項目經(jīng)理要做什么？
摘要：項目經(jīng)理是做什么的靠影響力，而不是靠權力 本書(shū)中，我們經(jīng)常強調影響力是一項重要的項目管理技能。接下來(lái)的五個(gè)影響力基礎可能是也可能不是項目經(jīng)理的職位真正與生俱來(lái)的，其他人的感知對項目經(jīng)理至關(guān)重要。
項目經(jīng)理是做什么的
靠影響力，而不是靠權力
我們經(jīng)常強調影響力是一項重要的項目管理技能。當需要時(shí)間和地點(diǎn)通過(guò)發(fā)布命令來(lái)施加正式的組織權威時(shí)，最好通過(guò)使項目的需要和個(gè)人的興趣和價(jià)值一致的措施來(lái)激勵員工。出于等級職權的限制，項目經(jīng)理必須贏(yíng)得項目和支持團隊的尊敬。如果達到這一目的，他們就會(huì )發(fā)現他們的愿望正在被員工自愿地執行，而且經(jīng)常是帶有激情地去執行。一個(gè)項目經(jīng)理這樣拔高這個(gè)挑戰的重要性：
當您擁有至高的責任但對很多工作沒(méi)有職權時(shí)，您將會(huì )怎樣管理您的項目呢？
另一個(gè)項目經(jīng)理關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的說(shuō)法有些不同：
對于外部的支持小組我沒(méi)有直接的控制權......那我又怎樣使得這些小子的經(jīng)理去如期或提前實(shí)現我所需要他們完成的任務(wù)呢？
一份譚熙(Thhamhain)和王爾蒙(W11emon)的一項研究指出了關(guān)于項目經(jīng)理的九種基本影響力：
(1)職權——合法的、發(fā)布命令的正當權力。
(2)分配任務(wù)——項目經(jīng)理的能夠被感知的、影響個(gè)人后期工作任務(wù)的能力。
(3)預算——項目經(jīng)理的能夠被感知的、授權他人自由使用資金的能力。
(4)晉升——項目經(jīng)理的能夠被感知的、提高員工的職位的能力。
(5)薪酬——項目經(jīng)理的能夠被感知的、增加員工的工資的報酬能力。
(6)處罰——項目經(jīng)理的能夠被感知的、施加或導致懲罰的權力。
(7)工作挑戰——利用員工對某項具體工作的熱愛(ài)的內在激勵措施。
(8)專(zhuān)業(yè)技術(shù)——項目經(jīng)理?yè)碛械?、其他員工視為重要的特殊知識。
(9)友誼——項目經(jīng)理和其他人之間的友好的人際關(guān)系。
這九個(gè)因素中的第一種取決于更高的管理層賦予項目經(jīng)理的正式權力，而無(wú)論其權力的內在效用如何。很多工作在項目上的員工可能不會(huì )直接向項目經(jīng)理匯報(如我們在第13章所講的支持團隊)，即使對于那些直接向他匯報的人員，項目經(jīng)理也沒(méi)有完全的控制權。首先，在現代的社會(huì )，員工有調換工作的權利。如果他們不喜歡所受到的命令，某些員工就會(huì )辭職不干了，或者他們也可能調換到B2B組織內的其他部門(mén)去工作。接下來(lái)的五個(gè)影響力基礎可能是也可能不是項目經(jīng)理的職位真正與生俱來(lái)的，其他人的感知對項目經(jīng)理至關(guān)重要。第七種是任何人可以用來(lái)影響其他人的有利的工具。項目經(jīng)理必須具有獲得最后兩項的能力。當項目經(jīng)理依靠職權、金錢(qián)或處罰去影響他人時(shí)，項目很可能會(huì )失??；若能有效運用工作挑戰和專(zhuān)長(cháng)來(lái)影響他人，那么項目便很可能會(huì )取得成功。領(lǐng)導力經(jīng)常是由一個(gè)接一個(gè)人的承諾的傳遞形成的。
當項目經(jīng)理和團隊成員進(jìn)行談判時(shí)，展示 領(lǐng)導力的機會(huì )就來(lái)了。典型的方式是解釋事情 的原理，并讓員工參與對具體工作包的計劃工 作。出于影響力的需要，一位高效率的項目經(jīng) 理必須是出色的溝通者。他的書(shū)面和口頭表達 必須具有說(shuō)服力。下一章就會(huì )介紹一些非常實(shí)用的提示，以提高您的溝通技巧。
有效的管理行為
