許多企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，都找到行業(yè)內的排頭兵或領(lǐng)袖企業(yè)，選擇并實(shí)施了適合自己的跟隨策略，這是一種比較有效的手段。但是，很多企業(yè)只是在一定時(shí)期內取得了銷(xiāo)量的進(jìn)展，而未能在品牌上獲得大的提升。例如，愛(ài)仕達的跟隨戰略就屢試不爽，不僅能使它成功跟緊蘇泊爾，在中國和世界炊具市場(chǎng)上屢有斬獲，而且還將其它競爭者攔在門(mén)外。不過(guò)，炊具行業(yè)的業(yè)界人士評價(jià)愛(ài)仕達只是在做產(chǎn)品，而不是品牌，直接表現出來(lái)則是，愛(ài)仕達只是量在長(cháng)大，但還沒(méi)有達到“量變到質(zhì)變的品牌突破”。但是，正如我們所熟知的是，品牌是增強一個(gè)企業(yè)綜合競爭力的重要保障，沒(méi)有強勢品牌做支撐的企業(yè)，其競爭力必然是不能長(cháng)期持續的。例如，2004年7月，愛(ài)仕達國際貿易業(yè)績(jì)下滑15%，而蘇泊爾國際貿易業(yè)績(jì)增長(cháng)35%。因此，類(lèi)似愛(ài)仕達這種跟隨戰略下的企業(yè)，必須采取恰到好處的品牌策略，持續提升自己的品牌競爭力，以不斷增強企業(yè)的綜合競爭力。

　　“比附”：“ 提升”然后“生存”

　　“比附”是跟隨性戰略下的一種有效的品牌定位策略。比附定位是以競爭者品牌為參照物，依附競爭者定位。比附定位的目的是通過(guò)品牌競爭提升自身品牌的價(jià)值與知名度，獲取穩定的生存環(huán)境和機會(huì )，其成功關(guān)鍵在于比附的對象有高品牌知名度和高美譽(yù)度。

　　　例如，上世紀60年代美國DDB廣告公司為艾維斯租賃汽車(chē)創(chuàng )作的“老二宣言”便是運用比附定位取得成功的經(jīng)典。因為巧妙地與市場(chǎng)領(lǐng)導建立了聯(lián)系，艾維斯的市場(chǎng)份額大幅上升了28個(gè)百分點(diǎn)，大大拉開(kāi)了與行業(yè)中排行老三的國民租車(chē)公司的差距。再如，蘇州樂(lè )園開(kāi)業(yè)之初就以“東方迪斯尼”為品牌定位，以“迪斯尼太遠，去蘇州樂(lè )園”為宣傳口號。這就是一種比附定位的做法，迪斯尼顯然具有很高的品牌知名度和美譽(yù)度，非常符合比附定位的關(guān)鍵條件。而且，現階段下，國人出國能力有限，去真正的迪斯尼十分困難，去過(guò)迪斯尼者也少而又少，但想去迪斯尼者多而又多。在這種市場(chǎng)心理背景下，蘇州樂(lè )園宣稱(chēng)它就是游客身邊的迪斯尼，不必越洋過(guò)海出國了，很容易令游客動(dòng)心。所以，盡管蘇州樂(lè )園與迪斯尼在某種意義上是“形似而神不似”， 但是在國內游客的旅游欣賞水平不高的現狀下，“東方迪斯尼”這一十分巧妙的比附定位，還是令蘇州樂(lè )園與一般的游樂(lè )園迅速區分開(kāi)來(lái)，并在很大程度上造就了它的成功。還有，1996年以來(lái)，方太廚具從國內200多家吸油煙機行業(yè)最后一名躍至第二名，連續4年保持市場(chǎng)增長(cháng)率第一、經(jīng)濟增長(cháng)率第一，但是方太卻堅持不爭第一，甘當老二。事實(shí)上，不爭第一，甘當老二，不去打擊第一，甚至有時(shí)還要同情第一、保護第一，會(huì )使老大放松警惕，甚至不去防備，那么方太就不會(huì )遭受攻擊。這樣，方太就可以保存精力，好好練內功，提升企業(yè)的綜合競爭力。

　　比附定位有兩種方式，一種是量的比附，例如，艾維斯巧妙地把自己比附于赫爾茨公司，宣傳自己不是第一，但占據了第二的位置，遵從的正是這種比附定位策略；另一種是質(zhì)的比附，即：當某一品牌在進(jìn)行定位時(shí)，可以通過(guò)自己的構思，把自己品牌類(lèi)比于產(chǎn)品性質(zhì)迥然不同的品脾或產(chǎn)品，以使早已存在于潛在顧客心智中的產(chǎn)品的影響能夠作用于自己的品牌，例如，波導手機——手機中的戰斗機，手機和戰斗機就是兩種迥然不同產(chǎn)品。但是，波導手機借此大大提升了自己的品牌形象，縮短了與國際品牌的距離。

