“劉皇叔”創(chuàng )業(yè)之初，其生存之危、勢力之弱、境地之窘、成功之難，絕不亞于當今競爭市場(chǎng)中眾多弱勢品牌的生存困局，后者之與前者的生存之難，甚或有過(guò)之而無(wú)不及。
“劉皇叔”在未遇諸葛亮之前，先投奔公孫贊糊口，后委屈于呂布麾下偷生，再入曹操營(yíng)中夾尾做人，又在袁紹帳前乞求幫襯，可謂是疲于奔命走投無(wú)路。但卻能在狼煙諸候中滅殺最先稱(chēng)帝的袁術(shù)，借刀除掉勇冠三軍的呂布，長(cháng)命于“四世三公”的總盟主袁紹，擊敗益州太守劉彰，西取巴蜀四十一州，最后與曹操、孫權并列稱(chēng)王，三分天下鼎立中原。
世人都贊嘆諸葛孔明的神機妙算，感懷劉皇叔的茅廬求才，卻很少有人解讀過(guò)劉備的“生存之道”和苦待戰機的“剩者之術(shù)”。如果劉備不能在亂世之中委曲求全的生存之道，又怎么可能有后來(lái)的入主西川之力和圖謀天下的反擊基礎？
在三國諸候之中，最了解劉備的肯怕只有曹操。當年劉備韜光養晦屈身侍曹，曹操和他青梅煮酒論英雄時(shí)，曾借飛龍之喻恰當地表述了對劉備生存之道的感嘆。曹操說(shuō)：“龍能大能小，能升能隱；大則興云吐霧，小則隱介藏形；升則飛騰于宇宙之間，隱則潛伏于波濤之內。龍乘時(shí)變化，猶人得志而縱橫四海?！?br>今天看來(lái)，曹操所說(shuō)的龍“能小、能隱、藏形、潛伏”的隱忍屈從，既是英雄劉備“乘時(shí)變化”的生存韜略，也是當今弱勢品牌競爭御敵的不二法門(mén)。
在戰略管理范疇內，有一種戰略叫“市場(chǎng)跟隨者戰略”。跟隨者戰略是指在同行業(yè)競爭者當中，除了那些處于行業(yè)領(lǐng)先地位的領(lǐng)導者品牌之外，絕大多數企業(yè)或品牌往往會(huì )安于行業(yè)的次要位置，緊跟在行業(yè)領(lǐng)導者的身后，關(guān)注行業(yè)領(lǐng)導者的一舉一動(dòng)，模仿行業(yè)領(lǐng)導者的戰略戰術(shù)，等待行業(yè)領(lǐng)導者出現失誤或露出破綻，然后抓住時(shí)機一舉反擊?；驈男袠I(yè)領(lǐng)導者原有的市場(chǎng)中搶奪份額；或取而代之，由此改變自已在市場(chǎng)競爭中的弱勢地位。
市場(chǎng)永遠都充滿(mǎn)著(zhù)危險和機會(huì )，沒(méi)有人能夠準確無(wú)誤地把握明天或預知未來(lái)。當領(lǐng)導者品牌在未知的市場(chǎng)內開(kāi)疆辟壤時(shí)，領(lǐng)導者品牌會(huì )因此而獲得率先進(jìn)入市場(chǎng)的高份額和高利潤回報，但同樣會(huì )承擔巨大的風(fēng)險；而跟隨者不同，當領(lǐng)導者品牌成功地開(kāi)辟出一片新的市場(chǎng)藍海時(shí)，跟隨者可以迅速模仿進(jìn)入，從而獲取一份低成本高回報的市場(chǎng)收益；如果領(lǐng)導者開(kāi)辟新市場(chǎng)出現失誤，跟隨者就可以輕易地規避風(fēng)險，甚至能夠借助領(lǐng)導者的戰略失誤而擊敗對方，取代行業(yè)領(lǐng)導者的地位。
就像我們在大霧迷漫的高速公路上開(kāi)車(chē)一樣，在一片迷茫之中我們會(huì )小心翼翼地駕駛著(zhù)車(chē)輛，如果前面有一輛閃爍著(zhù)尾燈的汽車(chē)，我們只需要跟隨在前車(chē)的尾燈后面就可以輕松地到達目的地。如果前面的車(chē)輛發(fā)生車(chē)禍，我們就有可能立即超越對方成為行業(yè)的領(lǐng)導者。
