2004 年 8 月上旬，廣東志高空調 SAP 項目全線(xiàn)中止。據某軟件公司咨詢(xún)顧問(wèn)陳躍透露及記者在廣東佛山采訪(fǎng)所知，由于 SAP 合作方神州數碼的顧問(wèn)出現問(wèn)題，項目經(jīng)理突然離職而直接導致這一結果。
事實(shí)上，志高空調之前已經(jīng)是多套系統并行，上線(xiàn)工作從一開(kāi)始就遭遇重重困難。自 2003 年 11 月志高空調投資 200 多萬(wàn)購進(jìn) mysap.com 至今， SAP 這套系統的上線(xiàn)準備工作持續將近 1 年時(shí)間。
“ 項目拖的時(shí)間過(guò)長(cháng)，將嚴重挫傷企業(yè)的耐性和信心。 ” 資深 IT 咨詢(xún)顧問(wèn)張凱峰認為， “ 更何況是 SAP 這樣一般需要大量業(yè)務(wù)流程重組的系統。 ”
而這幾乎是 SAP 所有不太成功的項目的失敗共因。在這背后，絕不能簡(jiǎn)單地歸結為客戶(hù)方的基礎管理水平和人員素質(zhì)問(wèn)題。事實(shí)上， SAP 的產(chǎn)品底層架構、銷(xiāo)售人員的腐敗以及分包制引起的顧問(wèn)問(wèn)題等等都是導致客戶(hù)最后深入 ERP 泥潭的真實(shí)原因。
盡管志高事件并未在國內驚起千層浪，但這根導火索勢必遲早引爆 SAP 這個(gè)巨人長(cháng)期潛伏的病癥。
“ 燈塔計劃 ” 是個(gè)陽(yáng)謀
不能否認 SAP 為中國的信息化建設所做出的貢獻。
1991 年， SAP 從德國出發(fā)，來(lái)到中國。這一年， Oracle 來(lái)到中國已經(jīng) 2 年，不過(guò)只做數據庫市場(chǎng) —— 那時(shí)候的 Oracle 還未涉足企業(yè)應用軟件這一塊；而如今成為本土 ERP 廠(chǎng)商代表的用友、金蝶等還只是在財務(wù)軟件要么剛起步，要么還處于未知中。
這時(shí)候的中國多數企業(yè)還處于大營(yíng)銷(xiāo)概念之下，狂熱的投機主義是一股實(shí)在的潮流 ——ERP 在中國看起來(lái)是那么遙遠。
SAP 在中國的故事在 1997 年真正起端于一個(gè)叫西曼的德國人，直到現在，他仍然是 SAP 中國區的掌門(mén)人。而關(guān)于他向總部申請在中國做好長(cháng)期不計成本投入準備的故事，現在已廣為流傳。
這之后的幾年時(shí)間，是 SAP 以及它的合作媒體時(shí)常提起的教育中國市場(chǎng)的時(shí)期。在 1998 年一批國內廠(chǎng)商開(kāi)始惡炒 ERP 之后， SAP 開(kāi)始強調其中國 ERP 市場(chǎng)布道者的角色，隨之拿出手的便是它的 “ 燈塔計劃 ” ，即 “ 尋找各行業(yè)中的標桿企業(yè)，向他們推介 ERP ，推介 SAP 的產(chǎn)品及管理理念 ” 。
應該說(shuō)，燈塔計劃對于中國企業(yè)認識信息化，起到了重要作用。不過(guò)，當我們今天再回頭看時(shí)，其實(shí)施帶來(lái)的實(shí)際效果遠遠小于象征意義。
“ 這個(gè)時(shí)候，中國很多企業(yè)正面臨發(fā)展瓶頸。 ” 張凱峰認為， SAP 的 “ 燈塔計劃 ” 能夠迅速推廣開(kāi)來(lái)，與這一背景相關(guān) ——“ 先期成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)已經(jīng)度過(guò)大營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，市場(chǎng)的逐步規范和相關(guān)法制的建立都讓中國很多行業(yè)的企業(yè)不能不在管理上開(kāi)始下功夫。 ”
