洪波焦灼地用“重拳砸在棉花上”來(lái)隱喻這種“拔劍四顧心茫然”的無(wú)力感。
從人單合一多年實(shí)踐的經(jīng)營(yíng)成果和創(chuàng )新成果看，海爾組織重構不僅對戰略意圖的實(shí)現具有決定意義，而且對新戰略的形成具有先導意義。
眾多專(zhuān)家、學(xué)者在宏觀(guān)層面空談“倒三角”、“網(wǎng)絡(luò )化”組織形態(tài)，對傳統企業(yè)實(shí)踐幾乎沒(méi)有任何價(jià)值，問(wèn)題不在于組織形態(tài)本身，而在于如何將大型科層組織轉變成這種靈活應變的組織。我們認為以下幾項原則，對面臨相同戰略處境的大中型企業(yè)成功推動(dòng)類(lèi)似的組織變革至關(guān)重要。
原則一：組織變革要緊扣戰略命題
海爾市場(chǎng)鏈SBU模式以及國內大量搞阿米巴經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為什么失??？
根源在于組織變革與企業(yè)需要解決的戰略命題沒(méi)有多大關(guān)系，反而圍繞如何進(jìn)行內部市場(chǎng)化構建組織，追求所謂的“全員參與經(jīng)營(yíng)”、“傳遞市場(chǎng)壓力”、“培養經(jīng)營(yíng)人才”、“人人都是市場(chǎng)，人人都有市場(chǎng)”本末倒置的目標，忘記了組織為誰(shuí)而存在的根本性問(wèn)題。
最終結果往往是，人人成了精于算賬的會(huì )計師，短期資源利用效率提高了，內部組織界限更清晰了，整體組織效率卻更降低了，離用戶(hù)和市場(chǎng)卻更遠了。
人單合一1.0階段，海爾緊扣碎片化市場(chǎng)環(huán)境下的C2B戰略命題，匹配“人單合一（準度），速決速勝（速度）”的組織變革主題，走出SBU階段的錯誤邏輯。以決勝一線(xiàn)為中心，砸碎臃腫的科層架構，掃除一切違背變革主題的組織障礙，大幅簡(jiǎn)化復雜內部交易結構，重歸組織本源。2.0階段，“組織與戰略”同樣相輔相成，無(wú)須贅述。
我們并非否定大型企業(yè)內部引入市場(chǎng)機制，而是重申組織變革是為了實(shí)現內部市場(chǎng)化，還是為實(shí)現戰略命題而存在的根本性問(wèn)題。這恰恰是當下國內企業(yè)盲目推行阿米巴經(jīng)營(yíng)犯得致命性的邏輯錯誤。
原則二：“端到端”的一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)組織
科層組織的人才和決策是向上流動(dòng)的，在目標明確、規模致勝的工業(yè)時(shí)代，這種大兵團作戰的組織優(yōu)勢體現的淋漓盡致。網(wǎng)絡(luò )化時(shí)代競爭的主戰場(chǎng)從“產(chǎn)品后”轉移到“產(chǎn)品前”打“巷戰”、“游擊戰”，面對不明確的移動(dòng)目標，科層組織如同靜止的等著(zhù)挨槍子的標靶。為更好地應對不確定，組織經(jīng)營(yíng)與決策的重心前移是確定的。
那么如何構建打贏(yíng)現代網(wǎng)絡(luò )戰爭的一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)組織呢？敦遠認為以下六要素缺一不可：①端到端；②并聯(lián)；③有核心；④最優(yōu)規模與范圍；⑤可聚散；⑥自組織。
反觀(guān)盲目推行阿米巴經(jīng)營(yíng)的中國企業(yè)，他們以?xún)炔渴袌?chǎng)化（核算）為目的建立的一線(xiàn)阿米巴組織往往具備以下特點(diǎn)：①部門(mén)翻牌的或部門(mén)下劃分的；②段到段的或隔段的（產(chǎn)品到市場(chǎng)打不通的）；③串聯(lián)的（各自為戰的）；④規模/范圍無(wú)據可依的（顆粒度靠拍腦袋的）；⑤雙向壟斷的（互敲竹杠的）；⑥上級指揮協(xié)調的（責任還是領(lǐng)導的）。此等阿米巴組織能打贏(yíng)高精度、高速度的現代商業(yè)戰爭嗎？
原則三：精簡(jiǎn)干練的功能平臺
