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幾種組織模式的簡(jiǎn)介

科學(xué)而有效的組織模式，是確保管理效率的基礎，是企業(yè)實(shí)現短期經(jīng)營(yíng)目標和長(cháng)期戰略目標的制度平臺，即要確定企業(yè)要采用什么樣的組織結構類(lèi)型。

企業(yè)組織架構的模式主要包括：直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣制、集團公司制、項目制等。其中，最為典型的當數直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、模擬分權制和矩陣制模式，而集團公司制在運作方式上與事業(yè)部制大體相似，項目制的組織結構有的可以看作一種動(dòng)態(tài)的事業(yè)部制，還有的則趨近于矩陣制的組織架構。

一、直線(xiàn)職能式結構

在直線(xiàn)職能式結構中，組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權，組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級報告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”。管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。

在直線(xiàn)型組織結構中，上下級職權關(guān)系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結構形成。在直線(xiàn)型的組織結構中，管理者的職責與職權直接對應著(zhù)組織目標。例如比較小的企業(yè)不再設諸多部門(mén)，領(lǐng)導直接管理。

直線(xiàn)職能式結構的優(yōu)點(diǎn)是：權力集中，責任分明，命令統一，控制嚴密，信息交流少。所以，適用于勞動(dòng)密集、機械化程度比較高、規模較小的企業(yè)。

直線(xiàn)職能式結構的缺點(diǎn)是：它要求負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復雜、企業(yè)規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

某物業(yè)公司的直線(xiàn)職能式結構

某物業(yè)公司，其產(chǎn)品和服務(wù)范圍有限，而且有明確的市場(chǎng)細分和定位，經(jīng)過(guò)咨詢(xún)，決定采用直線(xiàn)職能式結構。在這種組織結構下，公司需要引進(jìn)專(zhuān)業(yè)化的部門(mén)經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導各職能部門(mén)，如財務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和運營(yíng)經(jīng)理等等。他們能為發(fā)展中的公司帶來(lái)各方面的專(zhuān)業(yè)技能，知識和能力，這些也是在簡(jiǎn)單型組織結構下的公司所不具備的。

在這種組織結構下，公司總經(jīng)理或董事會(huì )能夠與各部門(mén)經(jīng)理之間保持直接聯(lián)系，對公司的日常運營(yíng)進(jìn)行監督和控制，因此公司內部的溝通渠道和信息流呈現出較短和垂直狀態(tài)。這時(shí)，公司組織是圍繞不同的職能和任務(wù)而構成的，它們又由不同的工作任務(wù)組成，公司中每個(gè)員工都懂得各自工作任務(wù)的明確定義。部門(mén)經(jīng)理有短期決策的權力，并協(xié)助董事會(huì )針對操作層的中、長(cháng)期決策進(jìn)行反饋。中、長(cháng)期決策權力由總經(jīng)理、董事會(huì )掌握。

二、事業(yè)部式結構

事業(yè)部型是通用汽車(chē)公司總裁瓦格納提出的，并被稱(chēng)之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區或者顧客劃分，并依據劃分的結果成為一些獨立的事業(yè)部。

事業(yè)部的特點(diǎn)是：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險多元化，反應靈活，權力適當下放，使各事業(yè)部有自己的經(jīng)營(yíng)自主權。但是它不是法人，不是獨立的公司，不能獨立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨立核算的壓力。它本身是利潤中心，自己承擔產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)責任。

事業(yè)部制特別適合規模大、產(chǎn)品多、市場(chǎng)分散的企業(yè)，例如中國幾個(gè)大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長(cháng)虹”大部分都實(shí)行事業(yè)部制。例如海爾的洗衣機事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨立發(fā)展的。日本、美國大企業(yè)，大部分都實(shí)行事業(yè)部制。

事業(yè)部式結構，有時(shí)也稱(chēng)為產(chǎn)品部式結構或戰略經(jīng)營(yíng)單位。通過(guò)這種結構可以針對單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來(lái)組織事業(yè)部。

事業(yè)部式結構可以重新設計各自分立的產(chǎn)品部，每個(gè)部門(mén)又包括研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)和市場(chǎng)等職能部門(mén)，各個(gè)產(chǎn)品部?jì)瓤缏毮艿膮f(xié)調增強了。

事業(yè)部式結構鼓勵靈活性和變革，因為每個(gè)組織單元（即事業(yè)部）變得更小，更能夠適應環(huán)境的需要。

此外，事業(yè)部式結構實(shí)行決策分權，因為權力在較低（事業(yè)部）的層級聚合。與之相反，在一個(gè)涉及各個(gè)部門(mén)的問(wèn)題得到解決之前，職能式結構總是將決策推向組織的高層。

三星的組織架構改革

    創(chuàng )業(yè)期間，三星實(shí)行自上而下的命令——直線(xiàn)職能型組織模式，主要由會(huì )長(cháng)發(fā)號施令，下設秘書(shū)辦公室為決策輔助機構。這種管理以高度集權為特征，公司下屬員工手中擁有的決策權相對較小，他們只是一些YES　MEN。隨著(zhù)三星公司規模不斷擴大，以及企業(yè)外部環(huán)境日趨劇烈的變化，這種管理的局限性越來(lái)越大，無(wú)法對快速變化的市場(chǎng)需求作出及時(shí)、有效的反饋；其次，也使得組織結構進(jìn)一步僵化，缺乏足夠的彈性。