“ 事實(shí)上，直到現在，中國絕大多數本土企業(yè)對自身的管理水平都不自信，市場(chǎng)競爭的激烈性讓很多企業(yè)管理者希望能找到現成的解決辦法。 ”
2000 年左右，國內一些大型上市公司開(kāi)始熱炒 “ 與國際接軌 ” 的概念，企業(yè)信息化的需求開(kāi)始凸顯。
上海傲智網(wǎng)絡(luò )科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理陳永濤認為， “ 至少有 2 條理由，使得這些大公司更愿意選擇國外的 ERP 軟件。一是某些社會(huì )現象，如公費出國考察旅游；二是責任風(fēng)險，實(shí)施 ERP 的風(fēng)險是人所共知的，假如選擇國際排名第一的 ERP 軟件供應商，即使效果不理想，甚至是失敗，也可以推卸掉大部分的責任。 ”
與此同時(shí)， SAP 開(kāi)始在中國砸下大筆的公關(guān)費用，公開(kāi)宣稱(chēng)花費 5 億打市場(chǎng)。 “ 甚至我接觸到很多偏遠地方只有幾個(gè)億資產(chǎn)的企業(yè)在 90 年代中期就收到全套的 SAP 資料，建立了競爭對手難以打破的先入為主的印象。 ”
媒體的輿論導向和地方政府的旁推側敲，讓 SAP 在中國開(kāi)始風(fēng)生水起。
“ 很多企業(yè)根本就沒(méi)有去深入了解 SAP 的顧問(wèn)情況，以及軟件是否適合企業(yè)現有水平的問(wèn)題，而這兩者很大程度上決定了 ERP 項目的成功率。 ” 張凱峰親身經(jīng)歷了 SAP“ 燈塔計劃 ” 中的一個(gè)企業(yè) ERP 項目失敗的全過(guò)程， “ 當時(shí) SAP 的實(shí)施顧問(wèn)根本忙不過(guò)來(lái)，而企業(yè)本身的 ERP 人員更是一片空白，這一項目最后成了上下折騰，無(wú)果而終。 ”
有意思的是，這一項目有段時(shí)間成為 SAP 的經(jīng)典案例廣為傳播。究其原因，張凱峰認為， “ 很簡(jiǎn)單，花了這么多錢(qián)做的項目，企業(yè)尤其是一些國有企業(yè)的領(lǐng)導人敢說(shuō)失敗么？再說(shuō)，這里面還有很多說(shuō)不清理不順的利益關(guān)系。 ”“SAP 的合作媒體來(lái)采訪(fǎng)，我們也只能硬著(zhù)頭皮說(shuō)好了。 ”
在張凱峰看來(lái)， SAP 的 “ 燈塔計劃 ”“ 就像是多方合計好了的一個(gè)陽(yáng)謀 ”“ 很多企業(yè)客戶(hù)是 ‘ 啞巴吃黃連 ’ ，有苦說(shuō)不出。 ”
但不管怎樣， “ 燈塔計劃 ” 的確為 SAP 搶占中國 ERP 高端市場(chǎng)起到了重要作用，以至于在很長(cháng)一段時(shí)間內， SAP 就是高端 ERP 的象征。不過(guò)，隨著(zhù)中國企業(yè)的高速發(fā)展，當初匆匆上馬的項目紛紛開(kāi)始出現后遺癥。
紅塔近些年的疲軟，聯(lián)想的茫然，長(cháng)虹的衰落等等都在考驗 SAP 這些經(jīng)典案例的生命力。盡管 SAP 可以找出很多理由來(lái)為自己開(kāi)脫，但是否能有一個(gè)態(tài)度，去反思自己在其中應該承擔的責任？至少目前看來(lái)，我們看到的是 SAP 的心安理得。
