查理·芒格有句非常經(jīng)典的話(huà)，“要是我知道我會(huì )死在哪里就好了，我將永遠不去那個(gè)地方?！?/p>
對于長(cháng)期存活率不足一成的初創(chuàng )公司來(lái)說(shuō)，比起學(xué)習成功經(jīng)驗，從更大樣本量的失敗中汲取教訓可能更為價(jià)值連城。
初創(chuàng )公司究竟該如何避開(kāi)失敗的道路？哈佛商學(xué)院創(chuàng )業(yè)管理學(xué)講席教授湯姆·艾森曼（Thomas R. Eisenmann)自1997年起研究創(chuàng )業(yè)公司，從一系列真實(shí)鮮活的失敗案例中，總結了絕大多數創(chuàng )業(yè)公司的失敗模式。
本周長(cháng)江讀書(shū)帶來(lái)《哈佛創(chuàng )業(yè)管理課》一書(shū)，分享湯姆·艾森曼教授提出的六種常見(jiàn)的創(chuàng )業(yè)陷阱，希望能對你有所啟發(fā)。
《哈佛創(chuàng )業(yè)管理課》
作 者：【美】湯姆·艾森曼
出版社：中信出版集團
出版年：2022年11月
以下內容摘自《哈佛創(chuàng )業(yè)管理課》，中信出版集團授權長(cháng)江商學(xué)院轉載，僅代表作者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表學(xué)院觀(guān)點(diǎn)。
當你敏銳地捕捉了市場(chǎng)的空白，清晰地設計了商業(yè)模式，通過(guò)成熟且清晰的商業(yè)方案，拿到投資人的巨額投資的時(shí)候，一切看起來(lái)都很順利。
然而，信心百倍地想要大展宏圖的創(chuàng )業(yè)者并不知道，陷阱其實(shí)就在前方。
美國曾經(jīng)的創(chuàng )業(yè)新星Quincy服裝公司，敏銳地抓住了女性職業(yè)裝定制的市場(chǎng)空白，提供了一套女性職業(yè)裝定制的服務(wù)——只需要報上你的身材數據，就可以私人定制最合體的職業(yè)裝。
他們的創(chuàng )業(yè)設想十分精準，然而實(shí)際執行卻困難重重。由于缺乏優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)商，他們定制的衣服并不能達到理想的合身效果，導致客戶(hù)大量退貨。
同時(shí)，定制服裝的庫存需求太大，也讓他們手中的資金快速消耗殆盡——在配置跟不上創(chuàng )意的時(shí)候，商業(yè)模式就只能淪為讓人失望的空談。
有三種商業(yè)模式對資源的要求極高，它們最容易陷入“創(chuàng )意一流、 配置三流”的失敗陷阱。
一是運營(yíng)過(guò)程復雜，要求不同專(zhuān)業(yè)環(huán)節之間緊密協(xié)作；
二是需要儲備現貨；
三是資金需求巨大。
在這里，“資源”并不僅僅指資金，還包括一連串重要資源的提供者——創(chuàng )業(yè)者、團隊骨干、投資人以及合作伙伴。
面對著(zhù)捉襟見(jiàn)肘的資源窘境，創(chuàng )業(yè)者就必須通過(guò)“開(kāi)源”和“節流”，保證企業(yè)的可持續運轉。
1. 開(kāi)源：擴充資源
引入優(yōu)質(zhì)的合作伙伴，是擴充資源的重要方式。
創(chuàng )業(yè)者必須準確地預估自身商業(yè)模式所必備的核心技術(shù)、制造能力、倉儲空間、客服服務(wù)等各項資源，當無(wú)法獨立滿(mǎn)足這些要求時(shí)，則可以找合作伙伴租用此類(lèi)資源。
2. 節流：控制規模
如果手中資源不足以支撐一個(gè)宏大的設想，收縮產(chǎn)品線(xiàn)的種類(lèi)、將棘手的任務(wù)外包并將發(fā)展重心聚焦于單一客戶(hù)群、單一地理區域上，就是避免一起步就栽跟頭的有效手段。
在《精益創(chuàng )業(yè)》一書(shū)中，作者埃里克·萊斯給初創(chuàng )公司的生命周期做了一番全新定義：不是指初創(chuàng )公司在當前的“燒錢(qián)”速度下還能支撐幾個(gè)月，而是指在現金儲備耗盡之前公司還能完成幾次“轉型”。
