公司組織機構
1 什么是公司組織機構
2 公司組織機構的內容[1]
3 公司組織機構的原則[2]
4 公司組織結構的形式[2]
5 參考文獻
[編輯]什么是公司組織機構
公司組織機構是指從事公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策、執行和監督的公司最高領(lǐng)導機構。
[編輯]公司組織機構的內容[1]
公司組織機構包括三個(gè)部分的內容，即決策機構、執行機構和監督機構。
決策機構
1、股東大會(huì )
股東大會(huì )是由公司全體股東組成的決定公司重大問(wèn)題的最高權力機構，是股東表達其意志、利益和要求的主要場(chǎng)所和工具。
2、董事會(huì )
董事會(huì )是由董事組成的負責公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的合議制機構。在股東大會(huì )閉會(huì )期間，它是公司的最高決策機構。除股東大會(huì )擁有或授予其它機構擁有的權力以外，公司的一切權力由董事會(huì )行使或授權行使。作為合議制機構，公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)必須由全體董事組成的董事會(huì )議加議決定，任何一個(gè)董事都無(wú)權決定公司的事務(wù)，除非董事會(huì )授權他這樣做。
執行機構
公司執行機構是指由公司高級職員組成的具體負責公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的一個(gè)執行性機構。它是公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的最高指揮中心，實(shí)行首長(cháng)負責制。其主要職責是貫徹執行董事會(huì )作出的決策。
監督機構
公司的決策權和管理權大部分集中在少數人手中，這是提高公司經(jīng)營(yíng)管理效率的需要。為了防止他們?yōu)E用權力，違反法律和章程，損害公司所有者的利益，所有者及股東要對他們的活動(dòng)及其組織的公司業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行檢查和監督，這種監督權由公司的監督機構來(lái)執行。
[編輯]公司組織機構的原則[2]
（1）在公司的組織機構中，要實(shí)行決策權、執行權和監督權三權分離的原則。
（2）要把公司組織機構成員的利益同公司經(jīng)營(yíng)管理的好壞緊密聯(lián)系起來(lái)。
（3）公司組織機構的成員必須具備一定的素質(zhì)，但對不同成員素質(zhì)的要求是不同的。
[編輯]公司組織結構的形式[2]
直線(xiàn)制組織結構
直線(xiàn)制結構是最古老、最簡(jiǎn)單的組織形式。這種結構適用于小型公司。它要求經(jīng)理能夠對本部門(mén)所有的問(wèn)題做出決策，所以，他必須是個(gè)全才。如果公司的規模擴大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。
直線(xiàn)——參謀組織結構
隨著(zhù)公司規模的擴大，直線(xiàn)組織中直線(xiàn)經(jīng)理的任務(wù)就變得越來(lái)越復雜。他感到如果僅僅依靠個(gè)人的知識和時(shí)間已經(jīng)無(wú)法解決繁重的管理任務(wù)，需要有專(zhuān)家的幫助，參謀人員就是這種專(zhuān)家。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線(xiàn)——參謀組織。在直線(xiàn)——參謀制結構中，參謀經(jīng)理的作用是為直線(xiàn)經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務(wù)和幫助。
事業(yè)部制組織結構
事業(yè)部制組織結構，是在公司總部下，設立若干個(gè)自主營(yíng)運的業(yè)務(wù)單位——事業(yè)部。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來(lái)劃分，或者是按地區來(lái)劃分。每一個(gè)事業(yè)部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。事業(yè)部制組織結構形式，類(lèi)似于直線(xiàn)——參謀制結構，因此這種組織結構保留了直線(xiàn)——參謀制結構的部分特點(diǎn)。但是，這兩種結構存在著(zhù)本質(zhì)的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責及權限，它是一個(gè)相對獨立的單位，直線(xiàn)參謀制結構內部則不存在這樣的單位。實(shí)際上，每個(gè)事業(yè)部往往更類(lèi)似于一個(gè)直線(xiàn)——參謀制組織結構單位。
模擬分散化組織結構
