沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓（SAM WALTON）先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開(kāi)設了近8,400家商場(chǎng)，員工總數210多萬(wàn)人，分布在全球15個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪的顧客兩億人次。
沃爾瑪公司全球業(yè)務(wù)涵蓋的國家有：阿根廷、巴西、加拿大、中國、哥斯達黎加、薩爾瓦多、危地馬拉（臺譯：瓜地馬拉）、洪都拉斯、日本、墨西哥、尼加拉瓜、波多黎各、英國、印度（合資），其中英國、加拿大、墨西哥和日本尤其重要。
美國60年代全國巨型連鎖店多如牛毛，以SEARS、KMART為代表，沃爾瑪憑什么打敗眾多實(shí)力強大的對手？秘訣就是強大的物流配送體。
物流配送體系
物流的循環(huán)沒(méi)有結束，也沒(méi)有開(kāi)始，它實(shí)際上是循環(huán)的過(guò)程，是一個(gè)圓圈。在這個(gè)循環(huán)過(guò)程當中，任何一點(diǎn)都可以作為開(kāi)始，而且循環(huán)涉及到每一點(diǎn)。沃爾瑪就從顧客這一點(diǎn)開(kāi)始（因為顧客是第一位）。顧客到一個(gè)商店之中，他們買(mǎi)了一些產(chǎn)品，比如說(shuō)給孩子買(mǎi)尿布。如果物流循環(huán)是比較成功的，那么在他買(mǎi)了之后，這個(gè)系統就開(kāi)始自動(dòng)地進(jìn)行供貨。這個(gè)系統當中的可變性使得這些賣(mài)方和買(mǎi)方（工廠(chǎng)與商場(chǎng)）可以對于這些顧客所買(mǎi)的東西和訂單能夠進(jìn)行及時(shí)的補貨。
這個(gè)系統應當是與配送中心聯(lián)系在一起的，這個(gè)配送中心應當從供貨商那里就可以直接拿到貨。這個(gè)配送中心實(shí)際上是一個(gè)中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場(chǎng)。這個(gè)供貨商應當只提供給配送中心，如果提供給每個(gè)商店的話(huà)，那就太困難了，因此這個(gè)配送中心可以為供貨商減少很多成本，他只需要送到配送中心這一個(gè)地方就可以了。
沃爾瑪有的時(shí)候是采用空運，有的時(shí)候采用輪船運輸，還有一些采用卡車(chē)進(jìn)行公路運輸。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點(diǎn)是沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個(gè)的過(guò)程都要確保是精確的，沒(méi)有任何錯誤的。
這樣，商店把整個(gè)卡車(chē)當中的貨品卸下來(lái)就可以了，而不用把每個(gè)產(chǎn)品檢查一遍。因為他們相信過(guò)來(lái)的產(chǎn)品是沒(méi)有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時(shí)間。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來(lái)賣(mài)給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個(gè)循環(huán)過(guò)程。
沃爾瑪進(jìn)行物流業(yè)務(wù)的指導原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過(guò)程集中到一個(gè)傘形結構之下。在供應鏈中，每一個(gè)供應者都是這個(gè)鏈當中的一個(gè)環(huán)節，沃爾瑪必須要使整個(gè)供應鏈是一個(gè)非常平穩、光滑的過(guò)程，一個(gè)順暢的過(guò)程。
這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買(mǎi)的處理等所有的過(guò)程，都是一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò )當中的一部份。這樣的優(yōu)勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪的供應鏈當中，能夠做到這一點(diǎn)，就可以把所有環(huán)節上可以節省的錢(qián)都節省下來(lái)。這樣，整個(gè)鏈條、整個(gè)環(huán)節就可以節省不少錢(qián)。
