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　　野中郁次郎教授在《創(chuàng )新求勝》一書(shū)中，指出知識可以分為「隱性知識」（Tacit Knowledge）與「顯性知識」（Explicit Knowledge），并說(shuō)明：「當經(jīng)驗透過(guò)共同化、外化和連結，進(jìn)一步內化到個(gè)人的內隱知識基礎上時(shí)，它們就成為有價(jià)值的資產(chǎn)?！顾灾R在組織中能夠形成橋梁，來(lái)促進(jìn)內隱知識轉化為外顯知識，外顯知識再轉化為內隱知識，在相互轉化的過(guò)程中，知識創(chuàng )新的來(lái)源便會(huì )有乘數的效果。
　　所謂的「隱性知識」（Tacit Knowledge），系指未經(jīng)正式化（Formalize）的知識，包括企業(yè)、經(jīng)營(yíng)者或員工的經(jīng)驗、技術(shù)、文化、習慣等，是屬于個(gè)人經(jīng)驗與直覺(jué)的知識，較不易以言語(yǔ)來(lái)溝通及表達，為難以形式化、無(wú)法被具體化的技能。此類(lèi)知識是主觀(guān)的、體認的知識，涉及個(gè)人的認知與意念。

　　所謂的「顯性知識」（Explicit Knowledge），則包括一切以文件、手冊、報告、地圖、程序、圖片、聲音、影像等方式所呈現的知識，不論是傳統的書(shū)面文件，或電子化后的檔案。具體可以形式化、制度化之語(yǔ)言或文字所傳遞的知識；可以用明確的語(yǔ)言及圖像來(lái)表現，包括計算機程序、數學(xué)式之表達、規格及手冊等，此類(lèi)知識是客觀(guān)的、理性的知識。

知識管理的螺旋循環(huán)包含以下幾種的程序：
　　●共同化（Socialization）：組織成員間內隱知識的轉移，主要透過(guò)經(jīng)驗分享的方式，身體力行而達成創(chuàng )造內隱知識的過(guò)程。首先，在個(gè)人與個(gè)人的隱性知識相互作用的「共同化」階段，個(gè)人可以不透過(guò)語(yǔ)言而自他人獲得內隱知識。摩托羅拉的具體作為是新進(jìn)工程師可以透過(guò)觀(guān)察、模仿、體認而學(xué)習資深者的技術(shù)與精神風(fēng)格。并以在職訓練的原理，取代傳統的工作外訓練，因為傳統的工作外訓練無(wú)法真槍實(shí)戰演練，以致訓練成效無(wú)法落地生根，也為各方所詬病，透過(guò)在職訓練的過(guò)程，可同時(shí)產(chǎn)生更多技術(shù)性技巧的分享。
　　●外化（Externalization）：由內隱轉換為外顯，用語(yǔ)言、形式將想法與訣竅表達出來(lái)；這種「內隱知識」在團隊中透過(guò)對話(huà)（Dialogue）討論方式而轉換為「外顯知識」，這個(gè)階段屬于知識創(chuàng )新的「外化」階段。摩托羅拉的「讀書(shū)會(huì )」，就是依據員工的興趣，建立起知識性社群，針對共同有興趣的課題，分享自己特殊的經(jīng)驗、感受和觀(guān)點(diǎn)，讓參與討論的成員，將其個(gè)人的「內隱知識」表達出來(lái)，促使成員在這個(gè)知識性社群的互動(dòng)中，產(chǎn)生創(chuàng )新的觀(guān)念。在「外化」過(guò)程中，內隱知識會(huì )透過(guò)隱喻、模擬、觀(guān)念或架設的方式表達出來(lái)，經(jīng)過(guò)模式化后就形成「觀(guān)念性知識」。
　　●連結化（Combination）： Hennart（1988）認為「知識移轉可以藉由合資進(jìn)行，經(jīng)由共同所有權的連結，使隱性知識能更加有效率的移轉?！雇高^(guò)各「外顯知識」間的「連結化」，將可進(jìn)一步創(chuàng )新、分享、散播知識、為知識加值。摩托羅拉的具體作為是利用System 9000、Lotus Notes來(lái)管理所有品質(zhì)政策、規格、文件，透過(guò)內部網(wǎng)絡(luò )與相互連結的知識庫，將公司的信息與知識分享給全球員工使用。當知識及實(shí)務(wù)經(jīng)驗透過(guò)「共同化」、「外化」與「結合」后，進(jìn)一步「內化」到個(gè)人的內隱知識時(shí)，會(huì )產(chǎn)生更創(chuàng )意性的連結，而此階段創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值所得到的知識為「系統化知識」，亦就是有價(jià)的資產(chǎn)。
　　●內化（Internalization）：由外顯轉換為內隱，掌握語(yǔ)言與形式?！竷然故菍ⅰ竿怙@知識」轉化為「內隱知識」的過(guò)程。摩托羅拉將操作性知識，用計算機Lotus Notes制作成文件手冊、訓練教材，在公司內部Public網(wǎng)絡(luò )里做分享與溝通，甚至利用「e-Learning」的線(xiàn)上學(xué)習方式，促使「外顯知識」轉化為個(gè)人的「內隱知識」。在此過(guò)程中，文件及操作手冊已將知識數字化，如此更有助于「外顯知識」的儲存、傳播，使新進(jìn)及資淺員工能夠吸取他人的經(jīng)驗。
　　野中郁次郎指出「當經(jīng)驗透過(guò)共同化、外化和連結，進(jìn)一步內化到個(gè)人的內隱知識基礎上時(shí)，它們就成為有價(jià)值的資產(chǎn)?！篂榱艘尳M織知識有創(chuàng )新產(chǎn)生，組織中個(gè)人所累積的「內隱知識」必須要能夠和其它成員發(fā)生「共同化」，進(jìn)而展開(kāi)更高層次的知識創(chuàng )新循環(huán)。摩托羅拉的知識管理已經(jīng)由領(lǐng)導階層發(fā)動(dòng)，在組織成員認同配合下已貫徹執行，具體結合內、外知識資源，共同邁向成功之路。當摩托羅拉大多數員工已共享了這樣的心智模式，知識管理也就于無(wú)形中成為企業(yè)文化的一部份。

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