1999年微軟比爾·蓋茨在《數字神經(jīng)系統》一書(shū)中指出：“未來(lái)的企業(yè)是以知識與網(wǎng)絡(luò )為基礎的企業(yè)，未來(lái)的競爭則是植基于知識與網(wǎng)絡(luò )的競爭。”管理大師彼得·杜拉克在1993年所寫(xiě)的《后資本主義社會(huì )》中表示：“我們正進(jìn)入一個(gè)知識社會(huì )，在這個(gè)社會(huì )當中，基本的經(jīng)濟資源將不再是資本（Capital）、自然資源（Natural Resources）或勞力（Labor），而將是知識（Knowledge）；知識員工將成為其中的主角。”換言之，員工因擁有生產(chǎn)工具與方法，并在組織的實(shí)務(wù)運作中累積資產(chǎn)。因此，組織如能促使員工分享信息與知識、貢獻智慧與能力，則其生產(chǎn)力或創(chuàng )造力將會(huì )遠勝于資本、勞工、土地和機器的價(jià)值創(chuàng )造。知識管理在團隊學(xué)習中的集體決策將提升成效，成為企業(yè)成長(cháng)最重要的貢獻者。
完善知識管理流程
有效的進(jìn)行知識管理流程指有系統地搜集、獲取、整合、累積、存儲、分享、更新知識等。所謂有效的運用就是讓需要者可以隨時(shí)、隨地、隨手獲得所需要的正確信息，因而能快速采取行動(dòng)。這些知識，可能存在于企業(yè)文件、檔案、數據庫中，但也可能存在于企業(yè)例行的工作流程及實(shí)務(wù)規范中。
知識的取得指企業(yè)獲得或擷取知識的過(guò)程。摩托羅拉知識取得來(lái)自“組織內外”，所謂“組織內外”指知識來(lái)源不只限于企業(yè)內員工，還涵蓋企業(yè)外顧客、供貨商、競爭者等合作伙伴。摩托羅拉利用所設立的企業(yè)大學(xué)，聘請許多專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的博士、專(zhuān)家進(jìn)行課程設計，讓顧客及供貨商參與并實(shí)施學(xué)習，建立專(zhuān)業(yè)知識分享渠道。
在知識整合方面，摩托羅拉在實(shí)務(wù)上利用攝影記錄和Lotus Notes將文件標準集中在一起，以系統的方式，整合所有的知識資源、增進(jìn)使用者的方便性，并縮短員工一半以上的學(xué)習時(shí)間，大大提升了工作效率。
知識具有連續性，必須代代相傳，加以累積，才能讓后人站在前人的肩膀上，看得更高、更遠。摩托羅拉利用“工程師報告”和“失敗模式分析”，將不良產(chǎn)品問(wèn)題分析逐步展開(kāi)，對不良率分析有具體的參考流程，避免重蹈覆轍的實(shí)驗，讓知識不斷的累積。
微軟比爾·蓋茨曾指出：“知識管理的目的就是要提高企業(yè)的智能，也就是企業(yè)智商。”而企業(yè)智商的增進(jìn)，很重要的因素是取決于企業(yè)成員間能否廣泛地分享彼此的信息與知識。摩托羅拉規定外訓或研習人員必須要透過(guò)部門(mén)會(huì )議或研討會(huì )的方式，報告并分享所學(xué)得的技術(shù)與知識。工程人員出差返回后，也須上交差旅心得報告，同時(shí)將所學(xué)的東西以專(zhuān)題報告呈現。除安排外部講師，進(jìn)行知識分享外，公司還安排內部員工以演示文稿、演講、撰寫(xiě)書(shū)面文件方式，貢獻專(zhuān)業(yè)知識，建立知識分享機制，并將教學(xué)成效納入績(jì)效考核制度。
摩托羅拉重視知識的流通與更新，它要求所有人員將自己的專(zhuān)長(cháng)傳遞到公共區界面，讓其它成員可以隨時(shí)進(jìn)行擷取及搜尋，更方便學(xué)習及分享，以提升成員獲取知識的效率。明確規定學(xué)習是公司的策略之一，鼓勵再進(jìn)修及教育訓練，讓員工接受新觀(guān)念、創(chuàng )造新思維，并將其自然地應用到工作中以實(shí)踐知識更新。
創(chuàng )建樂(lè )意分享的企業(yè)文化
