金蝶服務(wù)轉型錄
作者：金蝶國際軟件集團有限公司 文章來(lái)源：企業(yè)文明網(wǎng) 更新時(shí)間：2011-2-22 15:39:28
向服務(wù)轉型是大勢所趨，但其實(shí)這個(gè)大趨勢也不一定適合你?；蛘哒f(shuō)，即使轉型，每個(gè)人也都要始終做你自己。
當下呼喊服務(wù)轉型的企業(yè)已有不少了。
而金蝶轉型服務(wù)的特別之處在于：直接剖析到軟件業(yè)的本質(zhì)內涵——知識。緊緊抓住這一核心，梳理優(yōu)秀中國企業(yè)的管理模式，建立咨詢(xún)團隊，所有一切都是在匯集知識，之后通過(guò)軟件、咨詢(xún)乃至更多創(chuàng )新的途徑傳播出去，變?yōu)樯虡I(yè)模式。
在此過(guò)程中，人才戰略充當的是基礎建設；而部門(mén)調整，通過(guò)各種方式與客戶(hù)溝通和快速響應，這些其他企業(yè)轉型服務(wù)中常常止步于此的表面服務(wù)，在金蝶扮演的是更重要角色，其實(shí)是為深層次的服務(wù)提供支持。這個(gè)深層服務(wù)，即幫助企業(yè)轉變管理模式，甚至是為企業(yè)設計管理模式。
如果說(shuō)金蝶有自己的轉型路徑的話(huà)，或許就在于此。
用“肉搏”、“巷戰”這樣的詞語(yǔ)來(lái)形容眼下的管理軟件市場(chǎng)絲毫不為過(guò)，包括金蝶、用友、甲骨文、SAP都使出渾身解數，降價(jià)搶市場(chǎng)。而此中金蝶的遠見(jiàn)在于，早從2008年，我們已經(jīng)意識到，企業(yè)需要的不僅僅是一套軟件，更需要的是軟件背后的專(zhuān)業(yè)團隊，軟件中蘊含的文化根基和哲學(xué)思維。就未來(lái)而言，軟件商的競爭力將取決于服務(wù)能力。轉型之路由此開(kāi)啟。
2009年，金蝶軟件服務(wù)收入4億元，同比增長(cháng)30.1%，占比40%。至少看上去，金蝶已經(jīng)在品嘗轉型的成果。在向服務(wù)轉型幾成順口溜、無(wú)數人涌向這一看似唯一出口的今天，一個(gè)軟件公司的服務(wù)轉型，能玩出多少花樣？其摸索和實(shí)踐，能為那些在醞釀或已經(jīng)開(kāi)始轉型的企業(yè)，提供出怎樣一種可參考的路徑？
重壓下的轉型
在咨詢(xún)部門(mén)成立的背后，其實(shí)蘊藏著(zhù)金蝶整體向服務(wù)轉型的大計劃。咨詢(xún)部扮演的就是轉型的火車(chē)頭、推動(dòng)者。
2004年，金蝶提出“創(chuàng )新變革、全面超越”的主題。事實(shí)上，這個(gè)主題的提出來(lái)自于增長(cháng)的瓶頸。此前，金蝶持續幾年保持50%以上的增速，但這一年，卻突然止步于20%多。彼時(shí)關(guān)于印度軟件外包服務(wù)的優(yōu)勢及中印軟件業(yè)的比較研究正如火如荼，但中國軟件業(yè)卻似乎忽然陷入一種集體危機感。競爭激烈，價(jià)格戰已然開(kāi)始，曾經(jīng)能被外國軟件企業(yè)賣(mài)到上千萬(wàn)元的軟件，倏忽間降到幾十萬(wàn)的水平，真正的大跳水。
與此同時(shí)，客戶(hù)也越來(lái)越難伺候了。
早年間，金蝶也是草根崛起，從做財務(wù)軟件起家，后來(lái)轉型管理軟件，一路陶醉于技術(shù)先進(jìn)、產(chǎn)品優(yōu)良的回憶中。尤其1999年，金蝶發(fā)動(dòng)高爾夫戰略，讓面向中小企業(yè)的ERP市場(chǎng)驟然釋放，并連續六年被IDC評為中國中小企業(yè)ERP市場(chǎng)占有率第一名。