其中，長(cháng)虹是一個(gè)例子。
長(cháng)虹標桿的失敗
“ 燈塔計劃 ” 在中國真正奏效起于本土的海爾、聯(lián)想等成為 SAP 的客戶(hù)，開(kāi)始的幾個(gè)本土項目也迅速成為 SAP 廣為推介的經(jīng)典案例，其中也包括頗有爭議的長(cháng)虹、紅塔等項目。
1999 年 4 月 26 日，當時(shí)的長(cháng)虹掌門(mén)人倪潤峰在長(cháng)虹商貿中心一間會(huì )議室聽(tīng)了 SAP 銷(xiāo)售顧問(wèn) 9 個(gè)小時(shí)的介紹之后，當即拍板決定上信息化項目。
長(cháng)虹內部一開(kāi)始已經(jīng)欽定了 SAP ，但半路殺出個(gè)程咬金。 1999 年 5 月，當長(cháng)虹與 SAP 即將簽約時(shí)， ERP 選型突生變數，普華永道與 Oracle 聯(lián)手闖入長(cháng)虹的視線(xiàn)。
Oracle 一上來(lái)就比 SAP 的報價(jià)低了近一半，唯一的條件是買(mǎi) Oracle 軟件的同時(shí)必須買(mǎi) Oracle 的數據庫。在這樣的情況下，長(cháng)虹當即與 Oracle 草簽了協(xié)議。
這個(gè)消息引起了 SAP 內部的劇烈振蕩。當時(shí)， SAP 在中國推廣的 “ 燈塔計劃 ” 剛剛起步，長(cháng)虹顯然是中國家電行業(yè)的 “ 燈塔 ” 。一旦失手， “ 燈塔計劃 ” 可能陷入困境。 SAP 高層旋即在新加坡開(kāi)會(huì )商議對策。經(jīng)歷一番痛苦的抉擇后， SAP 決定即使不惜血本也要與 Oracle 放手一搏。
SAP 給出的價(jià)格確實(shí)很低，包括軟硬件即使是服務(wù)費在內整個(gè)項目的總額是 5000 萬(wàn)元，其中硬件、軟件及實(shí)施咨詢(xún)服務(wù)三部分的預算是 2:1:1 。一位軟件行業(yè)的專(zhuān)家認為， “SAP 應該很清楚在這種情況下服務(wù)和實(shí)施質(zhì)量都很難保證，但為了擊敗對手，他們仍接受了長(cháng)虹的苛刻條件。這種強攻市場(chǎng)的自私舉動(dòng)直接給長(cháng)虹的 ERP 項目埋下了 ‘ 價(jià)格戰的隱患 ’” 。
這個(gè)有點(diǎn)惡性的價(jià)格戰給長(cháng)虹的前期實(shí)施帶來(lái) “ 遺留問(wèn)題 ” ，更導致了第二期的實(shí)施擱淺。一位 SAP 項目經(jīng)理至今還抱怨 “ 長(cháng)虹買(mǎi) ERP 如同買(mǎi)菜 ” 。而一位曾在長(cháng)虹信管處工作的人士則說(shuō)， “ 當時(shí) SAP 派出的顧問(wèn)的實(shí)力不夠強應該和利潤太低有關(guān)。 ”
與此同時(shí)， SAP 中國公司人員與管理頻繁變動(dòng)，當時(shí) SAP 在中國的另外一個(gè) ‘ 燈塔 ’—— 聯(lián)想也處在 ERP 上線(xiàn)的關(guān)鍵階段，顧問(wèn)人手不足，很多時(shí)候很難顧及到地處偏遠西南的長(cháng)虹。 “ 連 SAP 的行政區域劃分也變了。把四川由此前的北方區劃歸了華東區管理，而且負責與長(cháng)虹聯(lián)絡(luò )的幾個(gè)人又先后離開(kāi)了 SAP 。 ”