沃爾瑪有一個(gè)補貨系統，每一個(gè)商店都有這樣的系統，它使得沃爾瑪在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)都可以知道，現在這個(gè)商店當中有多少貨品，有多少貨品正在運輸過(guò)程當中，有多少是在配送中心等等。同時(shí)它也使沃爾瑪可以了解，沃爾瑪某種貨品上周賣(mài)了多少，去年賣(mài)了多少，而且可以預測沃爾瑪將來(lái)可以賣(mài)多少這種貨品。
沃爾瑪之所以能夠了解這么細，就是因為沃爾瑪有UPC統一的貨品代碼。商場(chǎng)當中所有的產(chǎn)品都要有一個(gè)統一的產(chǎn)品代碼叫UPC代碼。沃爾瑪所有的貨品都有一個(gè)統一的產(chǎn)品代碼，這是非常重要的。沃爾瑪之所以認為所有這種代碼都是非常必要的，是因為可以對它進(jìn)行掃瞄，可以對它進(jìn)行閱讀。在沃爾瑪的所有商場(chǎng)當中，都不需要用紙張來(lái)處理訂單。
沃爾瑪這個(gè)自動(dòng)補貨系統，可以自動(dòng)向商場(chǎng)經(jīng)理來(lái)訂貨，這樣就可以非常及時(shí)地對商場(chǎng)進(jìn)行幫助。經(jīng)理們在商場(chǎng)當中走一走，然后看一看這些商品，選到其中一種商品，對它掃瞄一下，就知道現在商場(chǎng)當中有多少這種貨品，有多少訂貨，而且知道有多少這種產(chǎn)品正在運輸到商店的過(guò)程當中，會(huì )在什么時(shí)間到，所有關(guān)于這種商品的信息都可以通過(guò)掃瞄這種產(chǎn)品代碼得到，不需要其它的人再進(jìn)行任何復雜的匯報。
在商場(chǎng)當中，商場(chǎng)的經(jīng)理?yè)碛羞@樣的自由度——他可以不聽(tīng)從這些物流系統對他的建議。雖然系統的建議很多，但是經(jīng)理還可以訂更多的貨；或是系統建議的數額太大，經(jīng)理有一些自主權來(lái)減少一些。在美國，這個(gè)系統每天提供的這種信息，都下載到沃爾瑪的世界各地的辦公室當中，世界各地的這些信息又都可以傳送到沃爾瑪的總部當中。只要有一個(gè)人進(jìn)行訂單，沃爾瑪就通過(guò)這種電子方式來(lái)和供貨商進(jìn)行聯(lián)系。
沃爾瑪還有一個(gè)非常好的系統，可以使得供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個(gè)供貨商可以進(jìn)入這個(gè)系統當中來(lái)了解他們的產(chǎn)品賣(mài)得怎么樣，昨天、今天、上一周、上個(gè)月和去年賣(mài)得怎么樣。他們可以知道這種商品賣(mài)了多少，而且他們可以在24小時(shí)之內就進(jìn)行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個(gè)店當中，及時(shí)了解到有關(guān)情況。
沃爾瑪的集中配送中心是相當大的，而且都在一層當中。之所以都是一層，而不是好幾層，是因為沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠流動(dòng)。沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠一個(gè)門(mén)進(jìn)從另一個(gè)門(mén)出。如果有電梯或其它物體，就會(huì )阻礙流動(dòng)過(guò)程。因此，沃爾瑪所有的這種配送中心都是一個(gè)非常巨大的一層的一個(gè)配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地進(jìn)行流動(dòng)，對它進(jìn)行處理不需要重復進(jìn)行，都是一次。比如說(shuō)，在某某貨品卸下來(lái)以后，沃爾瑪要對這些產(chǎn)品進(jìn)行一些處理。如果處理好幾次，這個(gè)成本就會(huì )提高，而如果沃爾瑪采用這種傳送帶，運用無(wú)縫的形式，就可以盡可能減少成本。
沃爾瑪所有的系統都是基于UNIX系統的一個(gè)配送系統，并采用傳送帶，采用非常大的開(kāi)放式的平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補貨系統和激光識別系統，所有的這些加在一起為沃爾瑪節省了相當多的成本。
一個(gè)比較合理的物流安排可以使運作成本更低、效率更高。沃爾瑪采用最現代化、最先進(jìn)的系統，進(jìn)行合理的運輸安排，通過(guò)使用電腦系統和配送中心，使得零售業(yè)更加成功。
現在，幾乎所有的人都知道沃爾瑪在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撐了沃爾瑪的物流模式，使其配送中心的實(shí)踐和其物流的卓越理念轉化為無(wú)與倫比的競爭力？答案是物流信息技術(shù)。