當一個(gè)公司的規模發(fā)展到使直線(xiàn)——參謀制組織結構不能有效地運用，并且，由于生產(chǎn)、技術(shù)內在聯(lián)系的緊密，根本無(wú)法把公司分解為若干個(gè)相對獨立的事業(yè)部門(mén)的時(shí)候，模擬分散化組織結構形式便是最有效的了。這種組織結構形式是介于直線(xiàn)——參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結構形式。所謂模擬分散，是指結構中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門(mén)，而是把它視為或模擬為一個(gè)“事業(yè)部”，讓其獨立經(jīng)營(yíng)，單獨核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內部轉移價(jià)格為基礎，而不是象事業(yè)部制，內部轉移是以市場(chǎng)價(jià)格為基礎。
矩陣組織結構
矩陣組織結構是一種較新的組織結構形式。它特別適用于技術(shù)進(jìn)步較快、技術(shù)要求較高的公司，如計算機和空間產(chǎn)品制造公司等。通常的矩陣組織結構就是運用若干項目小組而使組織成為新的結構形式。項目小組是指組內人員分別出自組織中的不同部門(mén)，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個(gè)特定的工作任務(wù)而組合在一起。項目小組由項目經(jīng)理領(lǐng)導。
實(shí)際上，矩陣組織結構是一種按雙重因素進(jìn)行的部門(mén)劃分。一個(gè)暫時(shí)性的項目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣的結構。只有項目小組成為永恒的組織設計依據，使得項目小組成為穩定的、不可缺少的經(jīng)營(yíng)性組織時(shí)，這種結構才是矩陣式的。暫時(shí)性項目的小組的人員可以從各部門(mén)抽調，并可暫時(shí)脫離原領(lǐng)導部門(mén)，而在矩陣結構中的項目小組成員則必須仍接受原部門(mén)經(jīng)理的領(lǐng)導，也即矩陣結構中的成員要受到雙重領(lǐng)導。項目經(jīng)理相對于縱向的部門(mén)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，常常存在著(zhù)一層“職權差距”。因為項目經(jīng)理職權只是一種不完全的職權。
部門(mén)劃分
目錄
1 部門(mén)劃分概述
2 部門(mén)劃分的原則
3 部門(mén)劃分需要考慮的因素
4 部門(mén)劃分的方法
[編輯]部門(mén)劃分概述
企業(yè)發(fā)展壯大了，職能越來(lái)越多，分工越來(lái)越細，當職能分工細到一定程度的時(shí)候，一個(gè)層次的管理就不行了，這時(shí)必須把職能相近或者靠近的部門(mén)打個(gè)包合在一起，在這些部門(mén)中挑選一個(gè)能力較強的人來(lái)管理。比如，研究開(kāi)發(fā)部門(mén) 質(zhì)控部門(mén) 生產(chǎn)制造部門(mén) 產(chǎn)品部門(mén)，它們之間協(xié)調、合作得最多，就打成包，交給一個(gè)人來(lái)管理。
在組織設計方面，企業(yè)高層管理者需要反復考慮的內容是設置多少個(gè)管理部門(mén)；每個(gè)職能部門(mén)的職責權限是什么；應該建立幾個(gè)管理層次；每一級的管理層次又起著(zhù)什么樣的作用。這種對管理層次和對部門(mén)的劃分，以及各部門(mén)和崗位相應的職能 職責、職權等問(wèn)題，就是組織結構問(wèn)題。為了加強企業(yè)的價(jià)值鏈管理，優(yōu)化組織結構和業(yè)務(wù)流程，降低組織和經(jīng)營(yíng)成本，增強企業(yè)的競爭力，企業(yè)應該定期或不定期調整自己的組織機構，進(jìn)行部門(mén)的合理劃分。
[編輯]部門(mén)劃分的原則
1. 最少部門(mén)原理：指組織結構中的部門(mén)力求量少而精簡(jiǎn)，這是以有效地實(shí)現組織目標為前提的。
2. 彈性原理：指劃分部門(mén)應隨業(yè)務(wù)的需要而增減。在一定時(shí)期劃分的部門(mén)，沒(méi)有永久性的概念，其增設和撤銷(xiāo)應隨業(yè)務(wù)工作而定。組織也可以設立臨時(shí)部門(mén)或工作組來(lái)解決臨時(shí)出現的問(wèn)題。
3. 目標實(shí)現原理：指必要的職能均應具備，以確保目標的實(shí)現。當某一職能與兩個(gè)以上部門(mén)有關(guān)聯(lián)時(shí)，應將每一部門(mén)所負責的部分加以明確規定。
4. 指標均衡原理：指各部門(mén)職務(wù)的指標分派應達到平衡，避免忙閑不均，工作量分攤不均。
5. 檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設?？己撕蜋z查業(yè)務(wù)部門(mén)的人員，不應隸屬于受其檢查評價(jià)的部門(mén)，這樣就可以避免檢查人員“偏心”，能夠真正發(fā)揮檢查職務(wù)的作用。