此外，長(cháng)虹實(shí)施 ERP 初期， SAP 建議長(cháng)虹先上財務(wù)、物料、制造這些基礎模塊，最后上銷(xiāo)售模塊，但當時(shí)倪潤峰總覺(jué)得全公司惟獨銷(xiāo)售這邊沒(méi)有計算機管理，所以長(cháng)虹先上了銷(xiāo)售模塊。
據知情者介紹， “ 該期間正是倪潤峰復出之后內部管理層調整高峰期，也是 ERP 上線(xiàn)應用之后的磨合期 ” ， “ 長(cháng)虹銷(xiāo)售部門(mén)面臨市場(chǎng)激烈競爭的巨大壓力，由于該系統發(fā)票的規定和企業(yè)原有制度沖突。被影響了銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的人自然而然地要把問(wèn)題歸結到了 ERP 系統上。而且，銷(xiāo)售模塊牽扯精力最多，對 ERP 項目的負面影響也是最大。 ”
不僅如此，人員流動(dòng)也成了長(cháng)虹信管處一大難題。 “ 當時(shí)，長(cháng)虹項目組有 12 個(gè)成員，一期實(shí)施完就走了 8 個(gè) ” 。
在遮遮掩掩中，長(cháng)虹的信息化走過(guò)了 5 個(gè)春秋。 2004 年夏末長(cháng)虹終于向外宣告， “ 長(cháng)虹一共實(shí)施了 SAP 系統中財務(wù)、銷(xiāo)售、物料采購和售后服務(wù)管理四個(gè)模塊，均運行良好。 ”
但一位不愿透露姓名的知情人士透露，長(cháng)虹新掌門(mén)趙勇對長(cháng)虹信息化建設的現狀并不滿(mǎn)意，認為該系統還沒(méi)全面啟動(dòng)。
另外，長(cháng)虹的分銷(xiāo)集團信息化真正只控制了兩個(gè)城市 —— 成都和上海，而其他的城市仍然是原始的手工管理辦法。長(cháng)虹內部一位財務(wù)人員告訴記者， “ 長(cháng)虹現在各地的財務(wù)仍然是采用的人工交帳原則，每年各地的財務(wù)人員都要回綿陽(yáng)總部清賬，最短的要三個(gè)月，最長(cháng)的甚至長(cháng)達兩年。 ”
為此，長(cháng)虹曾一度以 “ 拖欠款項 ” 的方式來(lái)表達對 SAP 的不滿(mǎn)。有段時(shí)間， SAP 亞太區和中國區副總級別的人先后 10 多次去了長(cháng)虹， “ 外人以為是去解決問(wèn)題，實(shí)際上是催款。 ” 某位了解內情的人士告訴記者。 直到 2002 年黃驍儉重返 SAP 后， “ 因為人頭熟，才討回了長(cháng)虹項目 2000 萬(wàn)的應收款。 ”
隨后，雙方開(kāi)始三緘其口， SAP 則將長(cháng)虹 ERP 項目列為經(jīng)典案例擺在案頭， “ 以它控制的強大的媒體力量，作為 ‘ 燈塔 ’ 開(kāi)始廣為傳播。 ”
“ 而事實(shí)上，長(cháng)虹內部有多痛苦只有長(cháng)虹的人才知道。 ” 長(cháng)虹信管處某員工告訴記者。
BPR 是個(gè)美麗謊言？
“ 對于任何一個(gè)上 SAP 系統的企業(yè)來(lái)說(shuō)，從一開(kāi)始就不得不先將 BPR( 業(yè)務(wù)流程重組 ) 考慮在內。 ” 張凱峰此前對幾家大型國企的 SAP 項目做過(guò)考察， “ 這已經(jīng)成為 SAP 所有大客戶(hù)的上線(xiàn)規律。 ”