其實(shí)那時(shí)候，無(wú)論做咨詢(xún)還是上ERP，企業(yè)家們都覺(jué)得“應該要”，而基本不想“為什么要”。金蝶副總裁于文波打趣地說(shuō)：“他們也不去想落地。”但伴隨客戶(hù)的成長(cháng)，尤其當金蝶進(jìn)入大企業(yè)高端市場(chǎng)，卻漸漸發(fā)現，老招數不靈了。“所需要的服務(wù)專(zhuān)業(yè)程度和質(zhì)量要求是越來(lái)越高，要求提供更多的管理附加值。比如：咨詢(xún)、實(shí)施、培訓、運維服務(wù)等等，單純靠產(chǎn)品的價(jià)值已經(jīng)越來(lái)越難以為繼。”金蝶董事局主席徐少春回憶說(shuō)。
不過(guò)，一個(gè)現實(shí)的難題是：當然急需突破，但無(wú)論換胎還是保養，車(chē)都不能停。于是，疑慮、彷徨、不安。徐少春能感到員工們的無(wú)所適從，他本人也一樣。
做“管理專(zhuān)家”
一直以來(lái)，徐少春在尋覓金蝶轉型中的這個(gè)甜蜜點(diǎn)。他其實(shí)已經(jīng)朦朧地感受到了。2007年，金蝶這樣定位自己：“金蝶，企業(yè)管理專(zhuān)家。”“這就是金蝶轉型對客戶(hù)的承諾和標志。如果這個(gè)做到了，那么金蝶的轉型就成功了。”徐少春說(shuō)。而成為管理專(zhuān)家，最外顯的轉變當然是要具備提供咨詢(xún)服務(wù)的能力。于是金蝶咨詢(xún)事業(yè)部由此誕生。
劣勢是顯然的，比如：必然面臨專(zhuān)業(yè)性及咨詢(xún)獨立性的質(zhì)疑。但優(yōu)勢也同樣惹眼，那就是可以讓后面的ERP把咨詢(xún)的成果鞏固下來(lái)，在企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)當中落地。這是一般咨詢(xún)公司可望而不可及的。“強大的管理咨詢(xún)加上軟件落地，這種業(yè)務(wù)模式代表當前中國咨詢(xún)行業(yè)發(fā)展的一個(gè)方向，前景很好。”金蝶咨詢(xún)事業(yè)部總經(jīng)理曲海燕說(shuō)。
他們也在緊緊抓住自己的核心優(yōu)勢，只聚焦于集團企業(yè)總部，包括集團戰略規劃、集團供應鏈管理、集團管控模式、集團戰略績(jì)效管理及IT戰略規劃等五大業(yè)務(wù)線(xiàn)。一方面，因為越是復雜的企業(yè)才需要有布局、有管理；另一方面，也因為他們相關(guān)的理論體系及經(jīng)驗都更強。“像營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)、品牌咨詢(xún)、文化咨詢(xún)，我們是不做的。”曲海燕說(shuō)，“單子來(lái)了也不做。我們的業(yè)務(wù)發(fā)展是非常有戰略的，不受誘惑。”
雖然身處一個(gè)軟件集團，金蝶咨詢(xún)部的自信和強勢卻令人吃驚。彼時(shí)，當一個(gè)千萬(wàn)級項目的重要客戶(hù)提出以咨詢(xún)服務(wù)作為一項“配套服務(wù)”時(shí)，徐少春毫不猶豫地堅持：“作為知識工作者，作為服務(wù)型的專(zhuān)家，金蝶顧問(wèn)的價(jià)值是以人天來(lái)計價(jià)的。”
2009年開(kāi)始，金蝶咨詢(xún)?yōu)槌^(guò)10家百億級的企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)，招商局、東方航空……都是一線(xiàn)尖端企業(yè)，而已經(jīng)服務(wù)過(guò)的70家客戶(hù)，至今尚無(wú)一例投訴。
