年早些時(shí)候，國際商業(yè)機器公司(International Business Machines Corp.)的一位經(jīng)理凱特•塔南特(Kate Riley Tennant)希望重新分配部分工程師的工作。但是，這些員工并不歸她領(lǐng)導。她必須說(shuō)服幾千英里之外的同事決定此事。

如今，塔南特面臨的這種挑戰正變得越來(lái)越普遍。管理人員表示，他們越來(lái)越多地需要影響──而不是命令他人配合他們的工作。出現這種潮流的主要原因是，公司等級制度日漸簡(jiǎn)化，部門(mén)之間的壁壘不斷消除?，F在，管理人員更多是在跟“同事”打交道，上下級的界限并不明顯，或者根本就不存在。

為此，一些公司開(kāi)始幫助管理人員提高他們的影響力技能。人力資源公司Development Dimensions International Inc.副總裁理查•魏林斯(Rich Wellins)表示，今天的管理人員越來(lái)越需要這項技能。

魏林斯說(shuō)，近年來(lái)，對他們的影響力技能培訓課程的需求一直在不斷上升。另一家咨詢(xún)公司Personnel Decisions International也表示，該公司的“非職位影響力”課程已開(kāi)了幾十個(gè)班，而五年前還只有幾個(gè)班。

Gerdau Ameristeel Corp.最近就聘請了PDI在公司內部進(jìn)行影響力技能培訓。這家位于佛羅里達州的鋼鐵產(chǎn)品制造商將一些工人組成團隊；一些監督人員接受培訓，擔任為工人提供咨詢(xún)和指導、但沒(méi)有直接權力的“協(xié)調員”。培訓和發(fā)展經(jīng)理約翰•邱吉爾(John Churchill)表示，這真是一套非常不同的技能：“我如何才能影響這個(gè)團隊，并取得他們的信任呢？”

Union Bank of California今年將以PDI為主的影響力課程納入了公司的培訓計劃，此前一項內部調查顯示，高級管理人員認為影響力技能相當重要。幾年來(lái)，這家銀行一直在鼓勵員工與其它部門(mén)的同事展開(kāi)合作。銀行培訓和發(fā)展主管丹尼斯•阿什里(Denise Ascheri)表示，通過(guò)此類(lèi)培訓，一些習慣于告訴而非說(shuō)服別人該做什么的管理人員通過(guò)學(xué)習如何激勵而非命令他人，取得了更好的工作效果。

在IBM，負責員工項目的副總裁卡里•巴伯(Kari Barbar)表示，她和同事注意到，過(guò)去幾年來(lái)，管理人員在涉足包括其他部門(mén)人員的項目上通常都需要一些幫助。于是，他們設計了一個(gè)兩小時(shí)的網(wǎng)上課程，目前每個(gè)月教授三到四次，面向大約15個(gè)學(xué)員。通過(guò)對失敗的跨團隊項目案例的分析，學(xué)員可以學(xué)習如何設定目標、明確職責和建立關(guān)系。

這與20年前塔南特擔任軟件測試經(jīng)理的時(shí)代大不相同了。她說(shuō)，“那時(shí)候，你只需要做出決定，大家就會(huì )各就各位，分頭執行了。”而現在，“工作涉及的人并非都歸你管，因此會(huì )需要很多談判和說(shuō)服的內容。”

今年1月份，塔南特開(kāi)始負責管理針對金融服務(wù)、政府和醫療保健等行業(yè)對IBM數據庫軟件進(jìn)行客戶(hù)化的工程師。四位在美國的開(kāi)發(fā)人員直接向她匯報。其他三人分別在中國和印度，雖然也為她工作，但是他們的直接上級都是當地的主管。

在接手這個(gè)團隊之后，塔南特認為負責金融服務(wù)行業(yè)客戶(hù)化的工程師過(guò)多，而政府和醫療保健行業(yè)的人手則顯得不足。她需要說(shuō)服其他地區的管理人員對人員進(jìn)行重新配置。

最初，中國和印度的管理人員對此有抵制，他們擔心此舉可能會(huì )導致當地的金融行業(yè)客戶(hù)流失。通過(guò)運用在IBM培訓項目所學(xué)的技能，塔南特承諾將讓其他工程師協(xié)助服務(wù)那些客戶(hù)。隨后，中、印管理人員認同了這種安排。塔南特表示，到目前為止，新的人員配備卓有成效。

弗蘭克•馬丁奴(Frank Martino)也通過(guò)運用IBM的培訓課程完成了一次人員重組。馬丁奴管理著(zhù)負責將IBM軟件與其它軟件進(jìn)行整合的15位軟件開(kāi)發(fā)人員。他們通過(guò)與IBM業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)團隊合作為客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)技能。

傳統上，每個(gè)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人員會(huì )與馬丁奴所在部門(mén)的某位軟件工程師共同工作。而馬丁奴希望成立工程師小組與業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人員合作。業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)經(jīng)理?yè)拇伺e可能引起混亂和部門(mén)間接洽的脫節。因此，馬丁奴同意指定小組領(lǐng)導協(xié)助協(xié)調雙方的合作。他表示，目前，這樣的體系運轉得很不錯。

馬丁奴說(shuō)，公司運營(yíng)越是全球化，我們就會(huì )面臨越來(lái)越多的“超越團隊界線(xiàn)”的問(wèn)題。“現實(shí)就是如此。”