中國最新的五年計劃承諾，要使其經(jīng)濟從依賴(lài)出口轉向將國內消費作為推動(dòng)增長(cháng)的發(fā)動(dòng)機。為了實(shí)現這一目標，關(guān)鍵是中國必須增強其經(jīng)濟的創(chuàng )新能力。然而，中國在這方面的表現令人喜憂(yōu)參半。為了評估中國能成功實(shí)現其雄心勃勃目標的可能性，至關(guān)重要的是，要了解其中的原因，以及如何解決這一問(wèn)題的辦法。
第一步，要理解目前正在進(jìn)行的各種不同類(lèi)型的創(chuàng )新。當大多數人聽(tīng)到“創(chuàng )新”這個(gè)詞時(shí)，他們認為就是“發(fā)明一些東西”，而在這一點(diǎn)上，中國正朝著(zhù)成為一個(gè)更具創(chuàng )新性的經(jīng)濟體——而不是只能大規模生產(chǎn)由其他國家設計的商品——的目標不斷前進(jìn)。中國的研發(fā)開(kāi)支已經(jīng)從2004年占GDP的1.25％上升到2008年的1.5％，如果考慮到在此期間，中國GDP本身的大幅增長(cháng)，這一切就更加令人印象深刻。雖然中國不太可能實(shí)現上個(gè)五年計劃制定的2010年研發(fā)開(kāi)支占GDP2％的目標，但它仍然占到了全球研發(fā)開(kāi)支的12％。
值得注意的是，這種研發(fā)開(kāi)支正在從政府控制的科研院所向大中型企業(yè)轉移，現在，這些企業(yè)的研發(fā)開(kāi)支已占到研發(fā)總支出的60％。盡管外資企業(yè)經(jīng)常抱怨中國對知識產(chǎn)權保護不力，但它們的研發(fā)開(kāi)支也占到了7％，研發(fā)人員遍布于由跨國公司建立的近1,500家研發(fā)中心。
在某些領(lǐng)域，如電信和制藥，創(chuàng )新成果在市場(chǎng)上顯現出來(lái)。在中國，本地企業(yè)和大學(xué)已經(jīng)發(fā)現了多種化合物。一些研究人員，如遺傳學(xué)家饒毅和結構生物學(xué)家施一公，被公認是各自領(lǐng)域的全球領(lǐng)軍人物。華為和中興公司從全球市場(chǎng)占有率獲得的收益已從完全基于低成本轉向低成本與創(chuàng )新相結合。例如，華為公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)出世界上第一項 “100G”技術(shù)，該技術(shù)能遠距離無(wú)線(xiàn)傳送大量數據?？傮w來(lái)看，中國很可能在2010年在申請專(zhuān)利的數量上首次超過(guò)美國。
然而，盡管有如此大的進(jìn)步，但所有這些行業(yè)創(chuàng )新，都比不上另一種可能更重要的創(chuàng )新形式。如今在中國，除了（或代替）實(shí)物產(chǎn)品創(chuàng )新，許多最佳創(chuàng )新都是圍繞著(zhù)開(kāi)發(fā)創(chuàng )造性的業(yè)務(wù)模式而實(shí)現的。遠大空調集團就開(kāi)發(fā)出一種業(yè)務(wù)模式，實(shí)現了以天然氣為動(dòng)力的非電空調系統的商業(yè)化。阿里巴巴圍繞一個(gè)網(wǎng)上平臺，創(chuàng )建了一種新業(yè)務(wù)，為許多小型中國生產(chǎn)商與國外買(mǎi)家牽線(xiàn)搭橋。
這一切之所以成為可能，是因為中國的政策制定者已經(jīng)從以前的創(chuàng )新失敗中學(xué)到了一些重要教益——最大的教益是，自上而下地推動(dòng)創(chuàng )新往往很難奏效。當中國試圖開(kāi)發(fā)一種用于移動(dòng)電話(huà)的本土技術(shù)標準，而可用的供選標準已經(jīng)存在時(shí)，這種現象尤為明顯。在投資數十億美元對TD-SCDMA技術(shù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和商業(yè)化應用后，北京才發(fā)現，在中國或其他國家，很少有人愿意接受該技術(shù)。
