充當國產(chǎn)ERP傳教士的徐少春，與“國產(chǎn)軟件”有深刻成見(jiàn)的公眾，誰(shuí)將成為最后的贏(yíng)家？
徐少春近期在公眾面前的形象正在變得強勢，甚至有些強硬。
“我現在的頭發(fā)都不染了，沒(méi)有必要假裝，我就是我，有追求，有個(gè)性，一個(gè)真正自然的我，就是我現在的心態(tài)，真正的寫(xiě)照。”徐私下如此強調自己“變化”。
6月22日，參加大連軟交會(huì )“自主創(chuàng )新軟件論壇”的徐少春再次公開(kāi)表示對輿論“偏見(jiàn)”的不滿(mǎn)：“我要挑戰一下媒體的誤解，常常一提到中國軟件就把它與印度等同起來(lái)，認為中國軟件要向印度學(xué)習，另外談到中國的軟件就跟歐美的軟件進(jìn)行比較，認為國產(chǎn)軟件就是落后的。我不同意這些看法！”
當天，徐的強勢只是引起了一片關(guān)于中國軟件業(yè)應該走“外包”式的印度模式，還是諸如金蝶這樣堅持的“產(chǎn)品”路線(xiàn)的爭論。
此時(shí)，與其說(shuō)人們仍然維持著(zhù)“審視”的目光來(lái)看待徐所掌舵的這家中國少數堅持走“產(chǎn)品”路線(xiàn)的國產(chǎn)ERP廠(chǎng)商———金蝶國際(0268.HK)，不如說(shuō)，人們依舊對國產(chǎn)軟件挑戰險徑的做法能否成功將信將疑。雖然，今年3月，金蝶公布其2005年業(yè)績(jì)，凈利潤增長(cháng)40%至7229萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)額增長(cháng)19%至5.3億元，有力地反擊了過(guò)去一年外界因國產(chǎn)ERP利潤率持續下降而淪為“藍領(lǐng)”地位的言論。
然而，與動(dòng)輒幾百億美金銷(xiāo)售額的龐然大物微軟等跨國公司相比，仍然只有期待時(shí)間，才能最終證明徐少春此時(shí)發(fā)出的挑戰：充當國產(chǎn)ERP傳教士的徐，與“國產(chǎn)軟件”有深刻成見(jiàn)的公眾，誰(shuí)將成為最后的贏(yíng)家？
放棄外包，聚集“產(chǎn)品”
相對于仍然糾纏在中國軟件應該走“印度模式”還是“歐美模式”的公開(kāi)爭論而言，徐少春已經(jīng)在年初徹底平息了金蝶對究竟走何種模式的搖擺。
對于這家從2000年開(kāi)始，由一家財務(wù)軟件公司完全轉型為ERP管理軟件的技術(shù)型公司而言，在ERP的6年旅途中，有一段經(jīng)歷鮮為人知：2002年，在深圳市政府的強力助推下，金蝶成為美國中介公司E5在中國的軟件外包商，隨行的美國《商業(yè)周刊》描述，彼時(shí)的深圳市長(cháng)于幼軍、金蝶總裁徐少春及E5一行有過(guò)一次密談。E5是一家致力于軟件外包咨詢(xún)業(yè)務(wù)的公司，據當時(shí)E5總裁戈登·布魯克稱(chēng)，在E5的協(xié)助下，金蝶將在3年內在深圳建成一個(gè)3000人規模的“軟件工廠(chǎng)”，戈登·布魯克更引用行業(yè)分析人士的一種觀(guān)點(diǎn)，認為到2007年中國軟件出口總值將達270億美元，與印度看齊?！渡虡I(yè)周刊》據此評論：深圳有望成為“中國的班加羅爾”。
4年之后，深圳距離班加羅爾的夢(mèng)想依舊遙不可及，而4年當中，金蝶對此次合作的細節，以及金蝶外包業(yè)務(wù)的進(jìn)展始終保持克制與低調。6月中旬，徐少春總結這段經(jīng)歷為“一次探索性的閱歷”：回過(guò)頭來(lái)看，2001年-2002年，關(guān)于印度外包模式成功的言論正在國內風(fēng)生水起，金蝶從2001年底開(kāi)始針對外包業(yè)務(wù)引進(jìn)相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才，“一直到去年年底，我們都在做探索”，但是今年開(kāi)始，金蝶通過(guò)員工內部MBO的方式將公司的外包業(yè)務(wù)出售，并從而將已經(jīng)投資2000萬(wàn)元，做了4年多的外包業(yè)務(wù)剝離出公司。“我們今年把它停了，以前沒(méi)有想清楚，我們做外包干什么？當時(shí)也有很多的輿論東西影響我們，現在我們更專(zhuān)注于做產(chǎn)品了。”
徐稱(chēng)，放棄與選擇之間，金蝶實(shí)則選擇了一條險徑：軟件業(yè)的三種模式———產(chǎn)品模式、代工(外包)模式、服務(wù)模式組成了軟件的產(chǎn)業(yè)鏈上下游，關(guān)于這條產(chǎn)業(yè)鏈的理解，徐少春在其新一輪的“布道”中將其描述為一條“軟件業(yè)的微笑曲線(xiàn)”，在這條曲線(xiàn)的兩頭是產(chǎn)品模式和服務(wù)模式的公司，而外包業(yè)則處于曲線(xiàn)底端，上游和下游贏(yíng)利能力最強，但難度也最大。徐指出，在代工模式下，企業(yè)必須要形成模式，才能形成贏(yíng)利，而產(chǎn)品研發(fā)、自主創(chuàng )新則不同，“它是價(jià)值鏈的源頭”，越是堅持產(chǎn)品自主性，越能保持自己在行業(yè)中的競爭力。