但是， BPR 是否必要？或者說(shuō)， SAP 要求客戶(hù) BPR 的時(shí)候，其出發(fā)點(diǎn)是否真的從客戶(hù)需求出發(fā)？是否 BPR 就要像 SAP 的所有項目那樣？ —— 動(dòng)不動(dòng)就興師動(dòng)眾， “ 有時(shí)候就連一些完全沒(méi)必要跟著(zhù)軟件走的流程也要改。 ”
陳永濤有著(zhù)自主開(kāi)發(fā) ERP 系統的多年經(jīng)歷，在他看來(lái)， “SAP 這般的軟件，歷經(jīng) 40 余年的開(kāi)發(fā)，中間必然有多次的全部推翻重建過(guò)程。 ”“ 如今， SAP 幾乎各個(gè)功能模塊均有強大的功能，我們在看到他的強大的同時(shí)，也可以很容易推想出他的技術(shù)底層是多少的 “ 古老 ” ，再進(jìn)一步的二次開(kāi)發(fā)是多么艱難 —— 這是 SAP 軟件最大軟肋。 ”
“ 一個(gè)大軟件，在設計之初，一旦確定了軟件結構，那么后期的修改就會(huì )非常麻煩，并且隨著(zhù)時(shí)間的推移，這種修改所付出的代價(jià)將越來(lái)越無(wú)法想象。 ”
這樣看來(lái)，對于 SAP 來(lái)說(shuō)，在系統實(shí)施的時(shí)候，碰到軟件與企業(yè)流程有任何沖突的時(shí)候，最低成本就是要求企業(yè)放棄一切個(gè)性，完全根據 SAP 的標準流程與設置展開(kāi)， “ SAP 幾乎不可能對它的軟件進(jìn)行二次開(kāi)發(fā) 。 ”
而且，在這種情況下， “SAP 一般會(huì )以權威的面目出現在客戶(hù)前面，告訴客戶(hù)， SAP 的流程設計是完美的。 ” 事實(shí)上，對于絕大多數的 SAP 顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，哪怕是一個(gè)細微的改動(dòng)，其改動(dòng)的成本都是巨大的。
對此，上海凌豐計算機科技發(fā)展有限公司董事長(cháng)章暉認為， “ 可能有些地方客觀(guān)上需要修改軟件，做二次開(kāi)發(fā)，但 SAP 由于自身利益關(guān)系，不愿意做，所以就要求企業(yè)這也改，那也改，而 SAP 往往又會(huì )以一種救世主的身份在客戶(hù)面前高高在上。 ”
“ 這是一個(gè)美麗的謊言！ ”
SAP 這種打著(zhù)權威旗號的 “ 謊言 ” 幾乎出現在它的每一個(gè)項目當中，這幾年在中國大陸更是大行其道。 “ 事實(shí)上，這也與本土企業(yè)的一些特質(zhì)有關(guān)。 ”
章暉所說(shuō)的特質(zhì)與中國大陸本土企業(yè)的發(fā)展歷程有關(guān)。 “ 中國的本土企業(yè)真正進(jìn)行市場(chǎng)化運作的時(shí)間還很短，在管理上與國外企業(yè)有著(zhù)天生的差距。 ” 所以， “ 學(xué)習西方的企業(yè)管理經(jīng)驗，引進(jìn)西方企業(yè)的流程管理幾乎是所有本土企業(yè)的內在需求。 ”
“SAP 的確為中國的本土企業(yè)帶來(lái)了全新的管理思想，尤其在企業(yè)流程管理上。 ” 所以， 很多 SAP 的客戶(hù)在上線(xiàn)前進(jìn)行一定程度的 BPR 很必要 ， “ 但過(guò)于龐大的 BPR ，無(wú)疑，有如一場(chǎng)運動(dòng)，往往給企業(yè)帶來(lái)巨大的內部震蕩，有的甚至大傷元氣。 ”
“ 我看過(guò) SAP4.0 老版本，說(shuō)句實(shí)話(huà)，超過(guò) 99% 的中國企業(yè)不適合 SAP ，因為太復雜了， ” 某業(yè)內專(zhuān)家說(shuō)， “ 中國企業(yè)的發(fā)展階段沒(méi)有到全面使用 SAP 功能的階段，一步到位，反而變成包袱。 ”
