企業(yè)組織結構的發(fā)展與變化
蔣景楠 朱 姝 鄭 和
( 華東理工大學(xué)工商經(jīng)濟學(xué)院，上海，200237 )
就企業(yè)發(fā)展問(wèn)題探討了企業(yè)的產(chǎn)生、發(fā)展與變化趨勢，研究了企業(yè)組織結構在演進(jìn)過(guò)程中表現出來(lái)的幾種主要形式及各自的優(yōu)缺點(diǎn)，指出企業(yè)組織結構正在從剛性向柔性、從金字塔型向大森林型方向變化，企業(yè)組織也從常規型向集團型和細微型方向發(fā)展。
關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展 組織結構 企業(yè)組織
1 企業(yè)組織的產(chǎn)生
企業(yè)的出現是近二三百年的事，它是社會(huì )生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的結果，是商品生產(chǎn)與商品交換的產(chǎn)物，在資本主義社會(huì )之前，也有一些手工業(yè)作坊，它們并未形成社會(huì )的基本經(jīng)濟單位，從嚴格意義上講，這些手工業(yè)作坊不能稱(chēng)之為企業(yè)。因為那時(shí)自給自足的自然經(jīng)濟占統治地位，社會(huì )生產(chǎn)和消費主要是以家庭為經(jīng)濟單位。盡管有些作坊具有一定生產(chǎn)規模和一定量的勞動(dòng)者，但生產(chǎn)的產(chǎn)品只是為部落、家族、奴隸主、封建皇室享用，不是為了進(jìn)行商品交換，不發(fā)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，故也不是企業(yè)。只是到了資本主義社會(huì )，隨著(zhù)社會(huì )生產(chǎn)力的提高和商品生產(chǎn)的發(fā)展，社會(huì )的基本經(jīng)濟單位才發(fā)生根本的變化，才產(chǎn)生本來(lái)意義上的企業(yè)。
企業(yè)的初期形態(tài)，主要是由資本所有者雇傭許多工人，使用一定的生產(chǎn)手段，在分工協(xié)作的基礎上從事商品的生產(chǎn)和交換而形成的。由于企業(yè)這種組織形式能較好地應用當時(shí)社會(huì )的科學(xué)技術(shù)（主要是機器、設備），能顯著(zhù)地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，能大幅度降低成本，帶來(lái)高額利潤，能集中地大量地生產(chǎn)商品，滿(mǎn)足日益增長(cháng)的社會(huì )需求，因而社會(huì )生產(chǎn)力有了長(cháng)足的發(fā)展，企業(yè)就是在這樣一個(gè)漫長(cháng)的演變過(guò)程中逐漸成為社會(huì )的基本經(jīng)濟單位的。
2 企業(yè)組織結構的演進(jìn)
隨著(zhù)企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及領(lǐng)導體制的演變，企業(yè)組織結構形式也經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展變化的過(guò)程。迄今，企業(yè)組織結構主要的形式有：直線(xiàn)制，職能制，直線(xiàn)－職能制，事業(yè)部制，模擬分權制，矩陣結構等。
2.1 直線(xiàn)制
直線(xiàn)制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問(wèn)題負責。廠(chǎng)部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。其結構如圖1所示。直線(xiàn)制組織結構的優(yōu)點(diǎn)是：結構比較簡(jiǎn)單，責任分明，命令統一。缺點(diǎn)是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復雜、企業(yè)規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線(xiàn)制只適用于規模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。
圖1 直線(xiàn)制組織結構簡(jiǎn)圖
2.2 職能制
職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠(chǎng)長(cháng)下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠(chǎng)長(cháng)從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關(guān)的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務(wù)范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領(lǐng)導。其結構形式如圖2所示
圖2 職能制組織結構簡(jiǎn)圖
職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應現代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復雜，管理工作比較精細的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機構的專(zhuān)業(yè)管理作用，減輕直線(xiàn)領(lǐng)導人員的工作負擔?！糐P2〗但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導和統一指揮，形成了多頭領(lǐng)導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會(huì )出現有功大家搶?zhuān)羞^(guò)大家推的現象；另外，在上級行政領(lǐng)導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業(yè)一般都不采用職能制。
2.3 直線(xiàn)－職能制