北京還在嘗試一種不同的創(chuàng )新模式，這種模式側重于更早地識別各種機會(huì )，并為市場(chǎng)參與者進(jìn)行創(chuàng )新建立激勵機制。在中國，電動(dòng)汽車(chē)將是一個(gè)重要的考驗。這是一個(gè)對全球層面的創(chuàng )新仍然非常開(kāi)放的行業(yè)。北京正計劃在各種企業(yè)中投入80億美元的研發(fā)費用，爭取到2020年，能夠實(shí)現滿(mǎn)足市場(chǎng)規模的數字目標。政府承諾采購公車(chē)與鼓勵消費者購買(mǎi)電動(dòng)汽車(chē)相結合，將可以保證一定數量的市場(chǎng)需求。但是，至關(guān)重要的是，實(shí)際的創(chuàng )新將由私營(yíng)部門(mén)實(shí)施。
可以預見(jiàn)，仍然存在許多薄弱環(huán)節。例如，在消費類(lèi)電子產(chǎn)品行業(yè)，創(chuàng )新往往就是模仿和改進(jìn)在日本和韓國開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，而不是開(kāi)發(fā)真正意義上的新產(chǎn)品。在認真研究消費者愛(ài)好的基礎上進(jìn)行的創(chuàng )新還不多，尤其是為國外消費者進(jìn)行的創(chuàng )新更是罕見(jiàn)。中國企業(yè)仍然將過(guò)多注意力集中在用只是還過(guò)得去的產(chǎn)品擴大全球市場(chǎng)份額上，而不是用全新的產(chǎn)品去創(chuàng )造市場(chǎng)。此外，在由國家主導的服務(wù)部門(mén)，如銀行業(yè)，產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng )新一直都很薄弱。
更廣泛地看，仍然存在政策制定者將如何選擇創(chuàng )新更有意義的領(lǐng)域的問(wèn)題。盡管對電動(dòng)汽車(chē)的支持前景光明，但中國實(shí)際上正在把對傳統內燃發(fā)動(dòng)機汽車(chē)的創(chuàng )新拱手讓給印度企業(yè)，如塔塔汽車(chē)公司?？紤]到中國常規汽車(chē)市場(chǎng)的潛在規模，這是一種政策賭博。印度人正在推動(dòng)汽車(chē)外殼設計的創(chuàng )新，如世界上最廉價(jià)的Nano汽車(chē)。他們還發(fā)現，在傳統領(lǐng)域的創(chuàng )新可以導致更接近技術(shù)前沿的創(chuàng )新——例如，生產(chǎn)一種由電池驅動(dòng)的Nano汽車(chē)的計劃。
中國沒(méi)有理由不同樣去追求這種類(lèi)型的創(chuàng )新。迄今為止的證據表明，只要有正確的激勵機制，中國的科學(xué)家、工程師和企業(yè)家都渴望去迎接為全球市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的挑戰。這種政策挑戰將釋放出中國的創(chuàng )新潛力。
從跨國公司最早開(kāi)始放棄在中國組建合資企業(yè)作為參與世界上最炙手可熱的經(jīng)濟增長(cháng)奇跡的首選方式以來(lái)，迄今已過(guò)去了十年。許多中外合資企業(yè)都未能持久生存下去，隨著(zhù)跨國公司在中國逐漸取得經(jīng)驗，以及對外國投資各種限制政策的放寬，跨國公司發(fā)現，在許多行業(yè)中，從頭開(kāi)始創(chuàng )辦一個(gè)企業(yè)——或完全收購一家現成的企業(yè)——要比洽談、建立和長(cháng)期管理一家合資企業(yè)更容易。
現在的情況已不再如此。中國經(jīng)濟的快速增長(cháng)，已經(jīng)使完全收購那些往往對被收購并不太感興趣的中國企業(yè)估值上升，且競爭加劇。這就使建立合資企業(yè)成為更具吸引力的選擇，也使建立數量不斷增多、經(jīng)營(yíng)狀況更健康的潛在中方合作伙伴后備庫成為更誘人的選擇。所有這一切，正促使一些跨國公司重新考慮將合資經(jīng)營(yíng)方式作為一種替代手段，以便從中國經(jīng)濟持續強勁的增長(cháng)中獲益。