　　當然，必須明確的是，比附定位并不適用于所有情況，在定位時(shí)以競爭者為參照物通?；谝韵吕碛桑阂皇歉偁帉κ质鞘袌?chǎng)領(lǐng)導者，實(shí)力雄厚，無(wú)法正面與之競爭。如上例中，赫爾茨占據了整個(gè)汽車(chē)租賃市場(chǎng)份額的55%，艾維斯無(wú)法與之正面交鋒，蘇州樂(lè )園與迪斯尼樂(lè )園在“實(shí)力”與“空間”上都有很大的距離。二是競爭對手已經(jīng)樹(shù)立了穩定成功的品牌形象，依附競爭者，可以傳遞與之相關(guān)的品牌信息。赫爾茨多年來(lái)已經(jīng)在消費者心目中確立了汽車(chē)租賃市場(chǎng)龍頭老大的形象，艾維斯自認老二，有利于確立其市場(chǎng)地位，并與排行第三的國民公司拉開(kāi)距離，迪斯尼樂(lè )園品牌形象已經(jīng)深入中國人心，比附迪斯尼自然是。三消費者很難或不具備實(shí)際條件來(lái)判斷產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量差距，例如，一般消費者很難明確感知蘇州樂(lè )園與迪斯尼樂(lè )園的差距，或者消費者只關(guān)心你同某一特定競爭者比怎么樣，例如，赫爾茨是汽車(chē)租賃市場(chǎng)的第一，艾維斯是第二，所以第二名會(huì )更加努力以贏(yíng)得消費者信賴(lài)。

　　“傍依”：“ 借勢”才能“雙飛”

　　企業(yè)通過(guò)“比附”找到準確合理的品牌定位后，仍然需要在品牌傳播中充分、巧妙利用“傍依”策略，才能有效的“借勢”，以在消費者心目中傳達企業(yè)的品牌定位，實(shí)現自己品牌與競爭品牌的“雙飛”。例如，筆者曾經(jīng)操作的一個(gè)案例，AA鋼構在選擇戶(hù)外廣告時(shí)，一方面要選擇高收入群體經(jīng)常出入的地段，另一方面，在確定具體位置，要盡力選擇緊靠老牌的“第一軍團”鋼構企業(yè)，以“借勢”快速亮明AA鋼構“第一軍團”的行業(yè)地位。此外，AA在新聞和軟文的宣傳中也同樣把AA與“第一軍團”老牌鋼構企業(yè)并列，借助老牌鋼構企業(yè)之勢，來(lái)持續提升AA鋼構的品牌形象。

再如，蒙牛剛啟動(dòng)市場(chǎng)時(shí)只有1300多萬(wàn)元，在伊利、草原興發(fā)這兩個(gè)資本大鱷面前顯得非常弱小，從競爭層面上看，興發(fā)和伊利聯(lián)手干掉蒙牛，是完全可能的。但是，蒙牛充分并巧妙的利用“傍依”策略，從產(chǎn)品的推廣宣傳開(kāi)始就與伊利聯(lián)系在一起，如蒙牛的第一塊廣告牌子上寫(xiě)的是“做內蒙古第二品牌”；宣傳冊上閃耀著(zhù)“千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業(yè)……我們?yōu)閮让晒藕炔?#8221;；在冰激凌的包裝上，蒙牛打出了“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習”的字樣，這與阿維斯出租汽車(chē)公司強調“我們是老二，我們要進(jìn)一步努力”的策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度，無(wú)形中將蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛這種謙遜的態(tài)度、寬廣的胸懷，讓人尊敬、信賴(lài)，獲得了口碑。

　　接著(zhù)，根據呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的狀況，蒙牛出了“建設我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”的倡議。例如，從2000年9月起，蒙牛投資100多萬(wàn)元，投放了300多幅燈箱廣告，廣告正面主題為《為內蒙古喝彩》，下書(shū)：“千里草原騰起伊利集團、興發(fā)集團、蒙牛乳業(yè)；塞外明珠輝照寧城集團、仕奇集團；河套崢嶸蒙古王；高原獨秀鄂爾多斯……我們?yōu)閮让晒藕炔?，讓內蒙古騰飛。”背面的主題為《我們共同的品牌———中國乳都·呼和浩特》。蒙牛把自己和內蒙古的一些著(zhù)名企業(yè)放在一起，提出共建中國乳都，這時(shí)“傍依”策略的極佳運用。其實(shí)，蒙牛當時(shí)無(wú)論從歷史、地位、和規模上都不足以和這些著(zhù)名品牌相提并論，然而蒙牛把自己和他們放在一起，是想讓消費者認為，蒙牛和它們一樣，也是名牌。