在張凱峰、章暉等人看來(lái)，長(cháng)虹的 SAP 項目除了上文所述原因外，過(guò)大的 BPR 造成了項目時(shí)間過(guò)長(cháng)，嚴重打擊了企業(yè)關(guān)鍵用戶(hù)的信心，進(jìn)而導致 ERP 實(shí)施過(guò)程中最為忌諱的群體性消極抵抗。 “ 而其中，有些業(yè)務(wù)單元和部門(mén)也完全沒(méi)有必要納入 BPR 中， 但 SAP 更多從自身成本考慮出發(fā)，讓這些由于信息不對稱(chēng)而盲目相信 SAP 的企業(yè)客戶(hù)完全跟著(zhù)軟件走，而忽略了企業(yè)自身的實(shí)質(zhì)需求和客觀(guān)環(huán)境 。 ”
“ 無(wú)疑， SAP 的 BPR 存在著(zhù)太多的私心。除了產(chǎn)品之外， SAP 更應該樹(shù)立起真正為客戶(hù)負責的態(tài)度，這是一個(gè)企業(yè)能夠保持長(cháng)期商業(yè)成功的關(guān)鍵所在。 ”
分包制及內部腐敗
對于 SAP 和 Oracle 這樣的跨國公司來(lái)說(shuō)，如何尋找合作伙伴、進(jìn)行渠道建設，是其能否成功的重要途徑。而恰恰在這一點(diǎn)上，它們與本土軟件企業(yè)相比，這一點(diǎn)尤為讓人詬病。
Oracle 的渠道政策和銷(xiāo)售人員腐敗問(wèn)題一直為人指責，而其中分包制是產(chǎn)生這些問(wèn)題的根源。
在分包制下，通過(guò)層層分包之后，有時(shí)候客戶(hù)得到的實(shí)際價(jià)值還不到它所支付的四分之一。
“Oracle 存在的問(wèn)題， SAP 同樣存在。 ” 某國際軟件廠(chǎng)商的駐華代表曾華告訴記者， “ 分包制在管理軟件界很普遍，同樣的制度自然會(huì )衍生同樣的腐敗。 ”
在 SAP 中國體系中，除了高維信誠、漢得、神州數碼等比較大的合作伙伴之外，還有寄生其中的眾多中小代理商。盡管 SAP 一再聲稱(chēng)其對合作伙伴選擇的高標準不會(huì )改變，但它也同樣難以阻擋分包制下的伙伴叢生現象。
2003 年 6 月， SAP 開(kāi)始在中國大規模的推廣面向中小企業(yè)的 SBO 。這個(gè)從以色列一個(gè)小軟件公司買(mǎi)來(lái)的產(chǎn)品稍經(jīng)包裝，浦一推出，曾引起不少提供商尤其是本土的代表廠(chǎng)商用友、金蝶等的恐慌，現在看來(lái)， SBO 并沒(méi)有得到市場(chǎng)認可，中小企業(yè)市場(chǎng)仍由用友、金蝶等牢牢把持。
在這其中，冒出來(lái)不少 SBO 代理商，并開(kāi)始將 SAP 先前的伙伴格局打亂，在中國 SMB 市場(chǎng)風(fēng)風(fēng)火火的 SAP 不得不面對這一自身造就的混亂局面。
“ 現在做 SBO 的代理很容易，這跟 SBO 實(shí)施簡(jiǎn)單有很大關(guān)系。但由此產(chǎn)生的一個(gè)現象就是，很多人都可以打著(zhù) SAP 顧問(wèn)的旗號了。 ” 對此，張凱峰認為， “ 這種現象可能會(huì )在將來(lái)某個(gè)時(shí)候給 SAP 帶來(lái)巨大沖擊，尤其是它在 SMB 市場(chǎng)的合作體系。 ”