直線(xiàn)－職能制，也叫生產(chǎn)區域制，或直線(xiàn)參謀制。它是在直線(xiàn)制和職能制的基礎上，取長(cháng)補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。目前，我們絕大多數企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線(xiàn)領(lǐng)導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類(lèi)是職能機構和人員，按專(zhuān)業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線(xiàn)領(lǐng)導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門(mén)的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線(xiàn)指揮人員的參謀，不能對直接部門(mén)發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導。直線(xiàn)－職能制組織結構圖如圖3所示。
圖3 直線(xiàn)－職能制組織結構簡(jiǎn)圖
直線(xiàn)－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機構的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門(mén)的許多工作要直接向上層領(lǐng)導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設立各種綜合委員會(huì )，或建立各種會(huì )議制度，以協(xié)調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導出謀劃策。
2.4 事業(yè)部制
事業(yè)部制最早是由美國通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱(chēng)，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進(jìn)了這種組織結構形式。
事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區或按產(chǎn)品類(lèi)別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售，均由事業(yè)部及所屬工廠(chǎng)負責，實(shí)行單獨核算，獨立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過(guò)利潤等指標對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷(xiāo)售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷(xiāo)分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區域來(lái)劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區域事業(yè)部做些簡(jiǎn)單的介紹。
(1)產(chǎn)品事業(yè)部（又稱(chēng)產(chǎn)品部門(mén)化）
按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門(mén)化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門(mén)內，再在產(chǎn)品部門(mén)內細分職能部門(mén)，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產(chǎn)品部門(mén)，做到資源共享。其組織結構見(jiàn)圖4。
圖4 產(chǎn)品部門(mén)化結構簡(jiǎn)圖
產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是：
①有利于采用專(zhuān)業(yè)化設備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；
②每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤中心，部門(mén)經(jīng)理承擔利潤責任，這有利于總經(jīng)理評價(jià)各部門(mén)的政績(jì)；
③在同一產(chǎn)品部門(mén)內有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調比較容易，比完全采用職能部門(mén)管理來(lái)得更有彈性；
④容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求。
產(chǎn)品部門(mén)化的缺點(diǎn)是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類(lèi)人才往往不易得到；
②每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時(shí)會(huì )難以控制；
③對總部的各職能部門(mén)，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì )善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。
(2)區域事業(yè)部制（又稱(chēng)區域部門(mén)化）
對于在地理上分散的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按地區劃分部門(mén)是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區或區域內的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，委派一位經(jīng)理來(lái)主管其事。按地區劃分部門(mén)，特別適用于規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態(tài)，在設計上往往設有中央服務(wù)部門(mén)，如采購 、人事、財務(wù)、廣告等，向各區域提供專(zhuān)業(yè)性的服務(wù)，這種組織結構見(jiàn)圖5。