層級組織發(fā)展到中后期，后臺職能部門(mén)分工精細、關(guān)卡眾多，權力與規模迅速膨脹，并不是因為他們是惡人，而是層級體制導致的行為動(dòng)機的自然結果。公雞多是小問(wèn)題，但把母雞攪和的不下蛋卻是大問(wèn)題。
為匹配機動(dòng)靈活的一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)組織，使其變成真正的自組織，就需要再造功能部門(mén)，建立精簡(jiǎn)干練的“小后臺”組織。改造方向有五：①日常服務(wù)“云端化”；②資源配置“自動(dòng)化”；③專(zhuān)業(yè)分工“整合化”；④高端服務(wù)“專(zhuān)家化”；⑤前后利益“一體化”。前兩項旨在簡(jiǎn)化后臺，提高效率，減少審批；中間兩項旨在為一線(xiàn)提供一站式的、高價(jià)值服務(wù)，用張瑞敏的話(huà)說(shuō)，就是要從“顯示器”變成“溫控器”；最后一項為利益驅動(dòng)機制；最終目的實(shí)現前后臺的價(jià)值協(xié)同。
原則四：戰略驅動(dòng)的資源平臺
資源平臺作為后臺組織，主要承擔資源組織與建設角色，為一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)單元作戰組織軍火而不是配置軍火，配置要通過(guò)市場(chǎng)機制實(shí)現，否則就會(huì )掐一線(xiàn)的脖子。一線(xiàn)發(fā)揮機動(dòng)靈活的范圍優(yōu)勢，資源平臺則要發(fā)揮整合需求的規模優(yōu)勢。
海爾在電視、PC、手機、空調技術(shù)迭代周期較短產(chǎn)業(yè)的衰落，與自身技術(shù)資源建設滯后直接相關(guān)。這是一個(gè)顯性問(wèn)題，也是一個(gè)戰略選擇問(wèn)題。網(wǎng)絡(luò )化戰略階段，海爾著(zhù)力“開(kāi)放研發(fā)”的資源建設，以期撬動(dòng)全球研發(fā)資源，強調一流資源的無(wú)障礙進(jìn)入，這是一把雙刃劍，短期在一線(xiàn)應用端可以迅速涌現一批創(chuàng )新甚至顛覆性的創(chuàng )新成果，但同時(shí)也會(huì )形成路徑依賴(lài)，削弱自身研發(fā)能力，流失骨干技術(shù)人才。在產(chǎn)業(yè)衰退的大環(huán)境下，海爾研發(fā)轉型，要么進(jìn)入上升螺旋，要么進(jìn)入下降螺旋。
有國內學(xué)者批判海爾人單合一模式違背資源配置的壓強原則，我們認為這不是人單合一模式的問(wèn)題，而是企業(yè)戰略決策的問(wèn)題。市場(chǎng)經(jīng)濟下的政府，照樣有責任、有能力進(jìn)行基礎建設投資，與是否采取市場(chǎng)經(jīng)濟體制沒(méi)有關(guān)系。
原則五：扁平化的整體組織
要么自組織，要么層級，不存在中間路線(xiàn)，即不存在上級指揮下的自組織。
讓數千個(gè)經(jīng)營(yíng)單元在組織平臺上運轉，必須放棄“面多了加水，水多了加面”層級管理思維，轉向機制尋求解決之道，使其自運轉、自控制、自創(chuàng )新。
海爾“倒三角”組織嚴格來(lái)講不能作為常態(tài)組織形態(tài)存在，只能作為組織變革過(guò)程的過(guò)渡手段。層層倒逼與層層指揮除語(yǔ)境上不同外，難言組織效力上有何明顯區別，時(shí)間一久，手握資源、失去權力的中層照樣成為障礙。時(shí)機一到，海爾徹底抽離中層，壓平成網(wǎng)絡(luò )組織，中層成為節點(diǎn)。
整體組織構建思路上，海爾向東，阿米巴企業(yè)向西，一個(gè)消滅層級，一個(gè)增加層級，一個(gè)順應時(shí)代，一個(gè)背離時(shí)代。
市場(chǎng)機制
市場(chǎng)特征