知識管理最大的挑戰在于如何鼓勵員工分享知識；知識分享不是一個(gè)可以自行發(fā)展的過(guò)程。摩托羅拉鼓勵在跨部門(mén)間推行各種提案活動(dòng)，并輔以實(shí)質(zhì)獎賞來(lái)鼓勵員工。主管會(huì )主動(dòng)讓員工了解知識投資不會(huì )像實(shí)際資本一樣貶值，可以增加產(chǎn)能、創(chuàng )意及投資報酬率，并營(yíng)造一個(gè)鼓勵員工分享知識的環(huán)境。知識管理推行的最大助力及阻力，均來(lái)自公司內部全體員工；其最大的障礙來(lái)自于缺乏分享的意愿、動(dòng)機和習慣。人們花許多時(shí)間發(fā)展個(gè)人知識，以凸顯自己，這自然地引發(fā)所謂“知識即權力”的態(tài)度。傳統上，員工擔心自己辛苦獲得或因時(shí)間累積而得的知識與人分享后，職務(wù)將被取代或工作朝不保夕，害怕變成“教了徒弟，沒(méi)了師傅”，因此，不愿對別人分享自己的知識。成功的知識管理需透過(guò)企業(yè)文化的改造，改變員工的思維模式并培養“知識分享”的文化。摩托羅拉在每季推廣各種活動(dòng)中，主動(dòng)讓員工了解知識管理所推動(dòng)的共享及創(chuàng )新對企業(yè)非常重要，這樣跨部門(mén)的推廣活動(dòng)，可分享知識及整合其它部門(mén)意見(jiàn)。每個(gè)管理階層對活動(dòng)都給予高度支持，并鼓勵系統化的創(chuàng )新，使創(chuàng )新成為個(gè)人的優(yōu)先目標，藉以改變員工的心態(tài)與行為。
轉動(dòng)知識螺旋
野中郁次郎教授在《創(chuàng )新求勝》一書(shū)中，指出知識可以分為“內隱知識”與“外顯知識”。“內隱知識”指未經(jīng)正式化的知識，包括企業(yè)、經(jīng)營(yíng)者或員工的經(jīng)驗、技術(shù)、文化、習慣等，是屬于個(gè)人經(jīng)驗與直覺(jué)的知識，屬難以形式化、無(wú)法被具體化的技能。而“外顯知識”則包括一切以文件、手冊、報告、地圖、程序、圖片、聲音、影像等方式所呈現的知識。
對于新進(jìn)的工程師，摩托羅拉通過(guò)在職訓練的方式取代傳統的工作外培訓（因為傳統的工作外培訓無(wú)法真槍實(shí)戰演練，以致訓練成效無(wú)法落地生根，為各方所詬?。?，讓新員工可以透過(guò)觀(guān)察、模仿、體驗而學(xué)習資深者的技術(shù)與精神風(fēng)格。透過(guò)在職訓練的過(guò)程，可同時(shí)形成組織成員間內隱知識的轉移，透過(guò)這種方式，身體力行而達成創(chuàng )造內隱知識的過(guò)程。摩托羅拉就是首先通過(guò)這種形式來(lái)完成個(gè)人與個(gè)人的隱性知識相互作用的“共同化”階段。
其次，摩托羅拉依據員工的興趣，創(chuàng )辦“讀書(shū)會(huì )”，建立起知識性團體。該團體針對共同有興趣的課題，分享自己特殊的經(jīng)驗、感受和觀(guān)點(diǎn)，讓參與討論的成員，將其個(gè)人的“內隱知識”表達出來(lái)，促使成員在這個(gè)知識性團體的互動(dòng)中，產(chǎn)生創(chuàng )新的觀(guān)念。
再次，摩托羅拉將操作性知識，用計算機Lotus Notes制作成文件手冊、訓練教材，在公司內部公共網(wǎng)絡(luò )里讓員工自由取用，甚至利用“在線(xiàn)學(xué)習”方式，促使“外顯知識”轉化為個(gè)人的“內隱知識”。
摩托羅拉就是這樣通過(guò)各種方式將本屬于個(gè)人的知識拿出來(lái)供員工分享，即“內隱知識”向“外顯知識”轉變，而后“外顯知識”在為員工學(xué)習后變成自己的“內隱知識”，提高了員工的知識與技能。順利完成這種知識的螺旋轉動(dòng)是摩托羅拉做好知識管理的關(guān)鍵。
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