然而，盡管形勢已經(jīng)發(fā)生了變化，但基本面卻并未改變：采取合資經(jīng)營(yíng)方式的企業(yè)應該認真反思過(guò)去交易中的經(jīng)驗教訓，以提高成功的機會(huì )。在中國，有一些經(jīng)驗教訓尤為重要，如選擇能夠做出實(shí)際業(yè)務(wù)貢獻的合作伙伴、保護知識產(chǎn)權、確保對合資企業(yè)的運營(yíng)控制，以及對人才的管理。另一些經(jīng)驗教訓對于世界各地的合資企業(yè)都很重要，如協(xié)調戰略重點(diǎn)、建立一種能夠對變化做出快速反應的組織結構，以及為最終的重組未雨綢繆。
當中國在20世紀80年代第一次向跨國公司敞開(kāi)大門(mén)時(shí)，一些跨國公司與本地企業(yè)進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)似乎是一種安全的選擇，因為它們可以藉此接近和影響當地政府或中央政府。即使在今天，許多外國企業(yè)高管也寧愿與成熟的大型中國合作伙伴打交道。
與此做法不同，跨國公司應該與能明確接受其戰略目標的本地企業(yè)合作。這并不排除與成熟的中國大型企業(yè)合作。但是，它的確為那些快速成長(cháng)的、私人擁有的、規模較小的公司打開(kāi)了合作之門(mén)，這些公司為合資企業(yè)帶來(lái)了強有力的商業(yè)思維模式和有形的業(yè)務(wù)資產(chǎn)。例如，2009年，全球制藥企業(yè)葛蘭素史克公司和諾華公司選擇與這種合作伙伴在疫苗生產(chǎn)市場(chǎng)建立了自己的合資企業(yè)。由于分別與兩家規模較小的本地企業(yè)——深圳市海王英特龍生物技術(shù)公司和浙江天元生物藥業(yè)公司——建立了合作伙伴關(guān)系，這兩家合資企業(yè)不僅獲得了政府的疫苗采購計劃，而且獲得了進(jìn)一步快速增長(cháng)所需要的人才庫、研發(fā)專(zhuān)業(yè)知識與技能，以及一種具有企業(yè)家精神的管理思維模式。
外國公司以前在中國可能很少遇到的一個(gè)障礙是：隨著(zhù)中國高管的自信心越來(lái)越強，許多這種規模較小的企業(yè)都希望使自己成為全國性、地區性乃至全球性的企業(yè)。這種愿望可能會(huì )使雙方在合作范圍上達成一致變得相當困難——如果這種合作伙伴關(guān)系只局限于在中國或只針對某些特定產(chǎn)品的話(huà)。一種解決方法是，分別規定在國內和在全球范圍的合作程度——例如，這種合作是否包括獲得海外銷(xiāo)售渠道，針對特定市場(chǎng)的競業(yè)禁止條款，以及就有可能將合作伙伴關(guān)系發(fā)展到其他產(chǎn)品線(xiàn)的原則達成一致。
跨國公司仍然需要努力保護自己在中國的知識產(chǎn)權，而且，合資企業(yè)特別容易發(fā)生侵權行為。在大多數發(fā)達國家，知識產(chǎn)權的保護主要是通過(guò)由法院強制執行具有法律約束力的協(xié)議來(lái)實(shí)現的。但是，保護知識產(chǎn)權在中國還是一個(gè)新概念，訴諸于司法系統可能會(huì )曠日持久，其保護也并不充分。通過(guò)采取一些更注重實(shí)效、更具操作性的措施，有些企業(yè)已經(jīng)取得了一些成功，其中包括以下措施：
過(guò)去，外國企業(yè)同意作為擁有少數股權或同等股權的利益相關(guān)方對合資企業(yè)進(jìn)行投資，通常無(wú)法獲得足以影響合資企業(yè)發(fā)展的、有意義的管理層職位。這些公司往往會(huì )發(fā)現，自己已退居次席，只能充當提供專(zhuān)門(mén)知識和資本的角色，除了在董事會(huì )的投票權以外，幾乎難以發(fā)揮什么影響。在一個(gè)極端的案例中，一家全球性跨國公司與中國主要的國有企業(yè)建立了多個(gè)合資企業(yè)。但該公司卻無(wú)法充分行使運營(yíng)控制權——例如，圍繞生產(chǎn)計劃或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的決策控制。最終，它不得不賣(mài)掉自己在這些合資企業(yè)中的股份。