金蝶將自己定位在這條“微笑曲線(xiàn)”的前端，開(kāi)發(fā)管理平臺產(chǎn)品BOS，同時(shí)推出基于BOS平臺的ERP產(chǎn)品EAS，從IDC發(fā)布的統計數字來(lái)看，2005年金蝶占據國內中小企業(yè)ERP市場(chǎng)21.45%的份額，居于首位，用友排第二，均高于SAP在該領(lǐng)域的份額，“這說(shuō)明，金蝶基于中國客戶(hù)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品具有更強的可維護性、可擴展性，能夠隨需應變，更適應中國國情”。
形成中的“ERP共生圈”
對于一個(gè)“產(chǎn)業(yè)”而言，孤獨是可恥的。進(jìn)入2006年，徐少春更明確地意識到金蝶在他所描述的“微笑曲線(xiàn)”中的角色：“產(chǎn)品領(lǐng)先，伙伴至上”實(shí)則闡述的是金蝶的自身定位———堅持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，基于強勢的產(chǎn)品，發(fā)展更多可以進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)的分銷(xiāo)伙伴，甚至企業(yè)客戶(hù)。
進(jìn)入2006年，圍繞金蝶的合作伙伴———經(jīng)銷(xiāo)商及各類(lèi)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構明顯增多。
實(shí)際上，ERP這幾年在中國一直在努力解決“需求個(gè)性化與軟件的標準化”這一用戶(hù)與管理軟件提供商的終極矛盾。但是，顯然解決這一矛盾要經(jīng)歷一條艱難的道路：金蝶上一年(2004年)財報顯示，營(yíng)業(yè)額增長(cháng)22%至4.45億元，但是凈利潤遭遇上市以來(lái)的首次下滑；此時(shí)金蝶的老對手用友當年財報亦表明，2002年，用友凈利潤達到9160萬(wàn)元，2003年下滑至7491萬(wàn)元，2004年再次出現下滑———售前、渠道與人力建設成本的增加在短期內困惑著(zhù)國產(chǎn)ERP的前行。
彼時(shí)，金蝶一位市場(chǎng)負責人分析ERP廠(chǎng)商必須經(jīng)歷的陣痛，他認為在金蝶成功解決“個(gè)性化”與“大復制”之間的矛盾之前：“我們參與了很多項目，每個(gè)企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)管理需求都不同，個(gè)性化要求高。”
徐少春在近期分析這場(chǎng)“陣痛”時(shí)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)鏈上下游的成熟牽制了ERP廠(chǎng)商的成長(cháng)，2005年對金蝶而言，完成了兩大提升：一方面，金蝶的平臺產(chǎn)品EAS每年保持高速成長(cháng)，平臺軟件EAS正日趨完善為一個(gè)可以根據企業(yè)需求“配制各種組件與散件”流程。“就像廣州有宜家，你在它的店里面買(mǎi)家具，可以買(mǎi)散件回去再拼裝為個(gè)性化的書(shū)桌、靠椅等等，我們的產(chǎn)品也可以按流程給你個(gè)性化裝配；另一方面，中國軟件業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈正在形成當中，應該說(shuō)已經(jīng)有一個(gè)初步的生態(tài)鏈的雛形。”徐透露說(shuō)，2005年來(lái)自1100家經(jīng)銷(xiāo)商伙伴的收入已經(jīng)在金蝶總體收入中占22%，“我們要把這個(gè)比例在2010年提高到40％”，經(jīng)銷(xiāo)商伙伴的增加將逐漸把金蝶從高成本的直銷(xiāo)模式中解放出來(lái)，并且更為重要的是，這些經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)開(kāi)始承擔基于金蝶BOS平臺針對企業(yè)進(jìn)行個(gè)性化開(kāi)發(fā)的職能———前者解決了標準化與大復制的難題，后者則解決了復雜的個(gè)性化的實(shí)現。
