| 且看名企如何培養人才 | |||
| 豐田公司：崗位輪換培訓 日本豐田公司對于崗位一線(xiàn)工人注意采用工作輪調的方式培養和訓練多功能作業(yè)員，提高工人的全面操作能力。通過(guò)工作輪換的方式，使一些資深的技術(shù)工人和生產(chǎn)骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕工作者。對各級管理人員，豐田采?。的暾{換一次工作的方式進(jìn)行重點(diǎn)培養。每年１月１日進(jìn)行組織變更，調換的幅度在５％左右，調換的工作一般以本單位相關(guān)部門(mén)為目標。對于個(gè)人來(lái)說(shuō)，通過(guò)幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務(wù)多面手。從短期看，轉崗有個(gè)熟悉操作的適應過(guò)程，可導致生產(chǎn)效率的降低，但從長(cháng)期看，卻是有百利無(wú)一害。同時(shí)，經(jīng)常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個(gè)企業(yè)保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態(tài)勢。 柏克德公司：逐層選拔培訓 美國柏克德公司是美國乃至全球規模最大的從事基本建設工程的一家大公司，僅員工就有３萬(wàn)多人，公司層層設有訓練機構，并在總公司設立了一個(gè)規模很大的“管理人員訓練中心”。首先，公司從２萬(wàn)名管理人員和工程師中，選擇５０００人作為基層領(lǐng)導（工長(cháng)、車(chē)間主任等）的候選人，鼓勵他們自學(xué)管理知識，并分批組織其參加４０小時(shí)的訓練，再從中選拔需要的基層領(lǐng)導人員。其次，從基層領(lǐng)導中選拔１１００人參加“管理工作基礎”的訓練和考核，從中挑選出６００人分別再給予專(zhuān)業(yè)訓練，使他們承擔專(zhuān)業(yè)經(jīng)理的職務(wù)（如銷(xiāo)售經(jīng)理、供應經(jīng)理等）。最后，再從這些專(zhuān)業(yè)經(jīng)理中選拔３００人進(jìn)行訓練，以補充市場(chǎng)經(jīng)理的空缺崗位（包括各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等）。 ?。桑拢停航K身教育?。桑拢偷慕逃卣髟谟?，不論是現職人員，還是臨近退休的職工，甚至連已經(jīng)離開(kāi)公司的人員也都被作為教育對象。對于臨近退休的職工或是已離開(kāi)公司的職工，所進(jìn)行的教育主要是一般修養方面的教育，而不是人事管理或加強銷(xiāo)售方面的教育。ＩＢＭ希望這些離了休的員工或者離職了的職工，無(wú)論走到哪兒，都能以他們出色的風(fēng)采、才能、氣質(zhì)得到這樣的評價(jià)：“此人不愧曾是ＩＢＭ的人。” 微軟：邊干邊學(xué)和言傳身教 在微軟，新雇員如開(kāi)發(fā)員通過(guò)“試錯法”來(lái)學(xué)習。在頭幾天里，新員工被安排與經(jīng)理們以及來(lái)自其他專(zhuān)業(yè)部門(mén)的高級人員見(jiàn)面，在聽(tīng)完有關(guān)開(kāi)發(fā)周期的一個(gè)方向性簡(jiǎn)介后，開(kāi)發(fā)經(jīng)理即派給新員工一個(gè)單獨的任務(wù)或者讓新員工與特性小組一起工作。在這個(gè)過(guò)程中，允許新員工犯錯誤，并由最好的專(zhuān)家來(lái)檢查，糾正錯誤，指導新員工進(jìn)步。 摩托羅拉：百年樹(shù)人 摩托羅拉公司在加強員工培養的同時(shí)，還十分重視對公司以外人員的培訓。在中國華東地區，公司為南京郵電學(xué)院學(xué)生開(kāi)設教學(xué)課程，通過(guò)這種方式，發(fā)現有潛力成為公司雇員的人才。另外，公司還在中國內陸的不少中小學(xué)校和大學(xué)中設立了各種類(lèi)型數額不菲的獎學(xué)金，專(zhuān)門(mén)用來(lái)扶持獎掖那些品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)子，為將來(lái)效力摩托羅拉、實(shí)現自己的職業(yè)抱負奠定堅實(shí)的思想和知識技能作準備。 |
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