圖5 區域部門(mén)化（事業(yè)部）結構圖
部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是：
①責任到區域，每一個(gè)區域都是一個(gè)利潤中心，每一區域部門(mén)的主管都要負責該地區的業(yè)務(wù)盈虧；
②放權到區域，每一個(gè)區域有其特殊的市場(chǎng)需求與問(wèn)題，總部放手讓區域人員處理，會(huì )比較妥善、實(shí)際；
③有利于地區內部協(xié)調；
④對區域內顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；
⑤每一個(gè)區域主管，都要擔負一切管理職能的活動(dòng)，這對培養通才管理人員大有好處。
其缺點(diǎn)是：
①隨著(zhù)地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類(lèi)人員往往不易得到；
②每一個(gè)區域都是一個(gè)相對獨立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；
③由于總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作。
總體來(lái)說(shuō)，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對獨立的市場(chǎng)；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。
事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；事業(yè)部實(shí)行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現企業(yè)的內部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jì)炔康墓?、產(chǎn)、銷(xiāo)之間容易協(xié)調，不像在直線(xiàn)職能制下需要高層管理部門(mén)過(guò)問(wèn)；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，這有利于培養和訓練管理人才。
事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業(yè)部實(shí)行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機構為事業(yè)部提供決策咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢(xún)服務(wù)費。
2.5 模擬分權制
這是一種介于直線(xiàn)職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。這種組織結構如圖6所示。
有許多大型企業(yè)，如連續生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營(yíng)，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續性，很難將它們截然分開(kāi)，就以連續生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無(wú)需停頓和中轉。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據企業(yè)內部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，也就是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨立的外部市場(chǎng)，這也是與事業(yè)部的差別所在。
模擬分權制的優(yōu)點(diǎn)除了調動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰略問(wèn)題上來(lái)。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著(zhù)明顯的缺陷。
2.6 矩陣制
在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導關(guān)系的結構，稱(chēng)為矩陣組織結構。如圖7所示。
圖7 矩陣制結構簡(jiǎn)圖
矩陣制組織是為了改進(jìn)直線(xiàn)職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現在圍繞某項專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機構上，例如組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門(mén)派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關(guān)部門(mén)的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項目小組和負責人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。
矩陣結構的優(yōu)點(diǎn)是：機動(dòng)、靈活，可隨項目的開(kāi)發(fā)與結束進(jìn)行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專(zhuān)長(cháng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻計獻策，由于從各方面抽調來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項目的實(shí)現；它還加強了不同部門(mén)之間的配合和信息交流，克服了直線(xiàn)職能結構中各部門(mén)互相脫節的現象。