影響一家合資企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的能力，主要取決于合作伙伴在工作層面、合資企業(yè)董事會(huì )層面，乃至在合資企業(yè)外部，與政府或其他同行企業(yè)建立基于信任的良好關(guān)系的能力。成功的跨國公司會(huì )確定合資企業(yè)內部和外部的關(guān)鍵利益相關(guān)方（從本地管理層到主要監管機構），并在組織的多個(gè)層級上指派管理這些關(guān)系的職責。
這種方法需要根據利益相關(guān)方及其特定議程的相對重要性，制定出互動(dòng)方案——包括所有代表團的人員構成、訪(fǎng)問(wèn)次數、具體的討論議題，等等。例如，一家一流的全球性保險公司的首席執行官經(jīng)常到中央黨校講授企業(yè)管理方法。他之所以這樣做，就是希望通過(guò)與當前和未來(lái)的決策者——他們會(huì )對合資企業(yè)在中國的發(fā)展進(jìn)程產(chǎn)生直接和間接的影響——進(jìn)行互動(dòng)交流，使自己在合資企業(yè)的合作伙伴中樹(shù)立信譽(yù)。
大部分一流跨國公司都從在中國的第一批合資企業(yè)中學(xué)到了一條經(jīng)驗：任用合適的管理人員至關(guān)重要。許多跨國公司干脆自己派遣能夠找到的高管——他們通常并非表現最優(yōu)異的高管，而是水平一般、正在尋找新挑戰的高管。因此，這些高管大部分在母公司可信度不高，并且對管理挑剔的中方合資伙伴準備不足。如今，有經(jīng)驗的跨國公司認識到，一家成功的合資企業(yè)需要信譽(yù)可靠、表現優(yōu)異、得到本地管理團隊有力支持的高管。
然而，由于有如此多的企業(yè)在競相延攬最優(yōu)秀的本地應聘者，這些男女有資格挑三揀四，而且完全可以理解的是，他（她）們更青睞擁有健康的形象，并能為職場(chǎng)發(fā)展提供良好前景的一流企業(yè)。因此，如今的合資企業(yè)不僅需要投資于自己的企業(yè)品牌，而且還需要與一流大學(xué)建立合作伙伴關(guān)系，為本科生和研究生提供贊助，并為現有員工建立一個(gè)培訓平臺。中歐國際工商學(xué)院（CEIBS）是在中國的一所一流商學(xué)院（而且它本身就是一個(gè)合資企業(yè)），它擁有80多家為其提供資金的企業(yè)贊助商，作為回報，這些企業(yè)可在該校進(jìn)行校園招聘，并派遣自己的高管到該校進(jìn)修高級培訓課程。
最后，即使在應聘者被聘用以后，企業(yè)也必須繼續信守自己的承諾。根據我們的經(jīng)驗，這將意味著(zhù)：將跨國公司一些最優(yōu)秀的員工派遣到合資企業(yè)，組建一支強有力的管理團隊，保證員工的薪酬與對應的市場(chǎng)工資水平相當或更高，以及密切跟蹤高績(jì)效員工的晉升——甚至改革更多基于任期長(cháng)短的職務(wù)晉升制度1。
無(wú)論一家合資企業(yè)位于哪個(gè)國家，跨國公司在建立共識上花費的時(shí)間都太少，這些共識包括：合資企業(yè)今后的業(yè)務(wù)、它將要參與競爭的市場(chǎng)，以及它將如何隨著(zhù)時(shí)間的推移不斷發(fā)展。在對未來(lái)業(yè)績(jì)相互沖突的預期上，根深蒂固的觀(guān)念差異可能會(huì )影響合資企業(yè)的戰略和中心任務(wù)，并最終導致其失敗。
舉例來(lái)說(shuō)，在過(guò)去12個(gè)月中，在中國，有4家人壽保險合資企業(yè)在經(jīng)歷了平均4～5年令人很不滿(mǎn)意的業(yè)務(wù)發(fā)展和股東糾紛后，最后以失敗告終。這些壽險合資企業(yè)的中方合作伙伴是非金融企業(yè)，它們習慣于很短（3年或更短）的盈虧平衡期，重視高速增長(cháng)和獲取利潤。另一方面，外國保險公司則采取一種更長(cháng)遠的觀(guān)點(diǎn)，強調保單價(jià)值的可持續增長(cháng)，而不是會(huì )計利潤。在這4家失敗的合資企業(yè)中，在戰略?xún)?yōu)先任務(wù)上不可避免的緊張局面導致雙方在許多問(wèn)題上出現分歧，例如，關(guān)于增加收益率較低的投保額的恰當渠道，或者，是應該更快速地擴大保險代理機構的員工隊伍規模，即使這些員工的技能水平較低，還是應該更審慎地增加員工數量，以保證員工隊伍具有較高的素質(zhì)。