再問(wèn)戰略
至此，服務(wù)不再只是營(yíng)銷(xiāo)手段，而是成為金蝶的戰略重點(diǎn)。
對于軟件企業(yè)而言，服務(wù)堪比生命。“它和客戶(hù)溝通了解需求、配制軟件的規格以及具體實(shí)施、落地，都是服務(wù)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程的每個(gè)階段都要創(chuàng )造出知識的價(jià)值。”格寧管理咨詢(xún)（上海）有限公司總經(jīng)理、金蝶董事局主席特別顧問(wèn)劉家雍說(shuō)。事實(shí)上，不斷碰撞之后形成的成果可以12個(gè)字概括：服務(wù)要產(chǎn)品化、產(chǎn)品要服務(wù)化。此外，劉家雍還強調：作為管理軟件公司，向服務(wù)轉型很重要的一點(diǎn)是要進(jìn)行行業(yè)聚焦。因為，唯有專(zhuān)業(yè)，才能體現服務(wù)的價(jià)值。
實(shí)際上，早在2008年，金蝶就已經(jīng)有意識地為一些舉足輕重的大客戶(hù)單獨成立服務(wù)部。比如：招商局集團、萬(wàn)科。萬(wàn)科IT服務(wù)部的成立還在金蝶內部正式發(fā)文，直接位列公司的一級部門(mén)，以求為萬(wàn)科的服務(wù)請求提供最及時(shí)、最快捷的響應。
如今，類(lèi)似的量身服務(wù)正在增多。“我們內部對很多機構，尤其是大中型機構都提出了要求，成立客戶(hù)經(jīng)營(yíng)部，專(zhuān)門(mén)解決老客戶(hù)現在和未來(lái)的需求問(wèn)題。”金蝶副總裁、中小企業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理孫雁飛說(shuō)。
80萬(wàn)客戶(hù)，金蝶轉型中，渠道商的力量也不可小覷。在以前，他們曾經(jīng)主要靠在單一交易中獲取差價(jià)利潤，是常常能得到金蝶組織的產(chǎn)品培訓的。但現在，在金蝶網(wǎng)絡(luò )上的伙伴社區里，更多能看到的是自己該如何建立服務(wù)體系，能給客戶(hù)提供哪些增值服務(wù)的視頻培訓等等，每周一個(gè)。線(xiàn)下的類(lèi)似探討也越來(lái)越多。
“渠道伙伴也必須要進(jìn)行一些轉變，否則跟我們業(yè)務(wù)對接就會(huì )出現問(wèn)題。”孫雁飛說(shuō)。就在2010年4月，一個(gè)專(zhuān)門(mén)為渠道商成立的增值服務(wù)伙伴社區和一個(gè)交易中心已經(jīng)上線(xiàn)?，F在有超過(guò)30家渠道商、將近40多個(gè)產(chǎn)品在線(xiàn)上進(jìn)行交易。甚至，已經(jīng)有不少人開(kāi)始建立自己的咨詢(xún)服務(wù)團隊了。
“大概有30多家渠道商在金蝶ERP產(chǎn)品的基礎上，結合自己的優(yōu)勢行業(yè)，比如：紡織、機械、物流等，推出解決方案。這些與金蝶產(chǎn)品形成了一個(gè)很好的互補。”孫雁飛說(shuō)，“這些伙伴的轉型，給未來(lái)渠道整個(gè)體系的增值空間擴大提供了更多的可能性。”
“服務(wù)導向的公司強調的是和客戶(hù)的互動(dòng)性，強調服務(wù)響應的速度，還有很多研發(fā)環(huán)節其實(shí)就在現場(chǎng)。所以如果缺乏組織的保障體系，服務(wù)就無(wú)法落地。”劉家雍總結說(shuō)。