矩陣結構的缺點(diǎn)是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會(huì )戰"而來(lái)，所以項目負責人對他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀(guān)念，對工作有一定影響。
矩陣結構適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應用性研究單位等。
3 企業(yè)組織結構發(fā)展趨勢
3.1 企業(yè)組織結構變化趨勢
一個(gè)組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點(diǎn)和成就，必將喪失對未來(lái)的適應力。因為一切事物都在變化，維持現狀，就不能在變化了的明天中生存。未來(lái)的企業(yè)組織如何變化，朝著(zhù)什么方向變化，是人們關(guān)心和探索的問(wèn)題。國內外許多有開(kāi)拓精神的公司，都在對新的企業(yè)結構進(jìn)行試驗。
歷來(lái)認為直線(xiàn)式的等級制度最有效，命令可以暢行無(wú)阻地層層下達，這是工業(yè)時(shí)代典型的企業(yè)管理形式。不過(guò)，這種管理系統依賴(lài)的條件是：現場(chǎng)要有大量精確的反饋，決策的性質(zhì)大致相同。如果決策者面臨的問(wèn)題是重復性的，種類(lèi)又不多，經(jīng)理人員就能夠收集到與它們有關(guān)的大量信息，而且能從以往的成敗中積累有用的經(jīng)驗。
今天，森嚴的垂直等級制度正逐漸失效，因為它所依靠的兩大根本條件已難以為繼了。擺在決策者面前的問(wèn)題，種類(lèi)日見(jiàn)繁多，除了復雜的技術(shù)、經(jīng)濟決策外，政治、文化、社會(huì )責任也壓得他們不勝其苦，而現場(chǎng)的反饋卻越來(lái)越小。就絕對數量而言，領(lǐng)導部門(mén)從來(lái)沒(méi)有掌握過(guò)這么多來(lái)自下層的信息，其數量之大，絕非一個(gè)經(jīng)理能夠吸收和處理?？墒?，與當前問(wèn)題的規模和多樣性相比，與越來(lái)越快的節奏相比，反饋又少得可憐。超工業(yè)革命大大分化了企業(yè)所處的經(jīng)濟、技術(shù)和社會(huì )環(huán)境，要求它更迅速地作出多種多樣的反應。由于要求、機會(huì )和壓力日益變化無(wú)常，從時(shí)間上講，有關(guān)的信息更難逐級向上；或者說(shuō)，最上層的領(lǐng)導更難以在任何一類(lèi)問(wèn)題上積累起大量的經(jīng)驗。上下之間的距離不單純是層次過(guò)大或過(guò)多，還在于需要處理的數據種類(lèi)越來(lái)越多了。
這樣一來(lái)，就企業(yè)內部而言，決策的層次應該越來(lái)越低，才能見(jiàn)效。因此，公眾參與勢在必行。也就是說(shuō)，企業(yè)管理權是從集中走向分散，企業(yè)的組織結構是從金字塔型走向大森林型（也有人稱(chēng)之為扁平型或網(wǎng)絡(luò )結構）。所謂金字塔型組織結構，就是企業(yè)管理組織從結構上層層向上，逐漸縮小，權力逐級擴大，有嚴格的等級制度，形成一種縱向體系。大森林型組織結構則是減少管理層次，形成同一層次的管理組織之間相互平等，橫向聯(lián)系密切，像一棵棵大樹(shù)組成森林那樣形成橫向體系。 一個(gè)良好的企業(yè)，必須有一個(gè)良好的組織結構。以著(zhù)名的管理組織專(zhuān)家韋伯、法約爾等為代表，提出了建立良好的企業(yè)組織結構應遵循的一些原則，如嚴格的等級制度，命令和指揮的統一，合理的專(zhuān)業(yè)化分工，適當的控制幅度等，這種早期的原則實(shí)際上是建立金字塔型結構的原則。適合于一個(gè)相對穩定的外界環(huán)境。任何企業(yè)管理組織，總是要適應外界環(huán)境的要求，環(huán)境的變化，這就要求組織結構進(jìn)行相應的變化，同時(shí)，企業(yè)管理組織結構也要適應經(jīng)營(yíng)戰略的要求，為實(shí)現企業(yè)戰略目標服務(wù)?，F代企業(yè)的外界環(huán)境與以往傳統企業(yè)的外界環(huán)境比較，發(fā)生了一系列變化，它形成了一系列新的特點(diǎn)，也加劇了現代企業(yè)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)性、復雜性。企業(yè)為了求得自身的生存和發(fā)展，依據外界環(huán)境的變化和自身的條件，進(jìn)行新的戰略調整，環(huán)境發(fā)生更大變化，戰略經(jīng)營(yíng)決策就要進(jìn)行相應調整或重新決策。而且還要看到，現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的地理范圍、產(chǎn)品范圍擴大，形成跨地區、跨國界的經(jīng)營(yíng)，向世界發(fā)展。這樣一來(lái)，過(guò)去那種金字塔型的管理組織結構就難以適應現代動(dòng)態(tài)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)的變化，必須尋找新的組織結構形式。大森林型組織結構就是在這種形勢下產(chǎn)生的。
從國內外企業(yè)發(fā)展的情況分析，大森林型組織結構大體上有以下幾種類(lèi)型：
（1）分廠(chǎng)制代替總廠(chǎng)制。即把規模龐大、產(chǎn)品眾多的企業(yè)，或按產(chǎn)品，或按生產(chǎn)工藝，或按銷(xiāo)售方式，分解成若干個(gè)各自相對獨立的
分廠(chǎng)，享有相應的權力，總廠(chǎng)對分廠(chǎng)進(jìn)行目標、計劃等管理。分廠(chǎng)之間是平等的、橫向聯(lián)系的關(guān)系。
（2）分層決策制代替集中決策制。即各分廠(chǎng)或各獨立經(jīng)營(yíng)的單位享有決策權，在總廠(chǎng)的整體目標指導下，按照自身的條件和特點(diǎn)進(jìn)行決策，而不是由總廠(chǎng)進(jìn)行包攬，改變過(guò)去那種集中統一的決策形式。