從市場(chǎng)鏈SBU到人單合一2.0，海爾的市場(chǎng)化實(shí)現了由封閉、復雜、雙向壟斷的內部市場(chǎng)，向開(kāi)放、競爭、無(wú)邊界市場(chǎng)的跨越。既釋放內部資源的價(jià)值潛力，又撬動(dòng)了外部資源杠桿，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)資源的在海爾平臺的快速匹配。專(zhuān)用資產(chǎn)環(huán)節則竭力構建內部競爭市場(chǎng)，模擬公開(kāi)市場(chǎng)環(huán)境，激勵內部創(chuàng )新與能力提升。
交易關(guān)系與定價(jià)機制
因為缺乏足夠的知識儲備，絕大部分企業(yè)把（內部）市場(chǎng)化簡(jiǎn)單等同于買(mǎi)賣(mài)和定價(jià)，處理不好，輕者造成嚴重的內部博弈和內耗，重者造成經(jīng)營(yíng)主體為一己之私出賣(mài)企業(yè)利益。
無(wú)論封閉的內部市場(chǎng)化，還是內外打通的市場(chǎng)化，本質(zhì)上解決市場(chǎng)主體之間合作創(chuàng )造價(jià)值如何分配的問(wèn)題，利用價(jià)格信號進(jìn)行買(mǎi)賣(mài)只是價(jià)值分配的形式之一。
參與合作的市場(chǎng)主體一經(jīng)確定，作為市場(chǎng)機制的設計者，關(guān)鍵任務(wù)要組織完成主體之間和主體本身的盈利模型設計，敦遠顧問(wèn)在方法論上稱(chēng)為“五定”，即定收支來(lái)源、定收益分配方式、定計價(jià)方式、定收支時(shí)序、定計價(jià)標準。
人單合一1.0階段，經(jīng)營(yíng)體之間在交易關(guān)系上是簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，一方買(mǎi)斷另一方的產(chǎn)品或服務(wù)，定價(jià)方式已競價(jià)為主，輔以少量對賭性質(zhì)的協(xié)商談判，在無(wú)外力干涉的情況下達成納什均衡（雙方都有積極性遵守達成的協(xié)議）。經(jīng)營(yíng)體之間能夠以較高的效率、非常低的交易成本達成鏈接與合作，主要歸因于海爾鍥而不舍的機制改進(jìn)。
人單合一2.0階段，海爾以小微生態(tài)圈為核心，構造多樣化的市場(chǎng)交易關(guān)系，著(zhù)眼于整個(gè)生態(tài)圈（全部利益攸關(guān)者）市場(chǎng)機制設計，以“共贏(yíng)增值表”作為驗證生態(tài)建設能力和生態(tài)競爭力的重要工具。敦遠認為海爾“共贏(yíng)增值表”只做到了事后顯示、驗證功能，而非事前的盈利模型規劃，后者比前者更重要。
在市場(chǎng)機制構建環(huán)節，國內搞阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)、海爾市場(chǎng)鏈SBU模式如出一轍，主體思想源頭于京瓷阿米巴模式，但沒(méi)有真正弄明白京瓷銷(xiāo)售與制造之間為何用“傭金”而不用“轉移價(jià)格”的買(mǎi)斷方式（能按稻盛和夫在書(shū)上講的理解嗎）。反而，越過(guò)對市場(chǎng)機制本質(zhì)的研究，在雙向壟斷（上下游只此一家）的偽市場(chǎng)環(huán)境下，簡(jiǎn)單地將“市場(chǎng)機制”等同“內部轉移價(jià)格”，并在“轉移價(jià)格”形成機制上，會(huì )造成諸多可預估和預想不到的負面麻煩。
張瑞敏在接受采訪(fǎng)時(shí)，曾感慨道：“過(guò)去我們做內部交易（指SBU階段），產(chǎn)生過(guò)很多問(wèn)題，剛開(kāi)始時(shí)利大于弊。利處在于，各自都想把自己這塊做好，改變了大鍋飯心態(tài)。問(wèn)題在于，人人都想把自己提供的產(chǎn)品、服務(wù)定個(gè)高價(jià)，結果互相之間產(chǎn)生了很多矛盾?！痹缒辍逗柸藞蟆飞?，引用培根的名言痛斥為一己私利損害企業(yè)利益的行為：“燒掉大家的房子來(lái)煮自己的雞蛋”。