大部分創(chuàng )業(yè)的成功并不是靠靈感，而是在一次次試錯中找準方向，在“做中學(xué)”中不斷成長(cháng)。因此，比起來(lái)進(jìn)行全面的市場(chǎng)調查，創(chuàng )業(yè)者可能更愿意以最快的速度推出新產(chǎn)品。
尤其是當企業(yè)規模不斷擴張，現金的消耗速度與日俱增之時(shí)，在巨大的營(yíng)收壓力之下，很少有創(chuàng )業(yè)者能夠有耐心完成全面的市場(chǎng)調查，他們只會(huì )恨不得用最短的時(shí)間盡快開(kāi)發(fā)并推出產(chǎn)品。
艾森曼教授觀(guān)察到：大部分時(shí)候，創(chuàng )業(yè)者之所以沒(méi)有花足夠的時(shí)間去了解用戶(hù)，是因為他等不及。
但是忽視對創(chuàng )業(yè)理念的充分論證是危險的。一旦對市場(chǎng)的認知是錯誤的，那么快速推出產(chǎn)品，就是快速見(jiàn)證自己的失敗。
創(chuàng )業(yè)者保持足夠的耐心。完成以下幾項市場(chǎng)調查工作，是你唯一避開(kāi)失敗陷阱的方式。
1. 客戶(hù)訪(fǎng)談
首先要注意到用戶(hù)的需求是千差萬(wàn)別的，不要草率地根據自己的喜好去思考用戶(hù)需求；
創(chuàng )業(yè)者的訪(fǎng)談對象既得包括終端用戶(hù)，又得涉及決策制定者，務(wù)必要對參與購買(mǎi)決策的全體人員進(jìn)行訪(fǎng)談。
2. 焦點(diǎn)小組
引導員組織六名左右的具有相似背景的陌生人成員進(jìn)行小組討論，理想情況下，小組內某一成員的評論會(huì )帶動(dòng)其他人發(fā)表意見(jiàn)、回憶過(guò)去，并分享自己的經(jīng)歷。這是一對一訪(fǎng)談無(wú)法實(shí)現的。
3. 用戶(hù)測試
用戶(hù)對產(chǎn)品的測試反饋，決定了產(chǎn)品改進(jìn)的方向。
想要找到用戶(hù)未被滿(mǎn)足的需求，可以邀請他們談?wù)勈褂卯a(chǎn)品的體驗，說(shuō)一說(shuō)喜歡什么，不喜歡什么，在哪些問(wèn)題上有困惑，諸如此類(lèi)。
4. 競品分析
了解用戶(hù)的訴求后，創(chuàng )業(yè)者就該從發(fā)散性思維階段進(jìn)入集中性思考階段。
這一階段的目的是：制定決策，明確自己下一步要解決哪一個(gè)用戶(hù)需求，要定位于哪一個(gè)用戶(hù)群體。
在初入市場(chǎng)時(shí)非常受歡迎的產(chǎn)品，也有可能在全面推廣之后遭受冷遇，這就是誤導性積極反饋的陷阱。
一個(gè)新產(chǎn)品的早期用戶(hù)，往往是追逐新鮮事物的潮流人士，他們與大眾市場(chǎng)的需求之間往往存在差異。這種差異越大，創(chuàng )業(yè)者對于大眾市場(chǎng)接受度的誤判也就越高。
換句話(huà)說(shuō)，他們早期的成功跡象，超出了實(shí)際的水平。
對于初創(chuàng )公司而言，誤導性積極反饋會(huì )誘使初創(chuàng )企業(yè)快速擴張。然而，盲目擴張地越快，倒下的速度也就越快。
一個(gè)典型的案例是高端寵物服務(wù)公司巴魯。當巴魯公司在波士頓南端Ink Block正式運營(yíng)時(shí)，受到了出乎意料的歡迎——當地70%擁有寵物的人都選擇了巴魯公司的服務(wù)。
如此高的客戶(hù)獲得率令巴魯公司信心十足，它們在多個(gè)城市迅速地擴張規模，卻也迅速地遭遇了市場(chǎng)的冷淡回應。
之所以會(huì )被初期的積極反饋誤導，是因為巴魯公司忽略了一個(gè)至關(guān)重要的因素：Ink Block的房主大多都是好萊塢的電影從業(yè)者。他們經(jīng)濟條件寬裕，但沒(méi)時(shí)間照顧寵物，巴魯公司的服務(wù)恰恰符合了這類(lèi)少數群體的需求。