產(chǎn)業(yè)鏈與生態(tài)圈的成熟決定了國產(chǎn)軟件廠(chǎng)商的成熟，因而在徐看來(lái)，當產(chǎn)業(yè)的自然裂變不斷把諸如金蝶這樣生產(chǎn)ERP流程、組件產(chǎn)品的生產(chǎn)者，與越來(lái)越多承擔銷(xiāo)售的經(jīng)銷(xiāo)商伙伴分工明晰時(shí)，ERP產(chǎn)業(yè)才能真正成熟。
爭奪“規則定義權”
僅僅是棋至中盤(pán)。
一向嚴謹、內斂的徐少春調侃起自已的變化說(shuō)：“過(guò)去幾年當中，我很少唱卡拉OK，但是從今年開(kāi)始，唱得比以前多了。”他解釋這種變化來(lái)源于，“過(guò)去有一種很急地想去實(shí)現某種戰略目標的心態(tài)”，但是，明確公司方向，堅定自我對產(chǎn)業(yè)的判斷后，徐成竹在胸。
一部金蝶的成長(cháng)史，濃縮了中國軟件業(yè)的艱難歷程：1998、1999年以財務(wù)軟件起家的金蝶以私募形式從IDG手中獲得風(fēng)險投資2000萬(wàn)元，從而解決了資金瓶頸轉戰ERP，并建立了全國的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，完成第一次蝶變，彼時(shí)財務(wù)軟件的市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，不足以孕育更大企業(yè)；2000年金蝶從財務(wù)軟件成功轉型為一家管理軟件廠(chǎng)商，并于2001年底成功登陸香港創(chuàng )業(yè)板，完成第二次蝶變，彼時(shí)“ERP”在中國的推廣幾乎等同于“布道”；此后幾年，金蝶經(jīng)歷了產(chǎn)品與外包模式的選擇，完全直銷(xiāo)向伙伴模式的過(guò)渡，從客戶(hù)分散到聚集中小企業(yè)；直至2006年，金蝶完成第三次蝶變，聚焦于產(chǎn)品模式，并依托產(chǎn)業(yè)的下游———經(jīng)銷(xiāo)商伙伴的成長(cháng)而實(shí)現快速成長(cháng)，完整的產(chǎn)業(yè)鏈條初顯。
ERP市場(chǎng)依舊是一個(gè)格局不明、充滿(mǎn)機會(huì )的市場(chǎng)：SAP等跨國企業(yè)常有水土不服的難題；而中小企業(yè)ERP產(chǎn)品的平臺之爭也剛剛開(kāi)始———市場(chǎng)充滿(mǎn)了變數，也充滿(mǎn)了機遇。
事實(shí)上，2005年，中國本土的兩家ERP廠(chǎng)商金蝶與用友開(kāi)拓的中小企業(yè)管理軟件市場(chǎng)的總和也不過(guò)15億元，有市場(chǎng)人士分析，隨著(zhù)中國企業(yè)信息化程度的加快，潛在的市場(chǎng)空間還很大。
中國軟件產(chǎn)商還遠遠談不上參與全球競爭。徐在回答記者追問(wèn)時(shí)坦陳，由于目標市場(chǎng)的劃分，金蝶與諸如SAP等廠(chǎng)商只是偶有“交火”，而與微軟、IBM等廠(chǎng)商則更多在于產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系上的合作，那么，下一場(chǎng)戰役的核心依舊是本土廠(chǎng)商之間的較量。
“未來(lái)我們要有面向高端的產(chǎn)品，一定會(huì )參與跨國公司的競爭。”徐說(shuō)，然而眼下他關(guān)注更多的是，“未來(lái)軟件競爭取決于平臺的競爭，國外的公司也看到這一點(diǎn)，不是ERP本身有多少競爭，關(guān)鍵是支撐ERP的平臺未來(lái)的競爭，誰(shuí)強誰(shuí)弱。”徐認為，“平臺在某種意義上就是定義新的ERP的標準。”
據金蝶相關(guān)人士透露說(shuō)，ERP的產(chǎn)業(yè)鏈正在成熟，平臺的競爭決定未來(lái)ERP廠(chǎng)商的命運。他認為廠(chǎng)商“圈地”的多少及速度取決于各個(gè)廠(chǎng)商平臺產(chǎn)品的品質(zhì)，而一旦某個(gè)平臺在市場(chǎng)上取得優(yōu)勢地位，它也將會(huì )定義ERP的行業(yè)標準，就像微軟在軟件業(yè)的強勢一樣，ERP也將在中國經(jīng)歷一條誰(shuí)來(lái)定義行業(yè)的道路。
徐打了個(gè)比方：“這就像誰(shuí)來(lái)制造波音飛機，誰(shuí)來(lái)做波音收音機的零件廠(chǎng)商一樣，我的志向不是做零件商，我的志向是生產(chǎn)波音飛機的公司。”徐甚至調侃說(shuō)，ERP平臺戰爭的結局很有可能是，“如果他們(競爭對手)打不過(guò)我們，就只能來(lái)給我們做散件”。
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