諸如此類(lèi)問(wèn)題，科層體制下同樣存在，不同的是，在市場(chǎng)體制下被進(jìn)一步激發(fā)、放大了。企業(yè)不能寄希望于向員工澆灌“利他”哲學(xué)，用沒(méi)有宗教力量的心靈雞湯所能克服的。
企業(yè)需要在充分理解市場(chǎng)內涵的基礎上，以激勵相容為核心，在組織設計、競爭構建、盈利模型設計、價(jià)格形成等都維度進(jìn)行系統化地機制建設，依賴(lài)機制力量解決問(wèn)題。在機制建設上，海爾人單合一模式雖不完美卻下足了功夫，精髓亦在其機制。
價(jià)值分配
海爾付薪機制演進(jìn)先后經(jīng)歷了三個(gè)階段：職務(wù)酬、人單酬、對賭酬。
人單合一1.0階段
2009年以前，海爾薪酬模式與其它企業(yè)差別不大，2007年重金聘請IBM重新規劃職位體系和薪酬體系，建立了九級寬帶薪酬體系，以職定薪，高職高酬，同級職位雖有績(jì)效調節，收入差距并不大。
2010年，海爾全面推進(jìn)以自主經(jīng)營(yíng)體為核心的大規模組織再造，借助堅實(shí)的核算基礎，得以快速、容易地建立面向經(jīng)營(yíng)體、員工個(gè)人的經(jīng)營(yíng)模型，及其高度信息化的財務(wù)核算體系。IBM設計的九級寬帶薪酬體系隨之作古，取而代之的是按單（價(jià)值）付薪的人單酬體系和經(jīng)營(yíng)體超利分享機制。
薪酬標準與單（價(jià)值目標）大小匹配，員工在底線(xiàn)目標之上自主確定目標（即自主搶單），高單高酬、低單低酬，實(shí)現了“人-單-酬”三要素的動(dòng)態(tài)匹配。機制上，由企業(yè)發(fā)工資轉變成為員工自主掙薪酬，由企業(yè)自上至下分解KPI目標轉變成為員工自主選擇價(jià)值目標，由按職位高低付薪轉變成按價(jià)值創(chuàng )造大小掙薪，再由掙薪酬升級到經(jīng)營(yíng)體掙超利分享。
人單合一2.0階段
2013年，海爾正式推進(jìn)網(wǎng)絡(luò )化戰略的實(shí)施，14年提出“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng )客化、用戶(hù)個(gè)性化”的網(wǎng)絡(luò )化戰略落地目標，自主經(jīng)營(yíng)體組織載體升級成為小微組織，員工與海爾平臺由雇傭關(guān)系轉變成對等的動(dòng)態(tài)合伙人關(guān)系。針對不同類(lèi)型、不同發(fā)展階段的小微，在繼承人單酬付薪原則的基礎之上，將市場(chǎng)機制、股權機制、對賭機制應用于激勵機制的再優(yōu)化。
2015年海爾推進(jìn)用戶(hù)付薪機制，小微達不到對賭的底線(xiàn)目標，企業(yè)不再發(fā)放兜底的基薪，“斷奶”的目的旨在倒逼小微及其成員網(wǎng)絡(luò )化戰略創(chuàng )新、轉型，在海爾開(kāi)放的人力資源平臺上，徹底鏟除不具備創(chuàng )業(yè)（創(chuàng )客）精神、創(chuàng )新能力“員工"的生存土壤。
從海爾薪酬模式演變的脈絡(luò )，我們不難發(fā)現，無(wú)形的“市場(chǎng)之手”逐步代替有形的“計劃之手”來(lái)主導收入分配，企業(yè)由“家長(cháng)”角色逐漸過(guò)渡到“裁判”角色。企業(yè)無(wú)需“家庭式”的呵護與教導，員工也無(wú)需“忠誠”的道義捆綁，權力交給用戶(hù)和市場(chǎng)，生與死，多與少，聚與散，由市場(chǎng)自由選擇，企業(yè)即平臺。
海爾人單合一模式內涵不止于本文所列內容，諸如如何利用市場(chǎng)機制快速配置資源、如何賦權與控制、如何解決經(jīng)營(yíng)單元重小革新規避重大創(chuàng )新風(fēng)險問(wèn)題、如何貫徹組織整體戰略、如何重塑文化……。海爾的答案或許不盡善盡美，或許不適合于你。但是，只要選擇踐行此類(lèi)模式，將要遇到的、需要解決的問(wèn)題卻是一樣的，我們告誡國內企業(yè)沒(méi)有答案之前慎思慎行。
二
“阿米巴”與海爾“人單合一”模式的區別