就像我們在第13章所提到的，項目經(jīng)理必須和其他人一起工作，而這些人并不是由他自己決定的，而且他們有著(zhù)不同的技能和興趣。另外，項目經(jīng)理是一位管理者，而非一位具體操作者。如果項目經(jīng)理為項目程序編寫(xiě)成行的計算機代碼，為新產(chǎn)品項目設計電路，或為某個(gè)建筑項目親自去釘木板，那么誰(shuí)去為其他人的工作做計劃呢?誰(shuí)來(lái)決定支持小組經(jīng)理應該采取什么方法，從而獲得級別最高、質(zhì)量最好的服務(wù)呢?再者，在系統測試不能得出所需要的結果時(shí)，誰(shuí)來(lái)設計應急計劃呢?項目經(jīng)理必須花費時(shí)間與人們一起工作并計劃他們的工作，以確保沒(méi)有遺漏任何事情，以準備好應急計劃。
在一個(gè)很小的項目中，項目經(jīng)理也有成為具體工作人員參與其中的需要，而不僅僅是位管理者。在這種情形下，項目經(jīng)理至少在精神上應該有兩頂帽子，一頂是項目經(jīng)理，另一頂是工人。就像我們在第1章中寫(xiě)的那樣，項目經(jīng)理必須認識到在任何所給的情形下他必須扮演什么角色，并選擇合適的帽子。
和他人一起工作
員工偶爾也會(huì )有發(fā)布命令和運用正式組織職權的需要。如果對這些需要處理得非常殘酷或絲毫沒(méi)有理會(huì )，他們就會(huì )失去動(dòng)力并產(chǎn)生憤恨。伊利亞斯·波特(EUasPoner)曾指出，當事情進(jìn)展順利并且當我們面臨機遇或沖突時(shí)，我們的行為會(huì )大相徑庭。人們也各有不同。一些人毫無(wú)私心，有些人付分自信，還有些人善于分析。盡管沒(méi)有私心的人經(jīng)常會(huì )信賴(lài)別人(優(yōu)點(diǎn))，其他人可能認為他們容易受騙(就變成了弱點(diǎn))。相似地，過(guò)于自信的人的自信心(優(yōu)點(diǎn))可能被認為是傲慢(弱項)。如果某個(gè)人能夠靈活地平衡好這些個(gè)性偏向，可能被認為不夠始終如一。如果您希望去有效地與多樣的人處理好關(guān)系，您必須先理解這些不同的性格偏向。
對于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之類(lèi)的復雜項目，所需的技能十分廣泛。這些項目可能會(huì )涉及市場(chǎng)人員、研究和開(kāi)發(fā)科學(xué)家、各個(gè)專(zhuān)業(yè)的工程師、軟件系統分析師和程序員、工業(yè)設計顧問(wèn)、采購人員、制造和財務(wù)人員等?？上У氖?，這些領(lǐng)域的每個(gè)培訓都是唯一的，導致在一個(gè)專(zhuān)業(yè)內的專(zhuān)家經(jīng)常缺少理解和與來(lái)自另一個(gè)專(zhuān)業(yè)的人員合作的知識和語(yǔ)言。項目經(jīng)理的一個(gè)重要角色就是確保這些小組之間的溝通順暢。
把這個(gè)問(wèn)題說(shuō)得更復雜一點(diǎn)，在兩種不同的情景下，相同的事情給相同的人可以導致不 同的反應。對許多未來(lái)的項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這種 不可預知性可以是一個(gè)主要陷阱。項目經(jīng)理必 須既能夠處理好這些技術(shù)問(wèn)題，也能夠處理好 感情問(wèn)題。如果不具備這些嫻熟的處理人際關(guān)系的能力，他們應該先參加一些行為心理學(xué)的課程。
項目經(jīng)理設置了目標并確立計劃、組織、配置、建立控制機制、指導事務(wù)、花費時(shí)間和各種人在一起工作，以確保項目在規定的時(shí)間、預算之內圓滿(mǎn)地完成。項目經(jīng)理不會(huì )做其他人在項目上做的工作。一位項目經(jīng)理原本是一位出色的電子商務(wù)設計師，如果看到一個(gè)初級設計師在項目中進(jìn)行電子設計活動(dòng)，他可能會(huì )感到很失望。這位初級設計者可能會(huì )花費很長(cháng)時(shí)間，犯很多錯誤，不能像項目經(jīng)理原先做得那么好。如果項目經(jīng)理開(kāi)始做電路設計，那么初級設計師將會(huì )很受打擊，而且減少了該項目經(jīng)理發(fā)揮其作為項目經(jīng)理重要角色的時(shí)間。
