前陣子我在北京為一家聞名遐邇的歐洲公司主持研討班。參與者都是中層管理人員，他們被認為具有很大潛力，因此被選來(lái)參加研習。其中一位負責信息技術(shù)部門(mén)的人士表示，作為領(lǐng)導者的首要任務(wù)是實(shí)現技術(shù)與職能上的業(yè)績(jì)?！拔也挥脫娜说膯?wèn)題，那是人力資源部門(mén)的事情?！彼f(shuō)。其他一些參與研討的人士也表示贊同。
作為經(jīng)理人，這些人士的“舒適區”正是技術(shù)事務(wù)，他們所表達的也是對這一優(yōu)勢的強調。中國的許多入門(mén)級及中層經(jīng)理人之所以得到提拔，都是因為在技術(shù)上做得較為成功，這里說(shuō)的技術(shù)包括信息技術(shù)、工程、制造、銷(xiāo)售、財務(wù)和其他專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域。很少有，或者說(shuō)幾乎沒(méi)有經(jīng)理人是因為擅長(cháng)人際管理而被提拔。
可是，如果一位經(jīng)理人想要繼續升遷的話(huà)，他就必須學(xué)會(huì )管理乃至最終領(lǐng)導人，技術(shù)知識的重要性會(huì )逐步下降。
要想作為領(lǐng)導人取得成功，所需的技能與其職業(yè)生涯早期并不相同。領(lǐng)導層級每上升一次，就需要培養新的行事方式，并將此前親力親為的一些職責放手給下屬。
若要成功實(shí)現此種領(lǐng)導方式轉型，領(lǐng)導者必須在升遷到下一層級之前真正掌握本層級的事務(wù)，如果他們做不好這一點(diǎn)，那在今后的職業(yè)生涯中就可能偏離方向。舉例來(lái)說(shuō)，某員工因個(gè)別貢獻較大而被提拔，擔任人際管理職責，這一新層級就要求他或她積累多種新技巧，包括：計劃、授權、團隊開(kāi)發(fā)、培訓和反饋等。新經(jīng)理人還得學(xué)會(huì )分配時(shí)間的新方式，因為他們需要更多時(shí)間來(lái)幫助整個(gè)團隊高效運作，去決定孰先孰后并管理團隊。最后，他們還需要培養新的工作價(jià)值觀(guān)，包括通過(guò)他人達成目標，以及將人作為一種重要資源看待。
隨著(zhù)領(lǐng)導者在企業(yè)層級中不斷升遷，他面臨的職責也將越來(lái)越復雜而模糊不清。為了簡(jiǎn)化說(shuō)明，我們假設世上只有三大類(lèi)領(lǐng)導性崗位，每種崗位對何為“稱(chēng)職”都各有要求。
1.領(lǐng)導某種職能或具體團隊，需要制定計劃、分配資源、監督進(jìn)度是否符合計劃、管理團隊問(wèn)題和事務(wù)、決策以及人際管理方面的知識。
2.跨越國境實(shí)現全球領(lǐng)導，這要求理解多種文化，在整個(gè)組織中如魚(yú)得水，擅長(cháng)利用影響力而不僅是權力，在虛擬團隊間進(jìn)行合作，以及處理多種（有時(shí)還相互沖突）重要事務(wù)。
3.戰略性領(lǐng)導，這要求戰略思考能力、把事情不折不扣完成的執行力、把企業(yè)與更廣泛的社區聯(lián)系起來(lái)的能力、培養其他領(lǐng)導人的能力，以及創(chuàng )造、管理一種有建設性且有吸引力的企業(yè)文化的能力。
多年前，勞倫斯·彼得（Laurence Peter）寫(xiě)道：在一個(gè)等級制度中，只要人們能夠勝任工作，就可以得到升遷，這種升遷將一直持續到他們不再勝任為止。換句話(huà)說(shuō)，等級制度下的任何員工都會(huì )升到他或她不勝任的層級。這也就是所謂的彼得原則，現在還經(jīng)常被援引。如果你沒(méi)辦法拓展自己的領(lǐng)導范疇，那該原則就無(wú)法逾越。