海爾張瑞敏在2000年之前，就赴日本拜訪(fǎng)稻盛和夫先生，學(xué)習交流阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，回國后不斷探索，在2005年推出“人單合一”模式，近年來(lái)，這套模式基本成熟，應該說(shuō)在海爾發(fā)揮了巨大的價(jià)值，取得了良好的經(jīng)營(yíng)效益。那么，作為中國企業(yè)家，我們到底要學(xué)習那種模式呢？這要從兩種經(jīng)營(yíng)模式的區別談起。
經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
中國過(guò)去幾十年，都是主要從美國學(xué)習管理模式，這里面就包括了很重要的一塊內容：企業(yè)文化，日本則稱(chēng)之為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，其實(shí)企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)兩者本質(zhì)和內涵是一樣的。
海爾的企業(yè)文化體現的是西方價(jià)值觀(guān)，這個(gè)價(jià)值觀(guān)講究契約精神，也就是說(shuō)，你受雇于一家企業(yè)，按照勞動(dòng)合同和崗位職責給企業(yè)提供價(jià)值，換取企業(yè)支付給你的薪酬；阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)則體現的是東方價(jià)值觀(guān)，這個(gè)價(jià)值觀(guān)講究“大家族主義”（不是家族主義），在企業(yè)這個(gè)大家族中，每個(gè)員工都是其中一員，大家族有責任、有義務(wù)讓每一位員工幸福。所以，京瓷的經(jīng)營(yíng)理念是“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì )的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻”。
經(jīng)營(yíng)理念的出發(fā)點(diǎn)有三個(gè)：股東、客戶(hù)、員工，99%以上的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)理念都是以客戶(hù)為出發(fā)點(diǎn)，為客戶(hù)價(jià)值最大化而奮斗，但其實(shí)，以客戶(hù)為出發(fā)點(diǎn)與以股東作為出發(fā)點(diǎn)沒(méi)有區別，本質(zhì)上是為了股東利益；而以員工為出發(fā)點(diǎn)就完全不同，它的邏輯是企業(yè)首先照顧好員工，再讓員工為客戶(hù)提供最好的服務(wù)。我去年到日本稻盛和夫紀念館參觀(guān)的時(shí)候，親耳聽(tīng)見(jiàn)京瓷的員工給我講：每每想起京瓷的經(jīng)營(yíng)理念，心中就充滿(mǎn)激情和能量。
所以，中國的員工更喜歡哪種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)呢？他們經(jīng)過(guò)多年的職業(yè)化教育，接受并且踐行了西方的價(jià)值觀(guān)嗎？從骨子里，他們更加認可東方的價(jià)值觀(guān)，認可“大家族主義”。這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的魅力所在。
2
組織形式
“人單合一”模式的組織形式非常激進(jìn)，它是順應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“零距離”和“去中心化”的時(shí)代特征，強調組織的扁平化，不斷形成并迭代演進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng )新模式。在“人單合一”模式下，張瑞敏提出了“網(wǎng)狀組織”的概念，這可以看做是組織變革理念的一次重大突破，即徹底把組織壓平，中層變成一個(gè)節點(diǎn)；消滅中層的實(shí)質(zhì)是消滅傳統的中層意識和權力。