（3）以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。實(shí)行事業(yè)部制，是從金字塔型向大森林型發(fā)展的一種重要形式。它是按計劃、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)等職能部門(mén)進(jìn)行劃分?，F在，國外許多企業(yè)在這個(gè)基礎上進(jìn)一步發(fā)展，實(shí)行按產(chǎn)品劃分，建立產(chǎn)品事業(yè)部。實(shí)行按產(chǎn)品來(lái)劃分事業(yè)部，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管生產(chǎn)，而且管產(chǎn)品規劃、研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)銷(xiāo)售，并且加強各事業(yè)部的獨立核算，這就使得各事業(yè)部具有更大的自主權。
（4）分散的利潤中心制代替集中利潤制。許多國家的企業(yè)把內部各部門(mén)按生產(chǎn)、銷(xiāo)售特點(diǎn)劃分為若干個(gè)利潤中心，這種利潤中心除承擔一定利潤任務(wù)外，可以依據自身情況進(jìn)行獨立的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，成為一個(gè)相對獨立的經(jīng)營(yíng)單位。這樣，各個(gè)利潤中心的建立，改變了過(guò)去那種只負責生產(chǎn)或銷(xiāo)售，不負責盈虧，利潤最后集中到企業(yè)總部才能反映經(jīng)營(yíng)的狀況。
（5）研究開(kāi)發(fā)人員的平等制代替森嚴的等級制。大森林型的組織結構還表現在企業(yè)內部研究開(kāi)發(fā)人員與各級經(jīng)營(yíng)決策人員建立平等關(guān)系，可以在一起進(jìn)行平等的、自由的討論，而不是像金字塔型結構中等級森嚴，“官大一級壓死人”。
隨著(zhù)現代企業(yè)管理組織結構的改革，還將出現許多不同形式的大森林型結構。我國的經(jīng)濟體制改革，從縱向管理體制上，就是要減少層次，改變政府包的太多，統的太死的現象，讓企業(yè)在市場(chǎng)上成為獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)之間是平等交換關(guān)系，形成網(wǎng)絡(luò )型管理。在企業(yè)內部，權力下放，建立分廠(chǎng)或成立事業(yè)部，劃小核算單位，實(shí)行層層經(jīng)濟責任制，等等，這實(shí)際上也在改金字塔型結構為大森林型組織結構，有不少企業(yè)內部已形成了大森林型組織結構。
有人預測未來(lái)的企業(yè)組織可能有以下幾個(gè)特點(diǎn)：① 組織將在一種動(dòng)蕩的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)，組織必須經(jīng)受住不斷的變化和調整，從管理結構到管理方法都將是柔性的；② 組織規模日益擴大，日益復雜化，組織將需要采取主動(dòng)適應型戰略，以進(jìn)行其動(dòng)態(tài)自動(dòng)調節過(guò)程而尋求新的狀態(tài)；③ 科學(xué)家和專(zhuān)業(yè)人員的數量將增多，職工隊伍素質(zhì)不斷提高，他們對組織的影響將不斷擴大；④ 企業(yè)管理將重點(diǎn)放在說(shuō)服而不是強迫職工參與組織的職能工作。
有人認為將來(lái)最有效的組織，不是官僚主義結構，而是可塑的“特別機構主義”。將來(lái)組織是由一些單元或組件構成，任務(wù)或目標完成后可以拆卸，甚至可以扔棄。構成組織的各單元之間并沒(méi)有上下級關(guān)系，而只具有橫向的聯(lián)系。組織的決策也同產(chǎn)品和服務(wù)一樣，即不是統一的和標準的，而是因時(shí)制宜的。
3.2 企業(yè)組織發(fā)展方向
近代企業(yè)組織有一個(gè)明顯的變化趨勢，即從常規企業(yè)向集團型和微型方向發(fā)展。究其原因，主要是市場(chǎng)競爭的結果。企業(yè)為了分散和減少風(fēng)險，不得不聯(lián)合起來(lái)，或干脆“以小賣(mài)小”，以充分發(fā)揮大企業(yè)和小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢。
(1)大企業(yè)的優(yōu)勢
①可以獲得規模經(jīng)濟效益；
②可以充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化管理的作用；
③可以實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)，將業(yè)務(wù)擴展到市場(chǎng)經(jīng)濟生活的各個(gè)領(lǐng)域，以增強勢力，分散風(fēng)險。
大型企業(yè)擴展的方向可以從三個(gè)方面考慮：
①橫向擴展。其策略要點(diǎn)在于收購或兼并同類(lèi)企業(yè)，其目的在于消除同行的競爭，提高自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有率，以達到對市場(chǎng)的較好控制。此外，更可以集中資源，做更有效的運用。
②縱向擴展。其策略要點(diǎn)在于收購或兼并與業(yè)務(wù)有關(guān)的原料供應企業(yè)，或自己產(chǎn)品的分銷(xiāo)企業(yè)。其目的在于確保原料充足和價(jià)格合理，有利于市場(chǎng)拓銷(xiāo)，可以穩定企業(yè)業(yè)務(wù)，有利于進(jìn)行計劃與協(xié)調工作。
③多元化擴展。這種擴展策略，其主要收購對象是與本身業(yè)務(wù)或行業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的企業(yè)，其目的在于將投資風(fēng)險分散，將季節性波動(dòng)的企業(yè)業(yè)務(wù)穩定下來(lái)，使企業(yè)的資源獲得更佳的利用。
(2)小企業(yè)的優(yōu)勢
①人員少而精，辦事效率高；