    李建熙于1997年進(jìn)行變革，成立了結構調整總部取代了秘書(shū)辦公室，成為三星最重要的決策輔助機構。事實(shí)上，結構調整總部與會(huì )長(cháng)及總裁團共同組成了一個(gè)高層鐵三角的組織結構。與此同時(shí)，他們引進(jìn)西方發(fā)達國家的管理模式，對原有董事會(huì )結構進(jìn)行改革；他們還建立了一套高度透明的會(huì )計標準和體系，以保障決策過(guò)程的科學(xué)性和健康性。

    隨著(zhù)產(chǎn)品生命周期的不斷縮短及市場(chǎng)競爭的日益激烈，他們建立了分公司下的事業(yè)部制度管理模式，除了加強對三星公司分布在全球各地的分公司和事業(yè)部進(jìn)行有效管理外，還致力于對內部決策程序的簡(jiǎn)化及組織的扁平化。他們的目標，是將三星從高度集中的組織模式轉變?yōu)闆Q策迅速、高度彈性的組織模式，以便更迅速地對市場(chǎng)需求進(jìn)行有效的影響。

三、模擬分權制結構

    許多結構并不是以單純的職能式、事業(yè)部式的形式真正存在。一個(gè)組合的結構可能會(huì )同時(shí)強調產(chǎn)品和職能，或產(chǎn)品和區域。模擬分權制結構，是介于直線(xiàn)職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。

    許多大型企業(yè)，如連續生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現了模擬分權組織結構形式。

    所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營(yíng)，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續性，很難將它們截然分開(kāi)，就以連續生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無(wú)需停頓和中轉。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據企業(yè)內部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，也就是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨立的外部市場(chǎng)，這也是與事業(yè)部的差別所在。

    當前，許多化學(xué)公司按照模擬分權化原則，組成3個(gè)事業(yè)部門(mén)。一個(gè)是負責研究發(fā)展，另兩個(gè)為行銷(xiāo)部門(mén)與制造部門(mén)，此兩個(gè)部門(mén)都要各負其盈虧之責。 

對于大型材料工業(yè)，要解決有關(guān)組織結構上的問(wèn)題，這種模擬分權化是唯一可用的組織原則。 

IBM的模擬分權式結構

    IBM只有一項產(chǎn)品，即電子計算機。但是IBM電子計算機事業(yè)的營(yíng)業(yè)額和復雜性是太大了，職能式組織不能適用。所以IBM以模擬分權化為基礎，將其事業(yè)劃分為兩個(gè)部門(mén)，視同自主事業(yè)部，一個(gè)部門(mén)是行銷(xiāo)與服務(wù)，一個(gè)是發(fā)展與制造，都各自為一個(gè)盈虧中心。

四、矩陣式結構

    矩陣式結構的獨特之處在于事業(yè)部式結構和職能式結構（橫向和縱向）的同時(shí)實(shí)現。

    與模擬分權制結構將組織分成獨立的部門(mén)不同，矩陣式結構的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權，雇員向兩者負責報告。它的特點(diǎn)表現在圍繞某項專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機構上，例如組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門(mén)派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關(guān)部門(mén)的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成後就可以離開(kāi)。項目小組和負責人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成後就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

    當環(huán)境一方面要求專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)能快速做出變化時(shí)，就可以采用矩陣式結構。當職能式、事業(yè)部式或模擬分權制結構均不能很好地整合橫向的聯(lián)系機制時(shí)，矩陣式結構常常是解決問(wèn)題的答案。

案   例

某計算機公司矩陣式結構選擇

    某家計算機公司計劃設計、生產(chǎn)和銷(xiāo)售一種多任務(wù)的便攜式個(gè)人電腦，設想該種電腦的定位應為：配置包括32位處理器、32兆以上內存、2G以上硬盤(pán)、200兆以上處理速度、重量不超過(guò)1。5千克、點(diǎn)陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時(shí)以上、零售價(jià)不超過(guò)2萬(wàn)元。該計算機公司在人力上完全有能力完成這個(gè)任務(wù)，在硬件和操作系統設計上也能達到當前的先進(jìn)水平，這個(gè)項目預計持續18-24個(gè)月，是目前為止該公司投資最大的項目。

要完成以上任務(wù)，需要涉及公司的多個(gè)部門(mén)，可以看出，該項目不適合采用其他的組織模式，因為該項目涉及部門(mén)多，很難將其歸于某個(gè)職能部門(mén)之下進(jìn)行管理；同時(shí)該公司并不存在多個(gè)類(lèi)似的項目，由于該項目是該公司投資最大的項目，是非常重要的一個(gè)項目，且內容復雜、涉及專(zhuān)業(yè)面廣，需要盡量縮短項目完成時(shí)間，使新品計算機盡快投放市場(chǎng)，綜合分析項目要求，可考慮采用矩陣式模式。該公司應任命某個(gè)副總經(jīng)理任該項目經(jīng)理，從軟件開(kāi)發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、市場(chǎng)部、質(zhì)量部、研發(fā)部等部門(mén)抽調若干骨干力量組成項目組，集中人力、物力、財力完成該項目。