更加巧合的是，巴魯公司開(kāi)業(yè)的那個(gè)月，前所未有的大雪包圍了波士頓。過(guò)于惡劣的天氣下，沒(méi)人愿意出門(mén)遛狗，所以巴魯公司才在開(kāi)業(yè)伊始就接到了大量的訂單。
市場(chǎng)的誤導性反饋是致命的，然而避免誤導性反饋的方法卻只有一個(gè)：時(shí)刻保持清醒的頭腦。
當早期市場(chǎng)做出的積極反饋讓人喜出望外時(shí)，創(chuàng )業(yè)者應保持冷靜，及時(shí)認識到主流市場(chǎng)不一定會(huì )產(chǎn)生相同的反應。
在勝利面前保持冷靜并不容易，創(chuàng )業(yè)者必須不斷地提醒自己，早期客戶(hù)只是不可預測的“黑天鵝”。
無(wú)論何時(shí)，當一個(gè)初創(chuàng )團隊因產(chǎn)品贏(yíng)得的強烈反響而欣喜若狂時(shí)，一定要停下來(lái)問(wèn)問(wèn)自己，“他們和主流群體之前有哪些不同？”
跑得快，跌倒得也快。很多進(jìn)入發(fā)展后期的初創(chuàng )公司，因為踏上了缺乏可持續性的發(fā)展軌道，最終淪為了高速陷阱的犧牲品。
這類(lèi)型的初創(chuàng )企業(yè)早期針對某個(gè)用戶(hù)群強烈但尚未被滿(mǎn)足的需求，依靠目標客戶(hù)群里早期接納者的口頭宣傳，以及網(wǎng)絡(luò )傳播的強大效應，獲得了快速的業(yè)務(wù)增長(cháng)。
企業(yè)的快速發(fā)展也吸引了熱情洋溢的投資人，他們愿意用高額投資換取公司的持續增長(cháng)，因此企業(yè)估值大幅度飆升。
但此時(shí)競爭對手也該登場(chǎng)了。有些是克隆原版的山寨初創(chuàng )公司；有些是大跨步追上來(lái)的科技巨頭；或者是“沉睡的獅子”——一朝驚醒，發(fā)現自己的地盤(pán)闖入了新人，于是也開(kāi)始磨刀霍霍。
緊接著(zhù)的就是市場(chǎng)飽和與人員瓶頸。
初創(chuàng )公司的初期客戶(hù)都是對其價(jià)值主張強烈認同的一批人。而要吸引后續客戶(hù)，公司就必須在廣告宣傳上下功夫，要推出力度足夠大的促銷(xiāo)活動(dòng)。在客戶(hù)獲取成本不斷上漲的同時(shí)，客戶(hù)終身價(jià)值卻在下跌，因為新客戶(hù)對產(chǎn)品的忠誠度不如老客戶(hù)，且不太可能成為回頭客。很多客戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值遠遠不能抵消企業(yè)花在他們身上的營(yíng)銷(xiāo)費用。
而且為支持企業(yè)發(fā)展，初創(chuàng )公司在后期得雇用大批新員工。要找到眾多合格的候選人并不容易，并且即使企業(yè)真的找來(lái)了合適人選，要在短時(shí)間內完成崗前培訓也不是件輕松的事。無(wú)論出現上述哪一種情況，能力出眾的員工都會(huì )是稀缺資源，由此導致的結果是，產(chǎn)品在出售前被漏檢，待發(fā)送的物品被裝錯箱，客戶(hù)的郵件得不到回復，等等。為了快速發(fā)展而抄了近路的初創(chuàng )公司會(huì )在產(chǎn)品質(zhì)量和客戶(hù)服務(wù)中出現短板。
初創(chuàng )公司也必須邁過(guò)組織架構升級這一關(guān)。要協(xié)調管理大型的、職能劃分明確的企業(yè)，必備條件是：高層經(jīng)理具備相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識；有配套的信息系統和正規的工作流程，以確保職能分工和管理過(guò)程有據可依。發(fā)展壯大中的公司必須聚才納賢，依靠管理人才、組織架構和信息系統來(lái)統籌協(xié)調一連串更為復雜的工作，因為這些工作的要求要苛刻得多。
人員和部門(mén)數量的快速增長(cháng)，容易滋生內部矛盾，部門(mén)間各自為政，以至于嫌隙漸深，最終發(fā)展為彼此間極度的不信任。