如果雙方母公司的首席執行官和合資企業(yè)未來(lái)的管理團隊花一些時(shí)間共同制定業(yè)務(wù)計劃，并對市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的變化做好充分準備，這些失敗是可以避免的。在中國最成功的3家外國壽險公司的做法就與此形成了鮮明對照，在其中一家公司中，一個(gè)常設業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)團隊和未來(lái)管理團隊的部分成員與其合資伙伴多次進(jìn)行反復磋商，就一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)的優(yōu)先任務(wù)——如投保額與價(jià)值、渠道、產(chǎn)品和目標客戶(hù)群體——達成了一致。
一旦合資企業(yè)成立并投入運行，跨國公司就應該下決心管好它，就像它是自己的企業(yè)一樣，要實(shí)施由合資企業(yè)直接向母公司匯報的簡(jiǎn)潔統屬關(guān)系。這一舉措在任何合資企業(yè)中都至關(guān)重要，它可以為高級管理人員及時(shí)提供他們評估其績(jì)效所需要的信息。不過(guò)，在中國，情況尤其如此，因為中國許多行業(yè)快速發(fā)展的步伐，要求雙方合作伙伴對市場(chǎng)或監管環(huán)境的變化迅速做出反應。
在這方面，跨國公司可能會(huì )處于劣勢。中方母公司的決策流程中可能包括更多人員，但一旦做出了決定，管理人員就會(huì )迅速執行這些決策。與此相反，外國企業(yè)的反應就比較遲緩，往往會(huì )受到國家和地區管理機構各個(gè)層級的阻滯。一家合資企業(yè)的外國高管向跨國公司的中國區負責人匯報，該負責人又向國際部門(mén)負責人匯報，然后，這位負責人最終又向首席執行官匯報，這種情況并不鮮見(jiàn)。
我們研究的一些更成功的跨國公司規定了向其首席執行官負責的直接統屬關(guān)系。另一些跨國公司將在中國運營(yíng)的職責指派給自己的管委會(huì )成員，有時(shí)則采取同時(shí)也對地區組織負責的雙重統屬關(guān)系。例如，當一家歐洲運輸企業(yè)將中國作為其第二本土市場(chǎng)時(shí)，它提拔其中國區總裁進(jìn)入了全球運營(yíng)管委會(huì )，并委派其全球首席執行官每年至少6次到中國來(lái)與合資伙伴見(jiàn)面。其結果是改善了與監管機構的合作，從而使行政審批速度更快，雙方母公司的高管層之間互動(dòng)更頻繁、關(guān)系更深入，合資企業(yè)混合管理團隊的配合也更密切。
即使在發(fā)達市場(chǎng)，合資企業(yè)在成立以后的十年內往往也會(huì )重組。但是，在一個(gè)像中國這樣充滿(mǎn)活力的市場(chǎng)中，今天通過(guò)談判確定的合作伙伴關(guān)系可能在幾年后就會(huì )失效，甚至十分強大的合作伙伴也可能會(huì )難以生存。這種活力和不確定性意味著(zhù)，在一家合資企業(yè)中，合作伙伴關(guān)系必須包括當競爭格局發(fā)生變化時(shí)重新修訂其合同的條款。例如，匯豐銀行（HSBC）在其與中國的交通銀行在信用卡業(yè)務(wù)的合作關(guān)系中，同意當監管環(huán)境發(fā)生了變化，使其有可能將合作伙伴關(guān)系轉變?yōu)橐患要毩⒌男庞每ü緯r(shí)，可以采取一些非常具體的步驟。這些詳細步驟包括由此產(chǎn)生的董事會(huì )結構，以及考慮向合作伙伴支付補償費。
如果缺乏這種準備，一些跨國公司就不得不與其中國合作伙伴進(jìn)行艱難的談判，以就退出條件達成協(xié)議。另一些跨國公司則繼續作為形式上的合作伙伴在合資企業(yè)中勉強維持，而與此同時(shí)，合作雙方卻各自都在尋求其他增長(cháng)途徑。
魯奕（Stephan Bosshart）是麥肯錫上海分公司副董事，陸浩文（Thomas Luedi）是該分公司董事；王曉園是麥肯錫香港分公司咨詢(xún)顧問(wèn)。
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