[編輯]部門(mén)劃分需要考慮的因素
1、系統化
在傳統的金字塔型組織結構中，企業(yè)管理的特征是權力集中，但機構多、人員多，扯皮多、實(shí)際效率低下。計劃經(jīng)濟體制形成了企業(yè)大部分職能管理部門(mén)主要是國家職能管理機構的執行者，主要任務(wù)是政府主管部門(mén)的各種決定通過(guò)會(huì )議，文件、要求等布置下來(lái)，企業(yè)負責執行，并向上級提供有關(guān)報表，資料、信息、報告等。于是，形成了企業(yè)為上級主管行政部門(mén)服務(wù)的傳統積習，在企業(yè)內部也是車(chē)間為科室服務(wù)，科室為廠(chǎng)部服務(wù)。
實(shí)施價(jià)值鏈管理要克服這種陋習，打破以往按職能劃分的習慣，通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，優(yōu)化流程和組織結構，系統地建立面向客戶(hù)、面向市場(chǎng)競爭的、基于職能的主營(yíng)業(yè)務(wù)流程和信息化管理體系。
2、經(jīng)濟性
價(jià)值鏈管理貫徹企業(yè)成本最小化和效益最大化，所以，必須考慮部門(mén)劃分的經(jīng)濟性問(wèn)題。設置任何一個(gè)部門(mén)，都需安排管理人員和業(yè)務(wù)人員及確定辦公地點(diǎn)，以及必要的費用支出，如辦公費、差旅費、電話(huà)費等等。因此，在設置一個(gè)部門(mén)時(shí)，管理及辦公費用是必須考慮的因素。
3、控制因素
價(jià)值鏈管理也考慮到各個(gè)部門(mén)在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的相互制約關(guān)系。工作如何在不同崗位之間和部門(mén)之間的分配，這對實(shí)現有效地控制有著(zhù)重要的影響。部門(mén)的劃分，在很多情況下要考慮有助于控制的因素。比如某一作業(yè)如果成為另一項作業(yè)的控制點(diǎn)，如會(huì )計與出納、生產(chǎn)與質(zhì)檢等。這類(lèi)作業(yè)一般說(shuō)來(lái)應該劃分成不同的崗位。
有時(shí)由于工作量或技術(shù)上的問(wèn)題，也可以把相同的業(yè)務(wù)劃分成兩個(gè)以上的部門(mén)，這些單獨的部門(mén)彼此平行。如在分設有數條裝配線(xiàn)的制造廠(chǎng)，由于部門(mén)彼此平行，業(yè)務(wù)相同．管理上更易制定標準，也更易對產(chǎn)出進(jìn)行比較，也能起到加強控制的作用。
4、協(xié)調
減少部門(mén)接口或工作環(huán)節，也是價(jià)值鏈管理的基本原則之一。大公司按產(chǎn)品劃分部門(mén)是一種典型的考慮協(xié)調關(guān)系的部門(mén)模式。有一些作業(yè)，雖然彼此性質(zhì)不同．但由于相互間存在極其重要的協(xié)調關(guān)系，也不妨歸在同一部門(mén)之內。比如，在一家百貨公司，將某一類(lèi)商品的采購和銷(xiāo)售劃歸一個(gè)主管負責。這是因為這樣的管理者最能了解這類(lèi)顧客的需求，因而能夠隨時(shí)適應顧客的需要。
5、服務(wù)與保證
劃分部門(mén)時(shí)，還要考慮崗位之間或部門(mén)之間的服務(wù)或保證關(guān)系。傳統原則與觀(guān)念是下級服從上級，現代企業(yè)在處理工作崗位或部門(mén)之間的關(guān)系時(shí)，應遵守工序服從原則，下道工序的管理者可以指揮上一道工序的管理者。
6、專(zhuān)業(yè)化
劃分部門(mén)時(shí)，要使其中的崗位盡可能地配備專(zhuān)業(yè)人員，相同的專(zhuān)業(yè)人員盡可能地集中在一個(gè)部門(mén)。這樣可以在部門(mén)中更有效地行使某種管理職能，并使其符合“規模經(jīng)濟性”的原則。在實(shí)際業(yè)務(wù)流程中，需要具備某些特定的知識和技能，特定的知識和技能需要得越迫切，在劃分部門(mén)時(shí)，對此類(lèi)知識和技能的考慮也必將更多、更深刻。
7、人性的因素
由于內部摩擦和互相推諉，一個(gè)不合理的組織結構即使有最好的人才，也會(huì )造成浪費。這種組織不可能留住和培養優(yōu)秀的人才，也不可能吸收高質(zhì)量的新人進(jìn)入這個(gè)組織。所以，在劃分部門(mén)時(shí)，應在有關(guān)人性方面給予足夠的考慮。
8、重視心理因素
實(shí)際上，任何一位部門(mén)管理者，莫不希望自己的部門(mén)受到高層管理者的足夠重視，自己能夠直接向高層管理者報告。這種需受到重視的心理絕不可以當作一項部門(mén)劃分的原則，因為假定最高決策者要對任何部門(mén)和作業(yè)都不加區別地同等重視，那么他本來(lái)可以圓滿(mǎn)進(jìn)行的任務(wù)就會(huì )變成許多大大的事務(wù)而難以進(jìn)行了。