新老員工之間的沖突也進(jìn)一步加重了這種不和諧。老員工反感新員工那種“只把工作當工作”的態(tài)度，新入職的專(zhuān)業(yè)人員則因為老員工的履職不力而感到頭疼。高層管理者總喜歡息事寧人，保持一團和氣。中層管理者會(huì )因此懷疑上司們是否真的清楚公司內部的問(wèn)題，以及該如何解決這些問(wèn)題——尤其是當CEO為了籌集更多資金而總在外面忙碌不能親臨公司時(shí)。
隨著(zhù)資金的極速消耗，公司估值會(huì )下跌。股權所值無(wú)幾，員工開(kāi)始流失。投資人也拒絕追加資金。即便有人愿意給公司扔來(lái)一根救命稻草，他也會(huì )以獲得更多股份為交換條件，進(jìn)而導致公司高管和其他投資人的股權被大幅稀釋。
如何避開(kāi)“高速發(fā)展，急踩剎車(chē)”失敗模式？
對于創(chuàng )業(yè)者而言，RAWI測試就像是雷達感應器，其中涵蓋的四類(lèi)問(wèn)題有助于他們進(jìn)行判斷，看初創(chuàng )公司是否做好了進(jìn)一步擴張的準備：
第一，準備好了嗎？初創(chuàng )公司的商業(yè)模式是否已得到驗證？目標市場(chǎng)夠不夠大，有沒(méi)有持續增長(cháng)的潛力？在擴大規模后，利潤空間夠不夠大，能不能承受因新用戶(hù)獲取難度加大而造成的價(jià)格或成本擠壓？
第二，有沒(méi)有能力？初創(chuàng )公司能不能獲得必要的人力資源和資金支持來(lái)實(shí)現擴張？有沒(méi)有能力對大批新員工開(kāi)展培訓并統籌安排好他們的工作？
第三，愿不愿意？創(chuàng )始人是否迫切渴望大力發(fā)展公司？大力發(fā)展是否有助于將他們的最初愿景變?yōu)楝F實(shí)？他們是否愿意承受高額融資導致的股本稀釋?zhuān)扛也桓页袚顿Y人一旦掌控董事會(huì )主導權后解聘創(chuàng )始人的風(fēng)險？愿不愿意面臨因工作繁忙而無(wú)暇顧及私人生活的兩難境地？
第四，是否迫于壓力？初創(chuàng )公司有沒(méi)有遇上強勁的對手？有沒(méi)有可能遭遇“沉睡的獅子”？強大的網(wǎng)絡(luò )效應、規模經(jīng)濟效應以及居高不下的轉換成本會(huì )不會(huì )激起競爭對手“搶占陣地”的怒火？
要強調的是，RAWI不是一次性測試。結合市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和企業(yè)表現，創(chuàng )業(yè)者有必要隔一段時(shí)間測試一次，比如一季度一測。
與那些因“高速發(fā)展，急踩剎車(chē)”而失敗的公司不同，這一類(lèi)初創(chuàng )公司在發(fā)展過(guò)程中能夠維系產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配，但問(wèn)題在于，它們無(wú)法集結必要的資源來(lái)推進(jìn)后續發(fā)展。
資金缺位
每一家發(fā)展中的初創(chuàng )公司都會(huì )在某種程度上遭遇資金風(fēng)險。當資本市場(chǎng)條件不佳時(shí)，即便經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)也有可能籌不到資金。
風(fēng)險投資易出現盛衰交替的情況。典型案例包括20世紀80年代早期的個(gè)人電腦硬件及軟件業(yè)，20世紀90年代早期的生物科技業(yè)；2000年后期的清潔技術(shù)領(lǐng)域；以及所有泡沫經(jīng)濟的鼻祖——20世紀90年代末的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟領(lǐng)域。每一次，風(fēng)險投資人都先是一窩蜂地給某些熱門(mén)新生行業(yè)投入巨資。緊接著(zhù)，投資熱潮中道而止，那些初創(chuàng )公司只能在捉襟見(jiàn)肘的境況中蹣跚舉步。
哪一類(lèi)初創(chuàng )公司最容易遭遇資金風(fēng)險？早期初創(chuàng )公司顯然位列其中，但它們有一個(gè)優(yōu)勢：它們?yōu)橹\生存所需要的資金額度要小得多。相反，進(jìn)入后期的初創(chuàng )公司即便調整了發(fā)展戰略，它們所需的資金額度也要大得多。假如當前投資人表現得謹小慎微，那公司就很難吸引到新的投資人。
