導讀：在當今的經(jīng)濟環(huán)境影響下，企業(yè)的管理問(wèn)題需要被重新審視，尤其是如何激發(fā)組織內個(gè)體價(jià)值創(chuàng )造，管理知識型員工的問(wèn)題。
文/袁建亮 | 來(lái)源：成為磚家
編輯：陳卓
袁建亮
包子堂會(huì )員，某集團公司人力資源經(jīng)理
最近，很多干人力資源的同事問(wèn)我，績(jì)效管理是不是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已死？Google是如何用OKR進(jìn)行管理的？互聯(lián)網(wǎng)公司時(shí)代如何進(jìn)行組織管理？
這些問(wèn)題確實(shí)是當前較為熱門(mén)且重要的話(huà)題，特別是在中國傳統行業(yè)面臨轉型、互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的今天，行業(yè)的邊界被打破、生產(chǎn)者與消費者的邊界被打破、企業(yè)的組織邊界被打破，管理問(wèn)題被放置在更大的生態(tài)組織系統中重新審視。
這讓我想起了“績(jì)效主義毀了索尼”這篇文章。其實(shí)這篇文章并沒(méi)有把績(jì)效主義說(shuō)透。
在中國的很多企業(yè)普遍存在兩種現象，一種是企業(yè)執行力不到位，盡管外部聘來(lái)了不少專(zhuān)家人才，可企業(yè)的體制和機制不轉變，來(lái)任何人才都沒(méi)什么卵用；一種是執行力很強、管控程度很高，但企業(yè)死氣沉沉，員工普遍缺乏活力，這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導又埋怨員工創(chuàng )新性不強。
其實(shí)，所有的組織都離不開(kāi)“管理控制”與“個(gè)體活力”如何權衡的問(wèn)題，這是企業(yè)管理的基本命題。
因此，不少管理學(xué)者、企業(yè)老板、職業(yè)管理人提出：激發(fā)個(gè)體價(jià)值創(chuàng )造，也就是德魯克說(shuō)的,知識型員工的管理問(wèn)題。
這個(gè)命題如何解讀呢？也許可以從以下四個(gè)角度分析：
一、分享利益會(huì )得到更大的利益，由雇傭意識轉變?yōu)楹献饕庾R，樹(shù)立“共享價(jià)值的企業(yè)理念”很重要。
二、對于管理控制，一是對目標的控制，這個(gè)時(shí)候確保戰略聚焦穩定、戰術(shù)機動(dòng)靈活很重要。另一個(gè)是對人選的決策，這是控制的根本，導向很重要。
三、對于后工業(yè)社會(huì )而言，創(chuàng )造新的工作是組織的應有之義，是管理控制的重要組成部分，因此，建立“改善系統”很重要，要不斷的改善所做的每件事情。
限于篇幅所限，今天只談第一個(gè)部分，第二、三、四個(gè)方面先開(kāi)個(gè)頭，以后再談。
如何轉變?yōu)椤盎诠蚕韮r(jià)值的管理理念”？其實(shí)這個(gè)管理理念一點(diǎn)都不新，你甚至可以理解為“以人為本”，這是一個(gè)再熟悉不過(guò)的理念，在很多傳統企業(yè)早已經(jīng)提出并實(shí)踐這一理念。
華為就是秉持這種管理理念的公司，它是國內首家實(shí)施全員持股的民營(yíng)企業(yè)，基于員工的貢獻分配價(jià)值。
海爾也是秉持這種管理理念的公司，它是國內首家提出小微、眾創(chuàng )概念的企業(yè)，實(shí)施最為大膽激進(jìn)的組織變革，打造形成了上下游產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈。