20世紀70年代，沃爾瑪建立了物流管理信息系統，負責處理系統報表，加快了運作速度；1983年，沃爾瑪采用了POS機，銷(xiāo)售始點(diǎn)數據系統的建立實(shí)現了各部門(mén)物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進(jìn)行無(wú)紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作；1986年的時(shí)候它又建立了QR快速反應機制，快速拉動(dòng)市場(chǎng)需求。憑藉包括物流條形碼、射頻技術(shù)和便攜式數據終端設備在內的信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，得到了長(cháng)足的發(fā)展
沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現集團內部24小時(shí)計算機物流網(wǎng)絡(luò )化監控，建立全球第一個(gè)物流數據處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷(xiāo)售一體化，例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過(guò)POS機打印發(fā)票，與此同時(shí)負責生產(chǎn)計劃、采購計劃的人以及供應商的電腦上就會(huì )同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節就會(huì )通過(guò)信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費，加快了物流的循環(huán)。在物流信息實(shí)時(shí)反應的網(wǎng)絡(luò )條件下，物流各環(huán)節成員能夠相互支持，互相配合，以適應激烈競爭的市場(chǎng)環(huán)境，正是信息技術(shù)，成為現代物流企業(yè)核心競爭力的典范。
沃爾瑪在美國有明顯的競爭優(yōu)勢
現在零售企業(yè)都認識到了物流管理信息系統的重要性，但在美國零售行業(yè)沃爾瑪已經(jīng)擁有了遙遙領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，秘密武器就是合日常用品及飲食兩大類(lèi)零售業(yè)為一體的超級市場(chǎng)（SUPERCENTER），目前在美國有將近三千家，令對手望塵莫及。今后公司的利潤增長(cháng)很大一部份會(huì )來(lái)自于美國市場(chǎng)。在國際市場(chǎng)沃爾瑪的競爭優(yōu)勢就不那么明顯。
現在美國零售行業(yè)也有一些大公司，像KROGER、SAFEWAY、KMART、SEARS…但是每一個(gè)連鎖店都已無(wú)力和沃爾瑪競爭。因為他們的經(jīng)營(yíng)方式落后：日常用品及飲食兩大類(lèi)零售產(chǎn)品基本上在不同的店出售，顧客沒(méi)有辦法一次性購買(mǎi)所需商品。而原來(lái)的商店的面積太小，無(wú)法擴建。服務(wù)區域外理想的地點(diǎn)已被沃爾瑪占領(lǐng)，要想將來(lái)不被擊潰，只有拆舊店，蓋大型新店，但資金無(wú)著(zhù)落。
KMART、SEARS基本沒(méi)有利潤，更不用說(shuō)公司轉型所需的幾百億美元投資。而KROGER經(jīng)營(yíng)策略天生就有巨大缺陷：三千家店竟有幾十個(gè)品牌（KROGER，RALPHS、SMITH、KING SCOOPER…...），一年全公司才有二十個(gè)億資金可供使用。很容易被各個(gè)擊破。而沃爾瑪強大購買(mǎi)力（從廠(chǎng)家）所拿到的超底價(jià)就成為一道幾乎無(wú)法逾越的障礙。
2010年1月6日，對直采“情有獨鐘”的沃爾瑪宣布新一年的全球采購整合計劃，擴大直接采購比例，減少供應商或第三方采購等中間環(huán)節，要在全球整條供應鏈上節省5%~15%的成本。
為了整合全球采購活動(dòng)，減少對供應商或第三方采購公司的“依賴(lài)”，目前沃爾瑪已成立了4個(gè)全球一般商品和服裝采購中心。同時(shí)，沃爾瑪正在轉向全球直接采購新鮮蔬菜、水果，繞過(guò)中間供應商環(huán)節。在目前經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，以低價(jià)著(zhù)稱(chēng)的沃爾瑪會(huì )逐步提高市場(chǎng)的占有率。
所以今后幾年沃爾瑪的利潤會(huì )持續穩定地增長(cháng)，股價(jià)目前比較合理。股票今后應有不錯的表現。目前股價(jià)$51左右，三年內應當達到$60。