領(lǐng)導者需要承擔風(fēng)險，但他卻可以最先到達目的地；
跟隨者雖然不能夠率先達成目標，但卻可以大大降低風(fēng)險—而且，隨時(shí)都有可能利用領(lǐng)導者的失誤借機超越。
二、 中國乳制品行業(yè)中的“劉皇叔”
近年來(lái)，中國乳制品行業(yè)中的頭把交椅，一直被“伊利”和“蒙牛”這兩個(gè)國產(chǎn)品牌輪流交替地霸占著(zhù)。無(wú)論是市場(chǎng)占有率還是品牌知名度，普通的消費者都很難分清出誰(shuí)排第一、誰(shuí)排第二。
1999年，當“伊利”穩坐中國乳制品行業(yè)一哥地位而雄視天下時(shí)，“蒙?！边€只是個(gè)排在乳制品行業(yè)第1116位的小小小老弟！
“在別人的地盤(pán)上做自已的事情”，是創(chuàng )業(yè)之初的蒙牛最直接的危險，這種可怕的程度無(wú)異于從老虎的嘴中奪肉，其生存之難和突圍之險都是超乎想像的。處于絕對弱勢的蒙牛選擇了“品牌跟隨”策略，他們把自已裝扮成十足的“劉皇叔”，不僅對伊利 “阿瞞”極盡恭維之能事，更是對伊利小心翼翼、亦步亦趨。
在中國的商業(yè)環(huán)境中，“先建市場(chǎng)，再建工廠(chǎng)”的品牌營(yíng)銷(xiāo)模式曾經(jīng)幫助過(guò)無(wú)數個(gè)中國企業(yè)建功立業(yè)，比如聯(lián)想，也比如蒙牛。那一代的企業(yè)大都認為“建市場(chǎng)就是做廣告”，在當時(shí)的商圈里流傳著(zhù)這樣的話(huà)：“一線(xiàn)品牌上央視，二線(xiàn)品牌省臺覷，三線(xiàn)品牌地市轉，四線(xiàn)品牌沿街喊”。這似乎也是中國商業(yè)環(huán)境里最具共識的“潛規則”。牛根生選擇了“地市轉”，他把所有的300萬(wàn)元創(chuàng )業(yè)資金全部投放在呼和浩特市進(jìn)行全方位的廣告宣傳。在伊利的地盤(pán)上做乳制品廣告是牛根生不得以而為之的選擇，同時(shí)也體現出牛根生和“劉皇叔”之間某種相同的過(guò)人之處。
甘愿“做小”的蒙牛打出的的廣告詞是：“向伊利學(xué)習”，“做內蒙古第二品牌”！
這種絕對“劉皇叔”風(fēng)格的廣告語(yǔ)不僅讓“老大”伊利極為受用，同時(shí)也向呼和浩特的消費者們傳遞出“蒙牛也很大”的心理暗示。
西方有句諺語(yǔ)：站在巨人的肩膀，你就變成了巨人。蒙牛的廣告托起了伊利，也抬高了自已。作為領(lǐng)導者的伊利也許根本就沒(méi)有意識到，蒙牛在吹捧伊利的同時(shí)，也順便為自已建起了超越伊利的臺階。伊利在不知不覺(jué)中變成了蒙牛依靠的大樹(shù)和伺機攻擊的目標。蒙牛把自已緊緊地鎖定在伊利的身后，扮演著(zhù)忠實(shí)的“馬弁”和沒(méi)有野心的“跟隨者”，但卻從未停止過(guò)超越伊利、擊敗對手的準備。
在蒙牛的“市場(chǎng)跟隨”中，他們選擇了被伊利忽視的二、三線(xiàn)市場(chǎng)作為突破口，避開(kāi)伊利的主戰場(chǎng)，大舉進(jìn)軍地、縣線(xiàn)級市場(chǎng)。
在蒙牛的“產(chǎn)品跟隨”中，他們效仿伊利的所有產(chǎn)品種類(lèi)，并放低價(jià)格以獲取更多的客戶(hù)購買(mǎi)率和市場(chǎng)占有率；
在蒙牛的“包裝跟隨”中，他們放棄了伊利的高端利樂(lè )包裝，而和利樂(lè )合作開(kāi)發(fā)出更加低廉輕便的低價(jià)格利樂(lè )包，從而在成本上獲取競爭優(yōu)勢。