文化為變革護航
有個(gè)小伙子開(kāi)發(fā)出一個(gè)產(chǎn)品字典，他本人非常滿(mǎn)意。不少同事跟他說(shuō)這個(gè)字典其實(shí)不太好用，他總是立刻反駁：“你不懂開(kāi)發(fā)。”后來(lái)，公司派他輪崗，去客戶(hù)公司駐扎。他于是有了親自問(wèn)客戶(hù)的機會(huì )：“你用沒(méi)用過(guò)這個(gè)功能，好不好用？”結果，客戶(hù)回答：“這個(gè)功能太差了。想法是好的，但是實(shí)現的方式太差，導致我們工作量增加很多。你給工程師帶個(gè)話(huà)兒，這個(gè)產(chǎn)品一定要改進(jìn)。”小伙子恍然大悟，他終于開(kāi)始理解，客戶(hù)真正想要的是什么，自己能夠給客戶(hù)提供的服務(wù)和價(jià)值是什么。這個(gè)真實(shí)故事，就發(fā)生在金蝶的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)。
向服務(wù)轉型，在很大程度上其實(shí)取決于服務(wù)心態(tài)。大到戰略制訂、人才儲備，小到一個(gè)笑臉、跑幾趟腿，在這一切的背后，都是文化。事實(shí)上，任何一次轉型或變革，都是企業(yè)文化重新塑造的過(guò)程。
提出“沒(méi)有家長(cháng)的大家文化”
其實(shí)，早從2007年轉型之前，金蝶已經(jīng)在企業(yè)文化上先行鋪墊，提出“沒(méi)有家長(cháng)的大家文化”。“戰略文化本身也是應公司轉型服務(wù)的戰略而生的。”金蝶人力資源部總經(jīng)理孟會(huì )強介紹說(shuō)。事實(shí)上，伴隨金蝶的不斷轉型，其企業(yè)文化的調子也一直在變化。“每一次文化的重塑和建設都是以公司的轉型為契機”。早年間，創(chuàng )業(yè)中的金蝶提倡的就是創(chuàng )業(yè)文化，很簡(jiǎn)單，敢想、敢干、敢當、激情。到1999年前后，公司由財務(wù)軟件向ERP軟件轉型，業(yè)務(wù)范圍擴大，加入不少精英，就有了精英文化，力求海納百川。但隨著(zhù)進(jìn)一步發(fā)展，精英文化也滋生出一些亞文化。“就是家長(cháng)式的管理。”孟會(huì )強說(shuō)，“這就造成了一個(gè)很大的問(wèn)題，那就是扼殺了一線(xiàn)員工的創(chuàng )新，以及造成自立山頭現象。”
很自然地，隨著(zhù)向服務(wù)轉型戰略的醞釀，需要一個(gè)開(kāi)放式的、全面創(chuàng )新的氛圍和環(huán)境，且不說(shuō)一切產(chǎn)品和服務(wù)的思路都要仰仗每一個(gè)人，就單說(shuō)所謂的以客戶(hù)為中心，對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，他眼中的金蝶，其實(shí)就是直接和他打交道的那幾個(gè)人。“在這種情況下，就要求我們的員工，第一要有管理水平，能力要強，同時(shí)更重要的是要有為客戶(hù)服務(wù)的意識，所以我們強調每個(gè)員工在一線(xiàn)服務(wù)客戶(hù)的時(shí)候，他就是金蝶。”孟會(huì )強說(shuō)。
每個(gè)人都是金蝶的一分子，進(jìn)行自我管理，每個(gè)人都為客戶(hù)提供最佳的服務(wù)。這，就是沒(méi)有家長(cháng)的大家文化。
追尋自己的轉型路徑