②經(jīng)營(yíng)靈活，“船小調頭快”，適應能力強；
③專(zhuān)業(yè)化程度高，有利于提高質(zhì)量。
從現代微型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)內容來(lái)看，小企業(yè)的發(fā)展有以下幾種類(lèi)型：
⑴科研型。即用自己的資金和設備進(jìn)行產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)，并進(jìn)行新產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。故也叫研究開(kāi)發(fā)型小企業(yè)。一般說(shuō)來(lái)，這類(lèi)企業(yè)規模小，經(jīng)營(yíng)者既是股東，又是研究人員，年紀較輕，他們有專(zhuān)門(mén)的知識和技術(shù)，從事某一領(lǐng)域或某一方面的研究開(kāi)發(fā)，目標明確，全力以赴。這種科技型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有旺盛的企業(yè)家精神，為達到自己的目的敢于冒險。這類(lèi)企業(yè)往往發(fā)展速度很快，它們是新技術(shù)革命的開(kāi)拓者。
⑵智力型。即指那些從事智力勞動(dòng)，把為別人提供知識產(chǎn)品和知識服務(wù)作為主要經(jīng)營(yíng)內容的小企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)主要特點(diǎn)是人員少，智力高，資金少，產(chǎn)品中知識高度密集。
⑶物質(zhì)產(chǎn)品型。即指那些以生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)某些零部件為主的微型企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)在現代微型企業(yè)中所占比重較大，它們擁有固定生產(chǎn)場(chǎng)所和專(zhuān)用設備，專(zhuān)業(yè)化程度非常高，其產(chǎn)品主要是為集團型大企業(yè)服務(wù)，因而它們對大企業(yè)有很大的依附性，但工藝先進(jìn)，經(jīng)營(yíng)靈活，特點(diǎn)是產(chǎn)品更新速度快，對市場(chǎng)有很好的適應力。
⑷服務(wù)型。即指那些為物質(zhì)生產(chǎn)部門(mén)和人們的物質(zhì)、文化生活提供專(zhuān)門(mén)的勞務(wù)和產(chǎn)品，進(jìn)行定向服務(wù)，滿(mǎn)足某一方面特定要求的微型企業(yè)?，F代社會(huì )對服務(wù)的要求越來(lái)越多樣化，需要千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)企業(yè)提供多種多樣的勞務(wù)和產(chǎn)品。這種服務(wù)型小企業(yè)集中在第三產(chǎn)業(yè)，它們是整個(gè)小型企業(yè)群體中的主要組成部分，經(jīng)營(yíng)范圍非常廣闊，企業(yè)形式也是形形色色，五花八門(mén)，為社會(huì )提供了非常廣泛的就業(yè)機會(huì )。
⑸個(gè)體型。如果稱(chēng)之為企業(yè)，即是最小的微型企業(yè)。它們利用各種可以利用的時(shí)間和機會(huì )，以單個(gè)或幾個(gè)人的形式，進(jìn)行個(gè)體勞動(dòng)，勞動(dòng)場(chǎng)所可能就是自己的家。這類(lèi)企業(yè)的業(yè)主主要是一些大學(xué)生、工程師、教師、還有退休人員，它們主要從事一些咨詢(xún)、中介，從事計算機的軟件開(kāi)發(fā)和新產(chǎn)品研究等以腦力勞動(dòng)為主的活動(dòng)。
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參考文獻
1 蔣景楠等.現代企業(yè)管理.上海：華東理工大學(xué)出版社，1995
2 黃學(xué)忠.現代企業(yè)發(fā)展趨勢.北京：中國展望出版社，1987
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Ananlysis of Enterprise Expansion--Development and Change of Organizational Structure of Enterprise
Jiang Jingnan，Zhu Shu，Zheng He
(Business and Economic Institute, East China University of Science and Technology, Shanghai, 200237)
ABSTRACT
In view of the expansion of enterprise, this paper probes into its establishment, development, and changing tendency, studies several main forms of organizational structure of enterprise and their respective strong and weak points appeared in the course of gradual progress. It is pointed out that the organizational structure of enterprise is changing along the direction from rigid to flexible and from pyramidal to forest type, and the business organization is developing from regular to group and delicate type, too.
Keywords: enterprise expansion, organizational structure, business organization
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