亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)對于戰略規劃講解，以一位英國學(xué)者的一個(gè)實(shí)驗開(kāi)篇的：如果你在一只瓶子里放幾只蜜蜂和幾只蒼蠅，然后把瓶子放平，把瓶底對著(zhù)窗戶(hù)，你會(huì )發(fā)現蜜蜂會(huì )堅持不懈地想去找到辦法穿過(guò)玻璃，直到他們精疲力竭的死去或者餓死;而蒼蠅，在不到2分鐘內，會(huì )從相反方向的瓶口飛出去。
蜜蜂熱愛(ài)光亮，這是它們的智慧，但同時(shí)也是英國學(xué)者實(shí)驗中導致他們死去的禍根。顯然，他們想象著(zhù)任何監獄的出口都一定是通往最光亮的地方;它們按照這個(gè)想法做了，堅持了這一太過(guò)合乎邏輯的行為。而愚蠢的蒼蠅，不在乎邏輯，到處亂飛，卻在這里撞上了簡(jiǎn)單的好運，最終發(fā)現了這扇讓它們重返自由的友好的大門(mén)。
關(guān)于戰略，明茨伯格強調人們已知的事項包括：CEO是戰略家(或者戰略的“首席構筑者”);戰略是“達成一個(gè)目標或者優(yōu)勢的詳細計劃”;戰略必須仔細(通過(guò)分析)去制訂，清晰明確地表達，這樣才能去系統地實(shí)施(的確，真正的問(wèn)題在于實(shí)施);戰略性的思想要靠朝上看(形成“整體圖景”)和朝前看;要想有好的戰略，必須得常常思考戰略(也就是說(shuō)，有一種東西叫做“戰略管理”。)
那么，戰略是如何形成的?其中一種方式是“有意”的戰略規劃，就像邁克爾·波特在1987年《經(jīng)濟學(xué)家》雜志上撰文指出的一樣，“我傾向于使用一系列的分析技術(shù)去制定戰略”。在戰略制定的“規劃模型”(Planning Model)中，其核心的原則包括以下四方面：戰略的制定是一個(gè)完全有意識的、受約束的思想過(guò)程;可以通過(guò)清楚的步驟和技術(shù)來(lái)完成;CEO是戰略的構筑師，但具體制定由戰略規劃人員來(lái)履行;這樣制定出來(lái)的戰略沒(méi)有瑕疵，十分明確，然后正式地去實(shí)施。
然而，“規劃模型”有三方面的問(wèn)題所在：規劃依賴(lài)的“預測”(Prediction)非常困難;無(wú)論在戰略制定者與執行者之間，還是“硬性信息”與“軟性信息”之間，都存在的“分離性”(Detachment);容易形式化(Formalization)
預測方面，許多政商名人都有不少有意思的記錄：IBM總裁托馬斯·沃森在1948年說(shuō)，“我想這世界能賣(mài)出五臺計算機”;溫斯頓·丘吉爾則在1939年聲稱(chēng)，“原子能可能會(huì )和我們今天的炸藥一樣好，但不大可能產(chǎn)生更大的危險”;最有趣的是，維爾伯·萊特在1901年預測，“在一千年之內人類(lèi)不可能飛行”，兩年后他和弟弟奧維爾·萊特實(shí)現了人類(lèi)第一次飛行。
有位英國駐外辦公室的研究人員(1903-1950年駐外)，有一個(gè)觀(guān)察，“年復一年的，杞人憂(yōu)天者常常跑來(lái)跟我說(shuō)他們關(guān)于戰爭爆發(fā)的可怕預測。每次我都拒絕相信……我只錯了兩回。”
區別于計劃模型，存在第二種“構想模型”(Visioning Model)，其模型的含義為：最多只有半清醒的狀態(tài)中創(chuàng )造戰略;深厚的經(jīng)驗和創(chuàng )造性的洞察力使有遠見(jiàn)的人形成一個(gè)愿景——戰略為視角——關(guān)于組織將要往何處去;那個(gè)愿景就像一把傘，特定的決定和詳細的戰略將在它的范圍下產(chǎn)生;愿景必須是非正式的和個(gè)人的，從而可以保持豐富和靈活。
而戰略愿景并非來(lái)自仔細的計算，它是一種清晰的想法，在一次聽(tīng)到的時(shí)候，就不會(huì )忘記;受到獨一無(wú)二的靈感啟發(fā);代表著(zhù)一種決心，抑是一種偏執的狂熱。就像畢加索說(shuō)的，“我九歲的時(shí)候就可以像拉斐爾那樣畫(huà)畫(huà)兒。但我卻窮我一生來(lái)學(xué)習如何像孩子那樣去畫(huà)畫(huà)兒。”
還有一種戰略制定模型則是“試驗與學(xué)習模型”，這種模型認為：在部分有意識的思想控制下，戰略產(chǎn)生于一個(gè)學(xué)習的過(guò)程;組織中的任何個(gè)人，只要掌握一定的信息，都可以對戰略的形成發(fā)揮作用;戰略通過(guò)非正式方法浮現出來(lái)，有時(shí)是逐漸地，有時(shí)是自發(fā)地，但通常是集體行為;戰略制定和實(shí)施緊密交織，如果分開(kāi)兩者就沒(méi)有意義。