創(chuàng )業(yè)者該如何防范資金風(fēng)險，或該如何減少資金風(fēng)險帶來(lái)的負面影響？
1. 創(chuàng )業(yè)者得對行業(yè)的興衰交替保持警覺(jué)。
2. 從那些更有可能也更有意愿提供過(guò)橋資金的風(fēng)險投資人手中去籌集資金。
3. 在必要時(shí)以靈活方式削減成本，盡管這樣做會(huì )破壞平衡。
經(jīng)理缺位
當重要職能部門(mén)的資深經(jīng)理缺位時(shí)，公司的運營(yíng)表現會(huì )受波及，導致資金消耗的速度超出預期。
創(chuàng )業(yè)公司有時(shí)會(huì )傾向于招募經(jīng)驗豐富的通用型人才，而非專(zhuān)業(yè)型人才。但遺憾的是，這種通用型人才在處理手頭的重要事務(wù)時(shí)，缺乏必備的經(jīng)驗。
如果從成熟的大型公司挖人，大機構內盛行的管理風(fēng)格在初創(chuàng )公司領(lǐng)導者眼中會(huì )顯得“太講究政治”，許多企業(yè)高管習慣于應對外部需求，很難適應初創(chuàng )公司內的這種節奏：他們必須得主動(dòng)采取行動(dòng)，否則將一事無(wú)成。
面臨經(jīng)理缺位時(shí)，可以考慮三種做法。
第一種做法，也是低風(fēng)險做法：通過(guò)熟人推介或是獵頭公司，聘請資歷尚淺的專(zhuān)業(yè)人才。這樣做的好處是：資歷尚淺的專(zhuān)業(yè)人才在必要時(shí)可以完成一線(xiàn)工作；所需的薪酬不會(huì )太高，即便選人失誤也不會(huì )給公司帶來(lái)太大損失；初創(chuàng )公司領(lǐng)導團隊可以從中積累聘用經(jīng)驗。不足之處是，一旦雇用了資歷尚淺的專(zhuān)業(yè)人才，其上司會(huì )因為缺乏專(zhuān)業(yè)知識而無(wú)法有效駕馭他。
第二種做法是，創(chuàng )始人可以先雇用一位資深專(zhuān)業(yè)人才來(lái)為某個(gè)職能領(lǐng)域打基礎，依靠他來(lái)選拔一線(xiàn)人員，將工作機制和工作流程納入正軌。
第三種做法介于以上兩種方法之間：初創(chuàng )公司可以聘用一位銳意進(jìn)取、職業(yè)發(fā)展需求強烈、能力中等的專(zhuān)業(yè)人才。他能夠并且愿意從事一線(xiàn)工作，與此同時(shí)，他又迫切渴望在短時(shí)間內升至管理崗位。
體系缺位
在初創(chuàng )公司成立伊始，為數不多的成員可以在公司長(cháng)廊擦肩而過(guò)時(shí)交流信息，或是在吃比薩的同時(shí)做出重大戰略決策。然而，隨著(zhù)員工隊伍的日益壯大，這種臨時(shí)起意的交流形式不再適用，每個(gè)職能部門(mén)都需要搭建起一套新的體系和流程，以便讓信息互享更為順暢，決策制定過(guò)程更為嚴謹。
進(jìn)入穩步發(fā)展階段的初創(chuàng )公司在形成決議時(shí)，先要走正規的審核流程，然后再由高管簽署同意書(shū)。對于常見(jiàn)的重要事宜，高管應明確指定哪些人有責任提出動(dòng)議，哪些人有義務(wù)給出反饋，哪些人有權力做出決策。
用正規流程來(lái)推進(jìn)決策制定，盡管這會(huì )讓人覺(jué)得有些官僚主義，尤其對已經(jīng)習慣自主解決問(wèn)題、喜歡公開(kāi)透明的企業(yè)文化的第一批員工而言，但是假如不通過(guò)正規化的流程來(lái)明確責權，那么決策事宜將陷入停頓，責任歸屬將模糊不清，管理戰略也將落實(shí)不力。此處的難點(diǎn)在于，如何在官僚主義和混亂無(wú)序中尋找到平衡點(diǎn)。
由于需要投入人力與資金，再加上創(chuàng )業(yè)者對于官僚主義的本能反感，所以甚少有穩步發(fā)展的初創(chuàng )公司在體制建設上未雨綢繆。他們更容易在犯了錯誤、產(chǎn)生困惑、遭遇變化、承受超負荷工作壓力時(shí)才意識到管理體系的重要性，因為前述這些情況都源于自動(dòng)化標準流程的缺位。