芬尼克茲的宗毅也是秉持種管理理念的人，這家公司是國內首家通過(guò)內部競選PK實(shí)現裂變式創(chuàng )業(yè)的公司，從2005年芬尼克茲開(kāi)始建立鼓勵骨干員工內部創(chuàng )業(yè)的制度。
芬尼克茲也是實(shí)行員工持股制，只要在芬尼克茲工作3年以上，就有資格買(mǎi)虛擬股份。購買(mǎi)的額度是根據每個(gè)人的工齡、職務(wù)和績(jì)效考核劃分出一個(gè)級別，然后根據級別的不同，拿到的投資額度也不同。2013年芬尼克茲承諾不管公司盈虧，年底都要拿出10%的利潤來(lái)分紅。
我原來(lái)所在企業(yè)的石橫特鋼也秉持這樣的管理理念，企業(yè)口號就是以人為本、共創(chuàng )共贏(yíng)。
它國內少數幾家在2015年仍然保持較高利潤的傳統鋼鐵企業(yè)，而且它的財務(wù)指標行業(yè)第一，利潤指標和重點(diǎn)經(jīng)濟技術(shù)指標均處國內領(lǐng)先水平，同時(shí)也在企業(yè)內部實(shí)施了員工持股計劃，除了各條生產(chǎn)線(xiàn)采用集資方式形成的資本股外，還對所有中級及以上的員工獎勵發(fā)放虛擬股，而且基本保持每年20%的分紅比例，僅2015年底就獎勵462萬(wàn)股股份、460萬(wàn)現金。
通過(guò)比較這幾家公司與其他的公司的管理理念、管理模式，不難發(fā)現，他們都是基于共享價(jià)值的管理理念。
一個(gè)企業(yè)的管理控制水平越高，管理越規范，但往往越容易造成組織僵化、個(gè)體缺乏活力。
反之，若想激發(fā)員工活力，就需要適當的放松管制，充分地給組織賦能、激發(fā)個(gè)體。
平衡好“管理控制”與“個(gè)體活力”之間的度，是一個(gè)企業(yè)管理水平高低的重要表現，用任正非的話(huà)來(lái)講，就是“灰度管理”。
對于管理控制，德魯克說(shuō)有兩個(gè)意義，第一個(gè)意義是自我管理控制；第二個(gè)意義是對他人的控制，多數人會(huì )理解成第二個(gè)意義，所以，德魯克說(shuō)他很少用這個(gè)概念，怕引起大家歧義。
最明顯的例子就是，大家把績(jì)效管理理解成績(jì)效考核，就是給員工定量化指標進(jìn)行考核，這個(gè)現象非常普遍。
績(jì)效管理的核心是價(jià)值貢獻-價(jià)值評估-價(jià)值分配，但在實(shí)施過(guò)程中，多數企業(yè)往往更側重價(jià)值評估過(guò)程中的考核，而非引導價(jià)值貢獻。
人們更關(guān)注考核結果，而不是關(guān)注價(jià)值貢獻，或者說(shuō)，他們只懂得負向激勵，卻不懂的正向激勵。
所以很多人會(huì )問(wèn)績(jì)效管理是不是失效了？是不是已經(jīng)不適用了？有沒(méi)有更好的績(jì)效考核工具？KPI、OKR、MBO、BSC哪個(gè)工具更好用？
也許這跟人力資源在企業(yè)中的定位有關(guān)，更多的是站在為老板省錢(qián)、降低成本的角度考慮問(wèn)題，他們認為這就是人力資源的本分，“絕對政治正確”，這種思維根深蒂固。
但從人的心理角度，沒(méi)有一個(gè)員工希望在心理預期的基礎上減薪，更愿意在心理預期的基礎上加薪。
從人的需求角度，大多數人都希望自己的工作得到認可，而不是受到批評。
既然績(jì)效管理違背人性，那這些企業(yè)又是怎么順應人性進(jìn)行管理的呢？如何進(jìn)行績(jì)效管理的呢？
即：不僅是管理價(jià)值存量，還要管理“創(chuàng )新”、“貢獻”等價(jià)值增量。以石橫特鋼為例。