SBO 在中國有清華紫光、方正、華軟新元三大總代理，由這三家各自發(fā)展的 SBO 渠道已經(jīng)開(kāi)始失控，而在這一體系里面由于層層分包衍生出更多的代理商更是讓人難辨真偽。
“ 我們今年上半年選型的時(shí)候，突然冒出好幾個(gè) SBO 的代理商來(lái)?yè)寙?，讓我們感覺(jué)不知所以然。 ” 廣東某家企業(yè)的信息主管告訴記者。
事實(shí)上，這一現象并不僅僅出現在 SBO 領(lǐng)域。在 mySAP All-in-one 的銷(xiāo)售中，更多的分包商采取的就是層層分包的方式。
在紅塔 SAP 項目中，一位知情人士透露，最后取得分包資格的是他師兄的公司，而這個(gè)系統集成商的實(shí)施水平 “ 在我看來(lái)，連一個(gè)小企業(yè)的 ERP 項目都懸。 ” 最后能夠中標紅塔項目 ， “ 這里面肯定有很多不為外人所知的內幕，但層層分包是肯定的，而 SAP 的銷(xiāo)售人員從中撈到了多少好處，我們不得而知。 ” 從某種程度上來(lái)說(shuō)，紅塔 ERP 最后的遭遇 “ 從這個(gè)時(shí)候就已經(jīng)注定了。 ”
而在這背后，往往都有 SAP 銷(xiāo)售人員的身影。 “ 有一些 SAP 的銷(xiāo)售顧問(wèn)自己就在外面開(kāi)公司，以 SAP 的名義接單，然后在分包給一些關(guān)系比較好的系統集成商。當然，這個(gè)關(guān)系是要拿回扣砸出來(lái)的。 ” 一位不愿透露姓名的業(yè)內人士告知。
除此之外，不少 SAP 的銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售過(guò)程中明火執仗地使用非常規手段打單。 “ 我親自碰到一個(gè)單子，客戶(hù)被 SAP 安排了一個(gè)周末度假就把我們給擠走了。事后在實(shí)施階段出了問(wèn)題，由于有把柄在 SAP 手里，他只能有苦難言。 ”
某軟件公司銷(xiāo)售顧問(wèn)指稱(chēng)， “ 知道我們痛苦的是什么？ SAP 可以無(wú)所不用其極，它表面的光輝可以掩蓋一切，而我們使用臺下交易要困難很多，客戶(hù)總是覺(jué)得，和 SAP 做私下交易更有安全感。 ”
張凱峰則認為， “SAP 現在過(guò)于自醉于這一光環(huán)下，而忽視了掩蓋在其體系下面的暗流。 ” 不能清理門(mén)戶(hù)的話(huà)， “ 某個(gè)時(shí)候，這一暗流勢必洶涌而至。 ” 到那時(shí)，就該是中國市場(chǎng)拋棄 SAP 的時(shí)候了。
現在回頭來(lái)看， “ 燈塔計劃 ” 為 SAP 占領(lǐng)中國 ERP 高端市場(chǎng)打下了堅實(shí)基礎。但在推廣過(guò)程暴露出來(lái)的一些問(wèn)題至今仍未得到解決，而目前及今后幾年將是 “ 燈塔計劃 ” 眾多項目問(wèn)題爆發(fā)的高峰期，習慣自我陶醉的 SAP 中國區能否端正態(tài)度只是解決問(wèn)題的第一步。
與此同時(shí)， SAP 的渠道愈顯混亂，內部銷(xiāo)售人員的腐敗行為并未得到遏制。內外勾結的現象掏走的不僅僅是一部分資金，還將掏空 SAP 的市場(chǎng)形象。
對于 SAP 來(lái)說(shuō)，如何消弭 “ 燈塔計劃 ” 留下的隱患，以及完善渠道管理和加強銷(xiāo)售人員自律，將是它在中國未來(lái)很長(cháng)一段時(shí)間內的主要課題。
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