令人欣慰的是，與應對“缺位的經(jīng)理”一樣，要解決“缺位的體系”這個(gè)難題，創(chuàng )業(yè)者只需要聘請一些有過(guò)相關(guān)從業(yè)經(jīng)歷的資深專(zhuān)家。
每位創(chuàng )業(yè)者都將喬布斯、比爾·蓋茨這些頂尖的商業(yè)巨子當作自己的偶像。目標遠大固然是好事，但當你的商業(yè)藍圖過(guò)于不切實(shí)際的時(shí)候，那就會(huì )成為一個(gè)危險的陷阱。
宏大的商業(yè)設計，往往要么在技術(shù)上走在最前沿，要么試圖用全新商業(yè)模式上引領(lǐng)風(fēng)潮。
然而，過(guò)于領(lǐng)先于時(shí)代的創(chuàng )業(yè)者，必然要面臨的是自身和市場(chǎng)的不確定性，從管理、資金、概念、市場(chǎng)、用戶(hù)、供應商，所有的環(huán)節都必須滿(mǎn)足極為苛刻的條件，才能讓一個(gè)宏大的設想完美落地。
試想一下，以下任意一個(gè)條件的缺失，都會(huì )讓宏大的愿景成為空中樓閣。
1. 高效的開(kāi)發(fā)管理，讓你的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期跟上規劃的步伐。
2. 不計回報的投資人，提供給你的資金足夠燃燒到企業(yè)盈利的那天。
3. 巨額的用戶(hù)需求，讓你的產(chǎn)品一經(jīng)投入市場(chǎng)，就收獲巨大的成功。
4. 廣闊的市場(chǎng)空間，讓你產(chǎn)品同時(shí)打進(jìn)多個(gè)區域和市場(chǎng)。
然而，任何一位有經(jīng)驗的創(chuàng )業(yè)者都知道，同時(shí)滿(mǎn)足這些條件的，只有奇跡中的奇跡。
創(chuàng )業(yè)中的奇跡畢竟是少數，大部分勾畫(huà)不切實(shí)際藍圖的創(chuàng )業(yè)者，最終都在各項因素互相“拖后腿”的制約中，慘淡收場(chǎng)。
那么，創(chuàng )業(yè)者該如何從不切實(shí)際的創(chuàng )業(yè)藍圖中全身而退？
以下3點(diǎn)或許可以幫到你。
1. 評估需求
你的產(chǎn)品是否真的被市場(chǎng)需要，是一個(gè)亟待厘清的問(wèn)題。
為了避免口頭描述的不客觀(guān)性，創(chuàng )業(yè)者可以考慮采取冒煙測試，也就是測試用戶(hù)為尚無(wú)成品的產(chǎn)品支付定金的意愿。只有真正愿意付費的用戶(hù)，才是真正的用戶(hù)。
特斯拉就曾要求客戶(hù)為Model 3預付定金1000美元，以此來(lái)掌握市場(chǎng)對于這款車(chē)的需求量到底有多大。
2. 應對延期
一旦你的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)延期，你就很難保證自己的產(chǎn)品是市場(chǎng)的引領(lǐng)者，或者是獨一無(wú)二的。
新的技術(shù)隨時(shí)都有可能會(huì )出現，競爭者也會(huì )很快注意到這個(gè)領(lǐng)域，創(chuàng )業(yè)者需要對此做好準備。
是緊跟市場(chǎng)變革產(chǎn)品還是堅持自己的特色不動(dòng)搖，對于創(chuàng )業(yè)者是一個(gè)必須權衡的問(wèn)題。
3. 約束偏執的創(chuàng )始人
容易陷入這一失敗陷阱的創(chuàng )始人，往往帶有自戀型的人格和偏執狂傾向。他們對自己的想法和能力堅信不疑，往往拒絕認錯，并在錯誤的道路上變本加厲。
唯有引入董事會(huì )的制約機制，或尋求專(zhuān)業(yè)培訓師的幫助，對創(chuàng )始人加以約束，才能夠防止企業(yè)陷入傾覆的陷阱。
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