在最開(kāi)始，我們成立了企劃部門(mén)（后來(lái)又劃入了人力資源部），負責公司的組織架構、職能管理、組織績(jì)效、重點(diǎn)經(jīng)濟技術(shù)指標管理、課題管理、創(chuàng )新管理等。
在企業(yè)管理規范化的過(guò)程中，因為更加強調管控，因此，組織績(jì)效以組織變革、職能管控為抓手，致力于組織扁平化、市場(chǎng)化改革、部門(mén)功能定位、職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)化監督檢查等，分別從生產(chǎn)管控、質(zhì)量管控、安全管控、裝備管控、財務(wù)管控、人力資源管控等職能管控角度，逐步解決了企業(yè)執行力的問(wèn)題，實(shí)現了企業(yè)內部事事有人管、人人有事管，有效避免了職能空缺、職能交叉等問(wèn)題。
但是隨著(zhù)管理控制程度越來(lái)越強，企業(yè)活力也被遏制，因此，企業(yè)開(kāi)始逐步弱化績(jì)效功能，課題管理、創(chuàng )新管理職能逐步加強，獎勵在收入中的占比不斷增加，后來(lái)又進(jìn)一步增加了重點(diǎn)經(jīng)濟技術(shù)指標獎勵、重大績(jì)效股份獎勵等，成為了真正意義上的激勵管理部門(mén)、價(jià)值評估部門(mén)。
同時(shí)，在人才管理層面，公司通過(guò)職位分類(lèi)，分別在技術(shù)序列設置了主任工程師、主管工程師、工程師、助理工程師的職業(yè)晉升通道；在職能序列設置了高級經(jīng)濟師、經(jīng)濟師、助理經(jīng)濟師的職業(yè)晉升通道，按照目標責任制的完成情況和創(chuàng )新課題的貢獻大小評價(jià)你到底適合哪個(gè)層級。
在領(lǐng)導干部管理層面，公司從國企改制之初，就率先對領(lǐng)導干部競聘制度進(jìn)行了改革，除了看領(lǐng)導干部的態(tài)度和作風(fēng)外，領(lǐng)導干部的創(chuàng )新課題數量、目標責任制書(shū)的完成度、對未來(lái)任職的規劃均作為評估是否勝任的依據，因此，依然是以?xún)r(jià)值貢獻為導向。
而芬尼克茲選拔領(lǐng)導干部的方式更牛，直接通過(guò)用錢(qián)投票的方式，這樣就充分利用了經(jīng)濟理性人的優(yōu)勢，用眾人的眼光全方面選舉出能夠擔當大任的人，而且領(lǐng)導本人也是大股東，用真金白銀為自己和別人的未來(lái)做賭注。
再以華為為例。
華為的管控是通過(guò)系統架構和IT流程實(shí)現的，比如IPD研發(fā)流程管理體系，實(shí)現客戶(hù)導向、端到端的打通。做個(gè)性化定制的紅領(lǐng)，也從業(yè)務(wù)流程的層面打通了客戶(hù)與生產(chǎn)者端到端的連接，實(shí)現客戶(hù)量體數據直接到終端工作平臺，實(shí)際上，對主業(yè)務(wù)流程管控到位了，客戶(hù)需求才能得到控制，客戶(hù)滿(mǎn)意度才能保證，這不像其他傳統的企業(yè)一樣通過(guò)職能來(lái)管控。
華為從最開(kāi)始就對人力資源有清晰的定位，就是價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評估和價(jià)值分配這條主線(xiàn)。對于績(jì)效管理，任總提出來(lái)了“絕對考核”的概念，即：在進(jìn)行員工考核時(shí)，采用的是第三方能獨立驗證的客觀(guān)指標，而不用任何主觀(guān)指標。
任正非認為：絕對考核要以“團結多數人”為目的，考核中要擴大員工得A的比例。其邏輯就是“如果優(yōu)秀員工占少數，優(yōu)秀員工就可能會(huì )成為譏諷的對象，他們很孤立，不敢大膽伸張正義”。