宏碁集團董事長(cháng)施振榮在退休前曾嘗試把硬件公司轉成服務(wù)導向，急切地希望一步跨越，但無(wú)奈鴻溝太大，既缺乏網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)服務(wù)的機制，又缺乏軟件的能力，最終失敗了。
趨勢科技做殺毒軟件，本質(zhì)上就有很多服務(wù)內涵，因為殺毒軟件是要不斷更新的，用戶(hù)還要下載殺毒的病毒庫，所以和客戶(hù)的服務(wù)關(guān)系比較長(cháng)久。這次轉型取得了成功，如今趨勢科技營(yíng)收主要源自服務(wù)。
一個(gè)成功，一個(gè)失敗，其實(shí)與其所處的行業(yè)本質(zhì)有著(zhù)非常大的關(guān)系。比如：家電公司，服務(wù)只能是一種輔助性的東西，甚至，這種標準化的產(chǎn)品根本不需要服務(wù)，讓我從買(mǎi)來(lái)的第一天到把它丟掉的那一天從來(lái)不需要見(jiàn)到你的人，這才叫最高級別的服務(wù)。
當然，每個(gè)行業(yè)最終都要向服務(wù)轉型。但服務(wù)轉型也必須差異化，并不是每個(gè)變革觀(guān)念都適合你，你必須要了解自己的屬性、擁有的資源、你的軟肋和強項，在你產(chǎn)品的特色之上找到一個(gè)服務(wù)差異化的特點(diǎn)，必須對你自己有深刻的理解。
轉型是文化塑造的過(guò)程
需要強調的是，轉型是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。一個(gè)產(chǎn)品導向的公司，和服務(wù)導向的公司是截然不同的。
賣(mài)產(chǎn)品的心態(tài)，是一旦產(chǎn)品交付就結束了?？煞?wù)不是，是以幫助客戶(hù)解決問(wèn)題的方式，和客戶(hù)非常緊密的融合。做產(chǎn)品可能更重視銷(xiāo)售、技術(shù)，而服務(wù)則更重視思想性、服務(wù)方法論、流程步驟等，而且要把這些模糊的東西具體細化。產(chǎn)品導向的公司通常是一個(gè)由上而下的官僚體系結構，講究的是嚴謹、指揮體系的一致性?？墒欠?wù)導向的公司就不是，它很強調的是和客戶(hù)的互動(dòng)性、服務(wù)響應的速度，還有很多所謂的開(kāi)發(fā)設計就在客戶(hù)現場(chǎng)完成。
所以說(shuō)，真正的服務(wù)轉型，是一個(gè)隨著(zhù)變革而進(jìn)行企業(yè)文化重新塑造的過(guò)程，牽扯到組織的再造，人員的心態(tài)變革。很多企業(yè)在轉型時(shí)最容易忽略掉的就是執行。大家目標一致了，可是接下來(lái)，每個(gè)部門(mén)的職責還是要講清楚。如果缺乏組織的保障體系，分工流程沒(méi)有規范，那么，轉型就一定無(wú)法落地。
與此相關(guān)的是績(jì)效指標的設立和管理以及激勵。指標設計仍以單純的短期收入來(lái)衡量，怎么談服務(wù)呢？屁股決定腦袋，人是跟著(zhù)指標走的。但凡變革，你要改變的還是人，這些人員最后還要有驅動(dòng)誘因。財務(wù)的回報、升遷的激勵，還有工作環(huán)境，怎樣搭配才能讓員工有一種參與感？對有形的物質(zhì)激勵必須做嚴謹的設計，這也是一個(gè)很大的課題。
IBM的轉型一直被認為是其總裁郭士納在10年間完成的，其實(shí)這是外界很武斷的結論。事實(shí)上，IBM早就在過(guò)去幾十年里積累了很多能量、知識和智慧，只是缺乏一套方法論來(lái)啟動(dòng)轉型，而郭士納做的恰恰是這個(gè)步驟。一個(gè)真正的轉型過(guò)程是需要積累和系統化的，一旦成功，競爭力將無(wú)比巨大。