在蒙牛的“品牌跟隨”中，他們的廣告詞也從“向伊利學(xué)習”變成了“千里草原，騰起伊利、蒙牛乳業(yè)”；又從放眼全國的“為內蒙古喝彩，中國乳都”到充滿(mǎn)挑釁的 “不是所有的牛奶都叫特倫蘇”。蒙牛的戰略意圖已清晰明確，劍峰所向直指伊利，蒙牛正在把自已從“跟隨者”變成“挑戰者”，并開(kāi)始了問(wèn)鼎“領(lǐng)導者”地位的全力沖刺。
2000年，蒙牛銷(xiāo)售收入2.94億元，銷(xiāo)售額躍居乳品業(yè)第11位。
2001年，蒙牛銷(xiāo)售收入8.5億元，銷(xiāo)售額居乳品業(yè)第5位。
2002年，蒙牛銷(xiāo)售收入20億元，銷(xiāo)售額居乳品業(yè)第4位。
2003年，蒙牛銷(xiāo)售收入40.7億元，銷(xiāo)售額居乳品業(yè)第3位。
2004年，蒙年銷(xiāo)售收入72.1億元，銷(xiāo)售額居乳品業(yè)第2位。就在這一年，伊利出現了“獨董風(fēng)波”，董事長(cháng)鄭俊懷等利用私自注冊的金信信托公司，以總價(jià)2.8億元變相持有伊利14.33%的國有股權。2004年12 月，鄭俊懷等5名伊利高管東窗事發(fā)，因涉嫌挪用巨額資金用于個(gè)人盈利，被內蒙古高檢依法刑事拘留，伊利出現了重大的危機。
在中國乳制品行業(yè)的高速公路上，一直扮演著(zhù)領(lǐng)導者角色的伊利出了“車(chē)禍”，蒙牛順利地在對方犯錯的時(shí)候毫不猶豫地超過(guò)了伊利。
2005年，蒙牛的銷(xiāo)售收入為108.25億元，輕松占據中國乳制品行業(yè)的冠軍寶座。
蒙牛的“劉皇叔”終于“稱(chēng)帝”了，稱(chēng)帝后的蒙牛在沒(méi)有“尾燈”的高速公路上獨自行駛，卻又在2008年駛進(jìn)了“三聚氰胺”的深淵泥潭。
而剛剛從“領(lǐng)導者”變成“跟隨者”的伊利，此刻卻在謀劃著(zhù)一場(chǎng)臥薪嘗膽、勵精圖治的大戲。接替鄭俊懷執掌伊利大權不到3個(gè)月的潘剛，迅速地把伊利帶出了MBO陰影。并在“三聚氰胺事件”之后，以中國乳品業(yè)“責任論”倡導者的身份高調出手，為伊利劃出了一道漂亮的彎道超車(chē)曲線(xiàn)。
世事難料。三十年才河東，三十年又河西。聽(tīng)起來(lái)有些宿命，但是誰(shuí)又能否認隱藏在蒙牛、伊利兩大品牌“輪流坐莊”背后的競爭規律呢？
三、 中國炒貨行業(yè)中的“劉皇叔”
一枚小小的瓜子，可以在中國創(chuàng )造出500億元的年產(chǎn)值。一個(gè)被“磕”出來(lái)的巨大市場(chǎng)，一個(gè)被“磕”出來(lái)的商業(yè)藍海，至今仍然以超出想象的速度在迅速地增長(cháng)。這是中國市場(chǎng)的神奇，也造就了中國品牌的傳奇。在這個(gè)“磕”出來(lái)的行業(yè)里，誰(shuí)是“領(lǐng)導者”？誰(shuí)又是“劉皇叔”？
“傻子瓜子”和年廣久的名氣，不僅僅是因為他們都曾經(jīng)被鄧公多次提及，更是因為“傻子瓜子”和年廣久開(kāi)創(chuàng )并帶動(dòng)了一個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)：炒貨業(yè)。如果追溯中國炒貨產(chǎn)業(yè)化的源頭，不可能不提及年廣久以及他所創(chuàng )辦的“傻子瓜子”?！吧底庸献印痹?jīng)是這個(gè)行業(yè)中唯我獨尊的領(lǐng)導者！