但這種要求受到重視的心理應該在劃分部門(mén)時(shí)，從另一個(gè)角度加以考慮。這就是說(shuō)；要使每一個(gè)部門(mén)的管理者不但要考慮當前所應該受重視的程度，還要考慮到未來(lái)應該受到重視的程度：不但考慮到局部的重視程度，還要考慮全局的重視程度；不但要考慮直接受到重視的程度，還要考慮到由于向某個(gè)重要部門(mén)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)而受到重視的程度，從而帶來(lái)部門(mén)管理水平的提高
[編輯]部門(mén)劃分的方法
1．按人數劃分
這是一種最簡(jiǎn)單的劃分方法，即每個(gè)部門(mén)規定一定數量的人員，由主管人員指揮完成一定的任務(wù)。這種劃分的特點(diǎn)是只考慮人力因素，在企業(yè)的基層組織的部門(mén)劃分中使用較多，如每個(gè)班組人數的確定。
2．按時(shí)間劃分
這種方法也常用于基層組織劃分。如許多工業(yè)企業(yè)按早、中。晚三班制進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，那么部門(mén)設置也是早、中、晚三套。這種方法適用于那些正常的工作日不能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的企業(yè)。
3．按職能劃分
這種方法是根據生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎來(lái)劃分部門(mén)的。這些部門(mén)被分為基本的職能部門(mén)和派生的職能部門(mén)?；镜穆毮懿块T(mén)處于組織機構的首要一級，當基本的職能部門(mén)的主管人員感到管理幅度太大，影響到管理效率時(shí)，就可將本部門(mén)任務(wù)細分，從而建立派生的職能部門(mén)。這種劃分方法的優(yōu)點(diǎn)是遵循了分工和專(zhuān)業(yè)化原則，有利于充分調動(dòng)和發(fā)揮企業(yè)員工的專(zhuān)業(yè)才能，有利于培養和訓練專(zhuān)門(mén)人才，提高企業(yè)各部門(mén)的工作效率。其缺點(diǎn)是，各職能部門(mén)容易從自身利益和需要出發(fā)，忽視與其他職能部門(mén)的配合，各部門(mén)橫向協(xié)調差。
4．按產(chǎn)品劃分
這種方法劃分的部門(mén)是按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。這樣能發(fā)揮專(zhuān)業(yè)設備的效率，部門(mén)內部上下關(guān)系易協(xié)調；各部門(mén)主管人員將注意力集中在特定產(chǎn)品上，有利于產(chǎn)品的改進(jìn)和生產(chǎn)效率的提高。但是這種方法使產(chǎn)品部門(mén)的獨立性比較強而整體性比較差，加重了主管部門(mén)在協(xié)調和控制方面的負擔。
5．按地區劃分
相比較而言，這種方法更適合于分布地區分散的企業(yè)。當一個(gè)企業(yè)在空間分布上涉及地區廣泛，并且各地區的政治、經(jīng)濟、文化、習俗等存在差別并影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，這時(shí)就將某個(gè)地區或區域的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，委派一位主管人員負責。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是：因地制宜，取得地方化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢效益。其缺點(diǎn)是：需要更多的具有全面管理能力的人員；增加了最高層主管對各部門(mén)控制的困難，地區之間不易協(xié)調。
6．按服務(wù)對象劃分
這種方法多用于最高層主管部門(mén)以下的一級管理層次中的部門(mén)劃分。它根據服務(wù)對象的需要，在分類(lèi)的基礎上劃分部門(mén)。如生產(chǎn)企業(yè)可劃分為專(zhuān)門(mén)服務(wù)于家庭的部門(mén)、專(zhuān)門(mén)服務(wù)于企業(yè)的部門(mén)等。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是：提供服務(wù)針對性強，便于企業(yè)從滿(mǎn)足各類(lèi)對象的要求出發(fā)安排活動(dòng)。其缺點(diǎn)是：按這種方法組織起來(lái)的部門(mén)，主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優(yōu)待，從而使這些部門(mén)和按照其他方法組織起來(lái)的部門(mén)之間的協(xié)調發(fā)生困難。
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