惠靈頓勛爵曾經(jīng)對此有個(gè)這樣一個(gè)比喻，“他們計劃那些活動(dòng)就像你做一個(gè)非常漂亮的安全結?？雌饋?lái)不錯，用起來(lái)也好，直到它破了;然后你也完了?，F在我用我的繩子，如果中間出了問(wèn)題，我系一個(gè)結然后繼續”，而組織理論家卡爾·維克則評論道，“我們常常在做事的時(shí)候得到新的思路，卻不常在思考的時(shí)候找到新的做事的方法。”
關(guān)于戰略的形成，明茨伯格認為，戰略的形成不是分析推理而來(lái)，戰略制定應該像手藝人一樣，行動(dòng)推動(dòng)思考，戰略自然形成，對此，他有兩個(gè)比方，一種情況戰略像草根似的生長(cháng)，自然而生;另一種是有意構思，就像溫室栽培一樣。
按照戰略形成的“草根模型”(Grass Roots Model)，戰略起初就像花園中的雜草生長(cháng)著(zhù)，他們不像番茄那樣在溫室中被精心培育;這些戰略在那些有能力學(xué)習并且能獲得資源去支持這種學(xué)習能力的人們中間扎根;當創(chuàng )新行為在組織中散布，他們變成戰略。這個(gè)散布的過(guò)程可能是自發(fā)的，或者是被有意識地管理著(zhù);在后面這種情況下有一個(gè)倡議人會(huì )推進(jìn)這個(gè)戰略，將它和其他戰略融合，一個(gè)時(shí)段你播種戰略，另一個(gè)時(shí)段你收獲他們。因此，管理這個(gè)過(guò)程不是去預先形成戰略，而是在它們出現的時(shí)候認出它們來(lái)，并且在合適的時(shí)候進(jìn)行干預。
與之相對，則是戰略形成的“溫室模型”(Hothouse Model)。在溫室模型之下，只有一個(gè)戰略家，可能是CEO，下轄一個(gè)規劃團隊，這個(gè)戰略家通過(guò)有意識的，有控制的思想過(guò)程來(lái)制定戰略，就像在溫室里培育番茄;這樣形成的戰略發(fā)展完善，正式明確，就像成熟的番茄被采摘拿到市場(chǎng)上;這些明確的戰略得到正式的實(shí)施，有他們的預算和實(shí)施方案等等;管理這個(gè)過(guò)程就是去分析合適的數據，預想好有遠見(jiàn)的戰略，很小心的培育它們，照顧它們，最后看著(zhù)它們按照日程表成長(cháng)。
明茨伯格說(shuō)，管理并非一種科學(xué)。物理學(xué)是一種科學(xué)，是一門(mén)探尋真理，竭力去接近真理的學(xué)科，然而管理并非是做研究，而是關(guān)于如何系統性地安排、完成工作。管理雖然不是科學(xué)，但需要像醫學(xué)等其他學(xué)科一樣，它的過(guò)程需要大量運用科學(xué)。
管理也并非一種專(zhuān)業(yè)，不能像取得從醫執照那樣取得管理執照，許多大家所熟知的最優(yōu)秀的管理者甚至從未學(xué)過(guò)管理。人們不會(huì )去一家醫生從未學(xué)過(guò)醫藥學(xué)的醫院就診，但可能進(jìn)入一家其CEO從未學(xué)過(guò)管理的公司工作。這是因為管理是一種實(shí)踐，而實(shí)踐主要基于手藝(Craft)。手藝(Craft)這個(gè)詞被翻譯成不同的語(yǔ)言時(shí)擁有不同的含義，但其核心的含義是植根于親身體驗，你通過(guò)自身實(shí)踐來(lái)學(xué)習管理。這便是為什么明茨伯格認為人們只有真正進(jìn)入管理過(guò)程才算獲得管理教育。
如果人們與一群年輕的從未擔任過(guò)管理工作的MBA們一同坐在桌前討論事宜，他們可能并沒(méi)有什么可說(shuō)，因為他們沒(méi)有任何的實(shí)際經(jīng)驗。而當來(lái)自不同公司的擁有豐富經(jīng)驗的管理者們共聚一桌時(shí)，他們會(huì )有非常多東西可供分享與討論。與以往一樣，明茨伯格強調，管理是一種融合了藝術(shù)(洞察力)、科學(xué)(分析)與手藝(經(jīng)驗)的實(shí)踐。
管理某種程度上有點(diǎn)類(lèi)似烹飪，“菜譜不是說(shuō)一定要完全照搬——它是一個(gè)你可以在上面刺繡的畫(huà)布。在上面加上一兩滴的熱情，一點(diǎn)別的什么，讓你的口味和舌頭，你的眼睛你的心來(lái)引領(lǐng)你。換句話(huà)說(shuō)讓你對食物的熱愛(ài)引領(lǐng)你然后你就會(huì )烹調了。”一位廚師如是說(shuō)。
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