從臺灣來(lái)到大陸創(chuàng )業(yè)的林墾，利用10年的時(shí)間把一枚瓜子的年銷(xiāo)售額做到了10個(gè)億，在全國的60多個(gè)城市建立銷(xiāo)售公司?！罢止献印边€投入了數億元打造出一條從農場(chǎng)種植到終端銷(xiāo)售的產(chǎn)業(yè)鏈、從單一品種發(fā)展到數十個(gè)產(chǎn)品系列和種類(lèi)的復合品牌，如此規模和如此成就也讓“正林瓜子”一度成為炒貨業(yè)中的領(lǐng)導者。
然而，滄海桑田，成王敗寇。在今天的炒貨市場(chǎng)和瓜子行業(yè)中，“傻子”和“正林”都不得不把曾經(jīng)屬于自已的“領(lǐng)導者”寶座讓給“洽洽”。作為行業(yè)后來(lái)者的“洽洽瓜子”，循著(zhù)“前輩”們剛剛熄滅的“尾燈”，成功地演譯了一場(chǎng)后來(lái)居上的大戲。
兩個(gè)領(lǐng)導者品牌失敗的經(jīng)驗，造就了一個(gè)新品牌的成功。原先生產(chǎn)飲料的合肥正泰公司，為了平抑秋冬季節的設備閑置，2001年他們把目光投向了炒貨?！吧底庸献印钡某晒ψ屨┑年愊葘氒S躍欲試，但“傻子”家庭作坊式的生產(chǎn)模式很難滿(mǎn)足工業(yè)化生產(chǎn)的需求。恰在此時(shí)，遠在蘭州的正林引進(jìn)了臺灣設備，開(kāi)啟了大陸炒貨工業(yè)化的先河?！扒⑶ⅰ奔瘍杉抑L(cháng)，變“炒”為煮，解決了葵花子的工業(yè)化生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題，環(huán)保的紙質(zhì)包裝解決了長(cháng)途運輸和不易儲存的難題，同時(shí)加入文化卡片的營(yíng)銷(xiāo)策略。。。。?！扒⑶ⅰ币慌e成名，10多億元的年銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，也成為了這個(gè)行業(yè)新的銷(xiāo)售標桿，炒貨行業(yè)里新的領(lǐng)導者誕生了。
從來(lái)就不存在沒(méi)有硝煙的戰場(chǎng)，從來(lái)也不存在沒(méi)有競爭的市場(chǎng)。就在“洽洽”把主要精力和資源轉投到炒貨市場(chǎng)，并準備深耕細作的時(shí)候，炒貨行業(yè)中無(wú)數個(gè)“劉皇叔”也開(kāi)始了志在千里的 “桃園結義”。他們一邊把自已裝扮成甘做“老二”的劉皇叔，緊緊跟隨在“曹阿瞞”的身后充當顧客選擇的“替補者”，一邊卻虎視眈眈、一刻不停地攻城略地。
“真心”是“洽洽”最成功的跟隨者，也是最有可能超越“洽洽”的未來(lái)領(lǐng)導者。
當“洽洽”改“炒”為“煮”之后，“真心”立刻表明“不上火”的替代性暗示；
當“洽洽”提出“快樂(lè )的味道”后，“真心”也提出了“愛(ài)在身邊”的品牌訴求；
當“洽洽”把主要的市場(chǎng)客戶(hù)鎖定在“大客戶(hù)、大城市”后，“真心”立即把他們的主戰場(chǎng)瞄向了二、三線(xiàn)城市和傳統的渠道批發(fā)商；
當“洽洽”降價(jià)銷(xiāo)售搶占京城時(shí)，“真心”推出買(mǎi)一送一的“贈送”小禮包；
當“洽洽”在包裝袋里放進(jìn)“文化卡”時(shí)，“真心”卻放進(jìn)了“刮獎卡”和100%中獎率的“開(kāi)箱有禮”；
當“洽洽”出現品質(zhì)問(wèn)題后，“真心”立即請出唐國強為產(chǎn)品代言，并用“好吃的，吃好的”廣告宣傳向消費者傳遞“真心”的好品質(zhì)訴求…….