　　所以，蒙牛這種“傍依”策略是非常明智的，既“借勢”提高了蒙牛品牌的知名度和美譽(yù)度，壯大了自身，又不會(huì )招致競爭對手的反對，防止了兩敗俱傷。更高明的是，蒙牛有一句口號：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛很清楚，只有把這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)做大了，大家才都有飯吃。伊利和興發(fā)看到蒙牛如此“大度”，不僅為自己，還為別人，又怎能忍心去“扼殺”它呢？反之，蒙牛則完全有可能遇到更多刁難甚至重創(chuàng )，甚至失去生存的機會(huì )。

　　還有，比可口可樂(lè )的問(wèn)世晚了12年，味道與可口可樂(lè )相近的百事可樂(lè )也同樣利用“傍依”策略塑造了強勢品牌。廣告是建立品牌認知和維系品牌地位的一種重要方式，兩者在國內的電視廣告投放上，百事可樂(lè )對可口可樂(lè )的“傍依”可以說(shuō)演繹到了極至，不論從投放時(shí)間、投放媒體選擇、投放的區域結構，兩者有驚人的相似。而公關(guān)活動(dòng)的作用更側重于塑造品牌，在公關(guān)活動(dòng)上，百事可樂(lè )則采取挑戰這一頗具風(fēng)險的“傍依”策略。例如，1975年，百事可樂(lè )在達拉斯進(jìn)行了品嘗實(shí)驗，將百事可樂(lè )和可口可樂(lè )都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂(lè )比可口可樂(lè )更受歡迎。百事對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂(lè )的忠實(shí)主顧選擇標有字母M的百事可樂(lè )，而標有字母Q的可口可樂(lè )卻無(wú)人問(wèn)津，讓消費者重新考慮他們對“老”可樂(lè )的忠誠，并把它與“新”可樂(lè )相比較。百事可樂(lè )在奧運中與可口可樂(lè )的激烈爭奪，也是其“傍依”策略的重要內容之一。例如，1980年，在莫斯科舉行的第22屆奧運會(huì )上，百事可樂(lè )與可口可樂(lè )就進(jìn)行了激烈的爭奪戰，百事可樂(lè )早在奧運會(huì )開(kāi)幕前兩個(gè)月便在各比賽場(chǎng)地豎起大面積廣告宣傳牌，并在多處地方設點(diǎn)推銷(xiāo)，結果深入人心，名聲大振，在那次廣告競爭中，百事可樂(lè )的盈利超過(guò)可口可樂(lè )約三分之一。

　　事實(shí)上，在經(jīng)歷了五年多的“傍依”之后，2004年6月10，蒙牛集團在香港主板成功掛牌上市。如今，蒙牛股價(jià)穩步上漲，市值超過(guò)53億港元，從一個(gè)成長(cháng)冠軍一躍成為中國乳業(yè)的領(lǐng)跑冠軍。百事可樂(lè )在經(jīng)歷了馬拉松式的“傍依”之后，終于在它誕生92年周年的時(shí)候趕上了競爭對手，1990年，兩種可樂(lè )平分市場(chǎng)，在零售方面百事可樂(lè )甚至超了1億美元，1997年，百事可樂(lè )公司全球銷(xiāo)售總額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮獲飲料行業(yè)修正世界冠軍，可口可樂(lè )只能屈居亞軍，銷(xiāo)售只有188.68億美無(wú)，排名在201位。2004年《福布斯》雜志“全美最有價(jià)值公司品牌”中，百事公司以561億美元位列前十名，首次超越一直以品牌價(jià)值為傲的可口可樂(lè )。

　　綜上所述，愛(ài)仕達、艾維斯、蘇州樂(lè )園、方太、蒙牛、百事可樂(lè )等品牌都在跟隨性戰略下，通過(guò)品牌定位上的“比附”和品牌傳播上的“傍依”，一步步提升了品牌形象，增強了企業(yè)綜合實(shí)力。而后，又根據企業(yè)的實(shí)力變化，不斷調整策略，蒙牛、百事可樂(lè )等企業(yè)最終又塑造出與“比附”對象平分秋色、甚至超過(guò)“比附”對象的強勢品牌，非常值得實(shí)施跟隨性戰略的企業(yè)借鑒和學(xué)習。