本文原載于《企業(yè)管理》2017年第5期
作者 | 張紅芳（西北大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院）
王鳳君（陜西北元化工集團有限公司）
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陜西北元化工集團有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)北元化工）是一家以循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈為運行方式，以 PVC 和 燒堿為主要產(chǎn)品的化工原料生產(chǎn)企業(yè)。從 2003 年創(chuàng )立至今，通過(guò)資本重組、規模擴張、產(chǎn)業(yè)運行方式優(yōu)化等途徑，從一家單體企業(yè)逐步成長(cháng)壯大為以化工生產(chǎn)、水泥生產(chǎn)、熱電等多產(chǎn)業(yè)齊頭并進(jìn)的產(chǎn)業(yè)循環(huán)鏈條一體化發(fā)展的集團化企業(yè)。北元化工從初創(chuàng )期、成長(cháng)期到成熟期，經(jīng)歷文化、制度、經(jīng)營(yíng)模式等多方面的轉型，尤其是管理驅動(dòng)模式的轉變，正如傳統火車(chē)的車(chē)頭牽引向高速運行的動(dòng)力車(chē)組驅動(dòng)的轉變。
北元化工的發(fā)展，可以概括為初創(chuàng )期、發(fā)展期和成熟期三個(gè)階段。
2003年-2007年，是北元化工發(fā)展的初創(chuàng )期，產(chǎn)業(yè)結構相對單一，生產(chǎn)規模和員工規模都較小，組織結構相對簡(jiǎn)單，采取以生產(chǎn)為中心的簡(jiǎn)單職能制結構。企業(yè)發(fā)展和管理靠的是創(chuàng )始人這個(gè)“火車(chē)頭”帶動(dòng)，創(chuàng )始人的思維模式和能力素質(zhì)決定了企業(yè)發(fā)展的高度，這可以稱(chēng)之為“火車(chē)頭牽引模式”。
2008年-2012年，北元化工逐步進(jìn)入成長(cháng)期，也可以稱(chēng)之為“二次創(chuàng )業(yè)期”，企業(yè)尋找新的戰略投資合作伙伴，建立以循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈為基礎的多產(chǎn)業(yè)發(fā)展的集團化企業(yè)，沖破環(huán)境和資金約束，以謀求新的市場(chǎng)發(fā)展機會(huì )和話(huà)語(yǔ)權。多種所有制主體的產(chǎn)權結構、多產(chǎn)業(yè)的協(xié)調發(fā)展、員工規模的迅猛增漲以及跨區域的市場(chǎng)增長(cháng)，都要求企業(yè)注重建章立制、規范流程，企業(yè)逐步從“人治”向“法治”過(guò)渡，企業(yè)的發(fā)展更多地受到法人治理、內部制度、企業(yè)文化等因素的制約和推動(dòng)，企業(yè)發(fā)展逐步由創(chuàng )始人這一單一動(dòng)力源向制度、文化等轉變。
2013年至今，北元化工逐步進(jìn)入成熟期，開(kāi)啟了“動(dòng)車(chē)管理模式”，該模式以北元化工的戰略目標引導為方向、以組織制度化運行為取向、以?xún)r(jià)值觀(guān)的認同為導向、以員工的職業(yè)化管理為走向，以企業(yè)家管理團隊創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新精神為引領(lǐng)，多種動(dòng)力因素驅動(dòng)的自管理模式，也是企業(yè)從他律到自律發(fā)展的運行狀態(tài)。
動(dòng)車(chē)管理模式的本質(zhì)有二：一是企業(yè)動(dòng)車(chē)動(dòng)力系統構成要素不是單一的，而是文化、制度、戰略、員工等多要素的耦合；二是“動(dòng)車(chē)管理模式”不僅包括動(dòng)力系統，還涉及集中控制系統。企業(yè)家團隊的創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新精神是“動(dòng)車(chē)管理模式”的集中控制系統，也是確保動(dòng)力系統發(fā)揮作用的關(guān)鍵。動(dòng)力系統與集中控制系統的區分是“動(dòng)車(chē)管理模式”區別于“火車(chē)頭模式”的關(guān)鍵點(diǎn)。
01
企業(yè)文化的價(jià)值觀(guān)認同
隨著(zhù)北元化工企業(yè)規模的發(fā)展，員工隊伍不斷擴大，員工訴求的差異以及經(jīng)營(yíng)和管理思路上的沖突、矛盾不斷加深。因此，建設企業(yè)文化，系統思考企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是在認識層面推動(dòng)北元化工持續發(fā)展的有效途徑。
強化價(jià)值觀(guān)認同的方式不是強行灌輸，而是基于平等尊重，不斷改善溝通，聽(tīng)取來(lái)自于企業(yè)不同層面員工的不同聲音；鼓勵員工參與，給予不同員工個(gè)性發(fā)揮和張揚的平等氛圍；各級管理人員，也要意識到戰略變革對自己形成的壓力和挑戰，不斷總結各種新問(wèn)題、新現象，并提煉成新的管理方法。
02
戰略愿景的目標引導
對于北元化工而言，建立未來(lái)導向的“戰略型組織”是當前的重要任務(wù)：一是要確?？茖W(xué)高效的戰略決策；二是要將戰略分解為各層級的工作目標。