“人單合一”組織形式確實(shí)先進(jìn)，互聯(lián)網(wǎng)顛覆了傳統管理理論，但新的適應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理理論尚未形成，對新的管理理論和商業(yè)模式的探索，全世界的學(xué)者和企業(yè)家都在同一條起跑線(xiàn)上?！叭藛魏弦弧崩碚摵桶l(fā)展模式得到西方學(xué)界和管理界的高度關(guān)注，被認為是超前的但符合時(shí)代環(huán)境和發(fā)展趨勢的管理理論和商業(yè)模式，對當今世界管理理論的發(fā)展具有原創(chuàng )性貢獻。
阿米巴的組織形式則是漸進(jìn)式，它是把傳統的直線(xiàn)職能型組織轉化為事業(yè)部的組織形態(tài)，再把這些虛擬的事業(yè)部不斷劃小核算單元，形成一層一層的阿米巴單元，這種組織形態(tài)類(lèi)似于一種俄羅斯的玩具——“套娃”。這種組織形態(tài)非常有利于經(jīng)營(yíng)人才的培養，員工的能力和業(yè)績(jì)通過(guò)獨立核算被證明，從而在組織里不斷獲得晉升，獲得更大的成長(cháng)平臺。
3
核算方法
“人單合一”模式的核算方法仍然是財務(wù)會(huì )計，它并不能準確核算出每個(gè)人——為企業(yè)創(chuàng )造的利潤多少；而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式采用經(jīng)營(yíng)會(huì )計的核算方法，經(jīng)營(yíng)會(huì )計全稱(chēng)是經(jīng)營(yíng)管理會(huì )計，屬于管理會(huì )計的一個(gè)分支，是日本企業(yè)界的偉大發(fā)明。
經(jīng)營(yíng)會(huì )計相對于財務(wù)會(huì )計的優(yōu)點(diǎn)是：
1、模擬內部交易定價(jià)的方式，核算出每個(gè)阿米巴單元為企業(yè)創(chuàng )造的利潤，經(jīng)營(yíng)會(huì )計是鼓勵員工自己算賬，盡量采用生產(chǎn)現場(chǎng)的數據，從底層阿米巴單元開(kāi)始，層層核算，并層層分攤各級費用中心的費用，準確核算出各阿米巴單元為企業(yè)創(chuàng )造的利潤；這樣，便于分析問(wèn)題，也便于對各阿米巴進(jìn)行準確的業(yè)績(jì)評價(jià)；
2、快速，可以根據行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)基礎把核算周期縮短，加快業(yè)績(jì)改善的頻率；
3、簡(jiǎn)單，經(jīng)營(yíng)會(huì )計的科目都是根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)態(tài)設置，便于業(yè)務(wù)人員準確理解。準確理解的基礎上才能準確分析，并制定相應的業(yè)績(jì)改善措施。
4、激勵方式，“人單合一”的激勵方式是“人單酬”，其實(shí)是根據每個(gè)人創(chuàng )造的績(jì)效進(jìn)行KPI考核，每個(gè)人可以通過(guò)自己頭上的KPI指標計算出他可以拿多少錢(qián)，這是清晰透明的。所以，背后明顯體現的是企業(yè)和員工的價(jià)值交換。
阿米巴的激勵方式則不是這樣，它不是通過(guò)每個(gè)阿米巴實(shí)現利潤對每個(gè)巴長(cháng)及團隊進(jìn)行利潤分成，這種方式很容易把阿米巴演變?yōu)槌邪?jīng)營(yíng)，我的另一篇文章《阿米巴經(jīng)營(yíng)和承包經(jīng)營(yíng)的區別》很清楚的論述了這個(gè)問(wèn)題，這里不再贅述。