死編爛打也許不是“真心”最好的策略，但卻是跟隨者最有效的生存法則。
一謂模仿也許不是“真心”最好的經(jīng)營(yíng)策略，但卻是跟隨者最低成本的運營(yíng)方式。
東吳的張昭總結劉皇叔是“屢戰屢敗”，諸葛亮卻總結出劉皇叔的“屢敗屢戰”。劉皇叔成功的基礎正在于此，只要“劉皇叔”不死，一切就有可能。
“真心”一直在跟隨，“真心”一直在等待。他跟隨行業(yè)的領(lǐng)導者，學(xué)習“洽洽”的策略，尋找“洽洽”的空檔；他在等待領(lǐng)導者出現失誤，等待“洽洽”犯錯，他也在等待自已的戰略轉機。
四、 國外更多“劉皇叔”
國外品牌也有“劉皇叔”。
1886年問(wèn)世的可口可樂(lè )，以“神秘配方”和獨特的口感而一舉成名。12年后，另一家同在美國的公司也推出了一種口味與可口可樂(lè )極其相近飲品—百事口樂(lè )。最讓可口可樂(lè )不能接受的肯怕不是百事對可口產(chǎn)品的模仿，而是百事也把自已的產(chǎn)品命名為“可樂(lè )”！
世界上本來(lái)沒(méi)有“可樂(lè )”，喝的人多了，也就有了“可樂(lè )”。
“可樂(lè )”本是美國一個(gè)叫彭伯的藥劑師發(fā)明的一種混合飲品，它最初名字叫“可卡可拉”，可口可樂(lè )公司在購買(mǎi)了彭伯的專(zhuān)利后才把它改名為“可樂(lè )”的。作為開(kāi)行業(yè)先河的可口可樂(lè )公司意氣風(fēng)發(fā)，獨占了全美的碳酸飲料市場(chǎng)，在消費者的心目中形成思維定勢：一提到碳酸飲料就會(huì )想到可樂(lè )，一提到可樂(lè )就會(huì )想起可口可樂(lè )?？煽诳蓸?lè )憑借他們臆想出來(lái)的 “可樂(lè )”概念，成為全美碳酸飲料界絕對的領(lǐng)導者。
1898年，百事公司借勢推出了百事“可樂(lè )”，可惜的是那時(shí)候的百事可樂(lè )如同當年的“劉皇叔”一樣，除了擁有“中山靖王之后”的名頭之外一無(wú)所有。在可口可樂(lè )一統江湖的美國飲料市場(chǎng)，百事可樂(lè )無(wú)力對抗，即使百事公司把自已的售價(jià)降到可口可樂(lè )的一半，也沒(méi)能扭轉行走在破產(chǎn)邊緣的窘境。
苦苦支撐的“洋皇叔”只能在可口可樂(lè )身后，亦步亦趨緊緊跟隨。當顧客走進(jìn)便利店購買(mǎi)可口可樂(lè )，而該店的可口剛好缺貨時(shí)，百事可樂(lè )才有可能被顧客作為“替補”而選中。百事可樂(lè )以“替補者”身份在可口可樂(lè )巨大的陰影下委曲求全地生活了整整60多年才盼來(lái)了轉機。
百事可樂(lè )這位 “洋皇叔”在他62歲時(shí)，屬于他的“諸葛亮”出現了。BBDO營(yíng)銷(xiāo)公司充當了百事可樂(lè )市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的策劃人，經(jīng)過(guò)全面細致的市場(chǎng)分析之后，“洋諸葛”發(fā)現可口可樂(lè )公司的客戶(hù)正在老化！已經(jīng)是74歲“高齡”的可口可樂(lè )公司正在和他的顧客一起走向老齡化。無(wú)論是可口公司的市場(chǎng)形象，還是可口可樂(lè )的“忠實(shí)的顧客”；無(wú)論是可口可樂(lè )所倡導的消費理念，還是由此而產(chǎn)生的客戶(hù)認知，都無(wú)不表現出可口可樂(lè )的保守、傳統和守舊。