成熟期的企業(yè)必須成為戰略導向型企業(yè)，通過(guò)系統科學(xué)的方法以及制度流程的保障，確保戰略層層分解為每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工的目標，才能把戰略轉化為行動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。使員工清楚企業(yè)發(fā)展的方向和戰略，戰略實(shí)現的路徑和方法，自己工作的目標和意義，從而迸發(fā)出為企業(yè)戰略愿景拼搏、奮斗的熱情和動(dòng)力。
逐步建立科學(xué)高效的戰略決策系統。首先，建立專(zhuān)門(mén)的戰略評估和分析機構，持續評估環(huán)境的危機和風(fēng)險，為戰略決策提供低風(fēng)險的方案和措施；其次，引入基于民主氛圍的群體決策方式，提出多種決策方案，以提高決策的科學(xué)性和可行性；最后，注重管理人員能力建設，提高戰略執行力。
03
組織規范運行的制度協(xié)同
隨著(zhù)北元化工內部管理職能的專(zhuān)業(yè)化程度愈來(lái)愈高，出現了部門(mén)間協(xié)同不夠、組織層級之間溝通不暢等問(wèn)題。北元化工通過(guò)橫向部門(mén)合并，建立了大部制，將原來(lái)的九個(gè)職能部門(mén)和六個(gè)業(yè)務(wù)中心合并組建成八個(gè)部門(mén)，壓縮管理人員編制，減少管理部門(mén)間的扯皮和責任推諉；同時(shí)在生產(chǎn)系統實(shí)行分廠(chǎng)制，壓縮或取消工段，減少管理層級。通過(guò)合并調整提高了信息溝通的準確性以及決策和反饋的速度，降低溝通和管理的成本，組織協(xié)同提升了工作效率。
北元化工建設ERP系統，理順了企業(yè)內部的各類(lèi)管理流程，使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節在信息收集、傳遞、反饋等方面實(shí)現信息共享和協(xié)同。另外，還利用現代社交媒體，建立了各種信息交流和共享平臺，并與辦公系統有效連接，充分激發(fā)了員工參與、交流和共享的積極性。
04
組織成員的職業(yè)化管理
北元化工通過(guò)對員工的職業(yè)化管理，實(shí)現了企業(yè)文化的落地。職業(yè)化素養，包括職業(yè)化態(tài)度和職業(yè)化技能。北元化工職業(yè)化管理的重點(diǎn)是從員工職業(yè)化態(tài)度改善入手，構建員工職業(yè)發(fā)展通道，給員工搭建崗位成才的平臺和舞臺，暢通員工成長(cháng)的渠道，鼓勵員工不斷超越自我，實(shí)現價(jià)值。而職業(yè)化技能的提升在于多學(xué)習、多思考、多積累、多實(shí)踐。
北元化工逐步完善薪酬、培訓、福利、住房、子女就學(xué)等物質(zhì)激勵，還不斷細化各類(lèi)精神激勵制度，改善工作軟環(huán)境。同時(shí)將各種激勵措施納入員工職業(yè)發(fā)展通道管理，將員工的能力評估、業(yè)績(jì)評估、發(fā)展期望與激勵掛鉤，確保職業(yè)化管理的落地與實(shí)施。
“動(dòng)車(chē)管理模式”的主體是企業(yè)家團隊而非創(chuàng )始者個(gè)體。成熟期的北元化工，經(jīng)營(yíng)管理決策團隊間的優(yōu)勢互補、密切合作才是關(guān)鍵，將追求差異性和互補性視為管理團隊建設的關(guān)鍵，不斷追求管理團隊成員年齡、專(zhuān)業(yè)知識背景以及經(jīng)驗背景的差異和互補，逐步形成了良性的溝通氛圍。
企業(yè)文化、商業(yè)模式、組織運行、員工職業(yè)化管理等各動(dòng)力要素，以及其對企業(yè)發(fā)展驅動(dòng)作用的發(fā)揮是控制的重點(diǎn)。北元化工定期評估各要素的發(fā)展狀態(tài)，另一方面，會(huì )定期評估各要素之間的相互作用。各要素之間穩定緊密的關(guān)系，才能推動(dòng)企業(yè)穩步和良性發(fā)展。
對于很多成熟期企業(yè)而言，發(fā)展處于一個(gè)相對穩定自運行的階段，管理往往相對松懈，容易導致企業(yè)的官僚化作風(fēng)、部門(mén)間各自為政，員工的自滿(mǎn)意識漸漸滋生，商業(yè)運作模式上裹足不前?！按笃髽I(yè)病”由此而生，問(wèn)題的深層原因在于，企業(yè)過(guò)度重視各動(dòng)力系統自運行和自控制，而忽視了企業(yè)家團隊的創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新精神。
北元化工從創(chuàng )業(yè)、變革、創(chuàng )新三個(gè)視角將企業(yè)家精神引入管理團隊建設，并評估和控制各驅動(dòng)系統的發(fā)展狀態(tài)。企業(yè)各要素的發(fā)展和耦合是否適應企業(yè)的內外部環(huán)境變化，這是創(chuàng )新視角；為適應內外部環(huán)境變化，企業(yè)各要素系統是否需要重建重構，這是創(chuàng )業(yè)視角；企業(yè)各要素的發(fā)展和耦合是否需要變化以引領(lǐng)行業(yè)甚至市場(chǎng)環(huán)境變化，這是變革視角。這三種視角，是企業(yè)集中控制系統良性發(fā)揮作用的關(guān)鍵，這就對管理團隊成員提出了更高的要求。
完
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