阿米巴的激勵方式也是通過(guò)以利潤為核心指標的KPI考核，通過(guò)實(shí)績(jì)與計劃的對比，對各阿米巴單元進(jìn)行業(yè)績(jì)排名；并通過(guò)公司整體經(jīng)營(yíng)利潤一定的比例做成獎金包的方式，按照各阿米巴單元的業(yè)績(jì)排名層層切分，一直到把獎金包公平的分配到個(gè)人。
5
模式成熟度
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng )立于20世紀60年代，距今長(cháng)達半個(gè)多世紀，在京瓷有非常成熟的運營(yíng)，日本目前有12000多家企業(yè)在推行阿米巴模式；在中國，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式雖然只有幾年時(shí)間，但據筆者估計，有3-5萬(wàn)家企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。
中國和日本同是東方國家，哲學(xué)起源相同，中國曾是日本的老師，但現代日本文化與中國文化有很大不同，日本企業(yè)的發(fā)展階段與中國企業(yè)不同，中國企業(yè)的員工素質(zhì)與日本企業(yè)有相當的差距?；诖?，和道和在三年時(shí)間里，勇于探索，勤于鉆研，并投入巨額研發(fā)費用，把一個(gè)一個(gè)行業(yè)的阿米巴導入路徑研究透徹，和道和咨詢(xún)成立三年來(lái)，培訓的企業(yè)達到5000余家，咨詢(xún)的企業(yè)超過(guò)100家，絕大多數取得了階段性成功，不僅獲得利潤的顯著(zhù)提升，而且為企業(yè)培養了人才，徹底解放了老板。
和道和作為中國阿米巴經(jīng)營(yíng)咨詢(xún)的持續領(lǐng)跑者，摸索出一套適合中國企業(yè)特點(diǎn)的阿米巴模式之路，打造成功一大批企業(yè)。
反觀(guān)“人單合一”模式，目前僅僅在海爾獲得成功，在其他企業(yè)導入這套模式成功的企業(yè)寥寥無(wú)幾，原因第一在于這套模式對企業(yè)的要求太高。它是站在世界前沿，適應互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時(shí)代的一套管理模式。從組織形態(tài)我們就可以看出，它對總部平臺的專(zhuān)業(yè)化和信息化能力要求極高，所以才能徹底的去追求組織形態(tài)的扁平化；第二，對員工的職業(yè)化素質(zhì)要求很高，它背后體現的價(jià)值交換的思想讓員工感覺(jué)不到一絲人情味，所以在海爾的推行也諸多不利，員工內心對這套模式有很多反感，造成人員的大量流失；近一段時(shí)間海爾還在修正這套模式，一個(gè)主要的辦法就是盡量把組織單元獨立成立公司，讓員工當真正的老板，這樣，企業(yè)文化不再重要；第三，不知道海爾是沒(méi)有能力、不夠重視，還是保守，對自身運行頗為成功的“人單合一”模式缺乏提煉和總結，無(wú)法形成一套落地的模板，而其他管理咨詢(xún)公司絕對不具有提煉的能力。造成這套模式對于廣大企業(yè)來(lái)講仍然神秘，仿造推行當然極為困難。
綜上所述，從經(jīng)營(yíng)哲學(xué)或者企業(yè)文化層面，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式可以達成老板和員工的上下同欲，更加適合中國企業(yè)導入；阿米巴的組織形態(tài)適合任何企業(yè)，并且擅長(cháng)培養經(jīng)營(yíng)人才；更重要的是，在和道和這樣的管理咨詢(xún)公司手里，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)形成用于各類(lèi)行業(yè)的推行模板，并都有成功案例。所以，阿米巴是當今時(shí)代中國企業(yè)的必然選擇！
本文綜合自郭遠顧問(wèn)、員動(dòng)力團隊建設專(zhuān)家、建言諫語(yǔ)
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