在經(jīng)過(guò)二戰之后的美國飲料市場(chǎng)中的主要消費者，絕大多數都是二戰以后出生的年輕人，他們蔑視傳統、充滿(mǎn)叛逆、喜歡冒險、敢于挑戰。為此，BBDO公司把營(yíng)銷(xiāo)的重心對準可口可樂(lè )的“傳統”形象，并刻意打造百事可樂(lè )“新一代”的全新品牌訴求。隨著(zhù)“百事可樂(lè )新一代”廣告的傳播，越來(lái)越多的美國年輕人選擇了“百事”，百事可樂(lè )從此開(kāi)始了問(wèn)鼎全球，與可口可樂(lè )二分天下的王者之路。
魯訊說(shuō)：第一個(gè)吃螃蟹的人是英雄。
但是，第二個(gè)吃螃蟹的人卻有可能更容易規避風(fēng)險。因為第二個(gè)吃螃蟹的人完全可以憑借前人的經(jīng)驗，模仿學(xué)習獲得成功。他們只需要緊盯對方，模仿對手的行為就可以占據一定的市場(chǎng)份額以保全自我，然后坐等對手犯錯；或一待時(shí)機成熟就可以迅速崛起、一飛沖天。
微軟不是世界上第一個(gè)吃“軟件”螃蟹的人，他曾經(jīng)也是跟隨者；
星巴克不是世界上第一個(gè)吃“咖啡”螃蟹的人，他甚至連“跟隨者”的資格都不具備；
戴爾不是世界上第一個(gè)吃“筆記本”螃蟹的人，第一個(gè)做筆記本電腦的是東芝；
Google不是世界上第一個(gè)吃“搜索門(mén)戶(hù)”螃蟹的人，他曾經(jīng)也是跟隨者；
肯德基不是世界上第一個(gè)吃“炸雞”螃蟹的人，他卻成為中國洋快餐中的領(lǐng)導者……
是的，在我們周遭的競爭環(huán)境中，企業(yè)都希望能擁有一片只屬于自已的藍海，在這片沒(méi)有對手的藍色海洋里高筑壁壘，抵御入侵。最終卻發(fā)現，任何一個(gè)企業(yè)都不可能擁有和全世界對抗的實(shí)力。
面對全球化的市場(chǎng)格局，企業(yè)只有永遠的競爭，沒(méi)有永久的單一競爭力；
面對競爭激烈的市場(chǎng)紅海，只有無(wú)止境的追隨者，沒(méi)有永遠的領(lǐng)導者。
五、 “劉皇叔”是怎樣煉成的
強勢品牌是相對的，弱勢品牌是絕對的。
這是競爭市場(chǎng)中永恒的主題，任何希望透過(guò)高廣告投入、快速提高銷(xiāo)售量和迅速
擴大市場(chǎng)知名度的品牌策略，對于企業(yè)的幫助都可能是暫時(shí)的。
正在熱播的《新三國》中有這樣一段場(chǎng)景，曹操在和劉備討論亂世之中的成功之道時(shí)，曹操認為“亂世立足之本，當選謀略”；劉備則認為“亂世立足之本，首選仁義”。
在品牌競爭中，也許曹操所說(shuō)的“謀略”可以幫助品牌在市場(chǎng)上迅速提高知名度，形成客戶(hù)購買(mǎi)力并提高產(chǎn)品銷(xiāo)量，但卻永遠也無(wú)法獲得“關(guān)羽”式的客戶(hù)忠誠和消費者重復的購買(mǎi)行為。曹操式的品牌營(yíng)銷(xiāo)策略只能讓企業(yè)在不斷的客戶(hù)流失中不斷地增加廣告投入，再不斷地吸引新客戶(hù)然后又不斷地讓客戶(hù)流失。
劉皇叔的“仁義”才是弱勢品牌走向成功的關(guān)鍵要素。
身處競爭亂世，仍然堅持企業(yè)信仰和愿景；屢戰屢敗，仍保持屢敗屢戰的斗志和信心。緊盯對手，如履薄冰，服務(wù)客戶(hù)為他們創(chuàng )造更大的價(jià)值；伺機反擊，一鳴驚人，卻不忘品牌經(jīng)營(yíng)的最終使命：客戶(hù)價(jià)值和企業(yè)的社會(huì )責任！