他還認為：績(jì)效考核要以“是否為企業(yè)增加價(jià)值創(chuàng )造”為依據，以創(chuàng )造價(jià)值為管理目標，華為就是要通過(guò)經(jīng)濟利益以及其他激勵，鼓勵你好好干，要敢于放開(kāi)，不能老說(shuō)考核增加了什么成本，為什么不說(shuō)考核增加了什么收益。我們強調分享收益、分擔風(fēng)險，保持一個(gè)自由彈性的機制。
從以上任正非對績(jì)效考核的理解來(lái)看，華為的績(jì)效管理就是一個(gè)管理價(jià)值增量的部門(mén)，而不是管理價(jià)值存量的部門(mén)，是一個(gè)把績(jì)效考核作為增加收益的部門(mén)，而不是把績(jì)效考核作為一個(gè)降低成本的部門(mén)。
我們看這些企業(yè)無(wú)論是對績(jì)效管理的理解、還是對人才管理、領(lǐng)導干部管理的理解，始終是以?xún)r(jià)值貢獻、價(jià)值評估、價(jià)值分配作為主線(xiàn)，真正體現了共享價(jià)值的管理理念。
Google公司使用的OKR，不是管理價(jià)值存量的工具而是管理價(jià)值增量的工具。
我們都知道，OKR（即：目標與關(guān)鍵工作成果）其實(shí)是不與薪酬掛鉤的，既然不考核，它就僅僅是每個(gè)人做出貢獻的一種衡量工具，就像超預測技術(shù)中所使用的Brier計分法一樣用來(lái)衡量你所做出的目標/預測的完成/準確程度。
因此，OKR其實(shí)是目標管理工具。
目標應該是掛在空中讓大家搶著(zhù)爭的東西，而不是壓在員工肩上讓大家扛的東西。
所以，在使用KPI這樣的績(jì)效管理工具時(shí)，大多數是以已經(jīng)確定的績(jì)效標準為考核基準，也就是讓大家扛的東西。
你已經(jīng)為員工設定了工作內容和工作標準，你的導向是讓員工完成你想要的結果，而不是引導員工發(fā)揮自己的主動(dòng)性做出他能做出的結果，不是讓大家爭著(zhù)搶的東西。
這個(gè)區別就是“管理控制”與“個(gè)體活力”的區別。一個(gè)是趨向于控制績(jì)效標準；一個(gè)是趨向于激發(fā)個(gè)體活力。
所以，我常常遇到一些初創(chuàng )公司或者沒(méi)有管理基礎的傳統公司整天找KPI，建指標庫，整天把“以結果為導向”掛在嘴邊，把“量化考核”奉若神明，但就是得不到好的管理效果。
那么，價(jià)值評估有沒(méi)有好的方法、工具呢？
工具有很多，我介紹一個(gè)大家都可以拿來(lái)就用的工具。
分類(lèi)分級評估法，其實(shí)就是統計學(xué)中的定性統計方法。
大家可以將正反饋分為創(chuàng )新、課題和改進(jìn)三個(gè)級別，負反饋分為事故、嚴重失誤和失誤三個(gè)等級。前者相當于記功，后者相當于記過(guò)。
你可以根據價(jià)值的貢獻程度，將創(chuàng )新定位為員工自主創(chuàng )新、對公司的管理模式有系統性、建設性貢獻的工作。
將課題定義為公司下發(fā)、對公司的對瓶頸性、或長(cháng)期未解決的問(wèn)題有改善的工作。
將改進(jìn)定義為員工自主提出，對日常管理中遇到的一般性問(wèn)題有改進(jìn)、改善的工作。
同理，對關(guān)鍵事件按影響及損失的大小劃分為事故、嚴重失誤和失誤三個(gè)等級。
然后對員工的貢獻和失誤按以上標準進(jìn)行分類(lèi)統計。
這種分類(lèi)統計方法其實(shí)就解決了定性貢獻難以定量評價(jià)的問(wèn)題，也解決了“不能描述，就不能衡量，不能衡量，就不能評價(jià)，不能評價(jià)，就不能管理” 的問(wèn)題。
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