亚洲国产剧情中文视频在线_ 采購績(jì)效管理如何使用OKR工具？

做事最怕南轅北轍---方向對，認真和努力才有意義。

對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，選對方向即業(yè)務(wù)賽道，這是根本，是首要的前提，是能否走出圓滿(mǎn)的生命長(cháng)周期的關(guān)鍵。

然而，知道“選擇比努力更重要”很容易，要做到“正確選擇”卻并不容易。

以企業(yè)管理中的績(jì)效管理工具來(lái)說(shuō)吧，從早期的“目標管理MBO(management by objective)”，到“關(guān)鍵績(jì)效指標KPI”、“360度評價(jià)”、“平衡計分卡BSC”，再到2016年興起、2017年引進(jìn)大陸企業(yè)的“目標與關(guān)鍵結果OKR”……在如此眾多的方法工具中，你是因潮流而選擇？還是因適合而選擇？本身屬于決策問(wèn)題。決策了，接受結果、承擔責任，又屬于擔當問(wèn)題。

本周原創(chuàng )小文，和大家一起探討一下OKR績(jì)效管理方法在采購管理領(lǐng)域的應用場(chǎng)景。若對你有所啟發(fā)或幫助，敬請加關(guān)收藏。如有出錯，敬請指正。

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OKR的背景簡(jiǎn)介

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，OKR是Intel（英特爾）公司CEO安迪.格魯夫在任期內（1987~1998年）基于管理大師彼得.德魯克的MBO方法哲學(xué)內涵，創(chuàng )新了目標管理的形式，并在內部長(cháng)期應用過(guò)程中形成了Intel公司自己的管理方法，取名OKR，因為它要解決兩個(gè)問(wèn)題：

1、我想去哪兒(Objective)

2、我如何調整節奏以確保我正往哪兒去(key result)

這套方法的關(guān)鍵點(diǎn)在key result（關(guān)鍵結果）。

行進(jìn)中的過(guò)程結果如何？是否為關(guān)鍵結果？源自“長(cháng)期目標”下分解而得出的“過(guò)程結果”。作者認為，這個(gè)靠“洞見(jiàn)”！而不是“堆砌后的抓鬮”。

格魯夫在優(yōu)化MBO的過(guò)程中十分重視“自上而下”與“自下而上”的關(guān)鍵結果反饋。由于促使員工參與，形成對目標共識的反饋閉環(huán)，故而達到激發(fā)員工內在動(dòng)機的效果。使第二點(diǎn)“如何調整節奏”這個(gè)溝通過(guò)程能進(jìn)展順利、高效。

即，各個(gè)部門(mén)一起圍繞著(zhù)公司的“去哪兒”大目標，來(lái)做自己部門(mén)、業(yè)務(wù)小目標的更加頻繁的（季度）對于目標的檢討、設置、調整。

之后，這套方法由一個(gè)叫約翰.杜爾的Intel公司的員工介紹給了Google（谷歌）的兩位創(chuàng )始人拉里.佩奇和謝爾蓋.布林。這兩位都是雄心勃勃，想要干出一番驚天偉業(yè)的人。聽(tīng)了杜爾的介紹，就積極擁抱了OKR這個(gè)模型和方法。

如今，OKR已經(jīng)成為Google的基因，因為他們認為就是要為了目標做出貢獻，OKR簡(jiǎn)直是衡量他們價(jià)值創(chuàng )造的最好辦法，實(shí)施OKR就是他們的責任。

這套方法能被眾人所知并成眾星捧月之勢，是因為2013年谷歌風(fēng)投合作伙伴瑞克.克勞發(fā)布了一段OKR視頻。（說(shuō)實(shí)話(huà)，不翻墻，看不到這段視頻）

之后的2013~2016年，就如大家所經(jīng)歷的，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數據、5G等新技術(shù)的層出不窮。共享單車(chē)、共享出行等科技應用公司如雨后春筍般出現，又如韭菜般被市場(chǎng)快速收割。

2017年~2019年，在國內，疫情爆發(fā)前，沾邊科技的新興科技公司，不實(shí)施OKR，似乎就對不住他們頭上的“科技”兩字兒。

也難怪~

OKR源自英特爾和谷歌兩家硅谷公司，骨子里就帶著(zhù)“雄心、創(chuàng )新、目標必達”的信仰。對于國內這些新興科技公司而言，不跟著(zhù)領(lǐng)頭羊玩OKR，怎么能吸引風(fēng)投的興趣呢？不吸引風(fēng)投，怎么拿到資金繼續創(chuàng )新呢？

以上，就是OKR的一點(diǎn)背景簡(jiǎn)介和個(gè)人觀(guān)點(diǎn)。有興趣想深入學(xué)習認識OKR方法的，建議直接讀原創(chuàng )書(shū)籍《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》。如此，能體會(huì )到OKR的原滋原味。便于形成你自己對OKR的觀(guān)點(diǎn)，而不是被帶偏甚至帶歪了。

OKR工具的應用

這么些年過(guò)去了，OKR在國內企業(yè)應用的如何呢？

很難說(shuō)一家企業(yè)因為導入了一種績(jì)效管理工具就會(huì )成功的。

還是開(kāi)篇的觀(guān)點(diǎn)，“方向對，努力才有意義”。因此，只有成功的戰略決策才決定了企業(yè)能否成功。

OKR的真正價(jià)值在于幫助企業(yè)的高層管理團隊（董事會(huì )+經(jīng)營(yíng)層）在實(shí)現目標過(guò)程中充分的時(shí)間精力投入和協(xié)同。

因為，OKR的定義是：

OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(cháng)的、可衡量的貢獻上。

鑒于管理首先是一種思想，我們不妨深入體會(huì )一下這個(gè)推廣OKR之人給出的定義背后的內涵。

作者的理解是：

高層管理者如果不會(huì )使用OKR工具來(lái)進(jìn)行思考；

或者沒(méi)有時(shí)間來(lái)按照OKR的模型給出思考結果；

或者只是丟出自己的思考結果而不允許下級員工進(jìn)行充分討論、適當修改，而以自己的思考代替集體的思考，

那這個(gè)企業(yè)是不可能成功實(shí)施OKR的。

也就是說(shuō)，OKR不會(huì )幫助到TA。

這不是工具的錯，是TA選擇的錯。因為T(mén)A不了解OKR工具的特性。一個(gè)獨裁的、封閉的、小格局的企業(yè)管理者，駕馭不了OKR。

在比對MBO、KPI、BSC、360、OKR幾種績(jì)效管理工具后，作者認為：

初創(chuàng )型小型企業(yè)適合MBO，以目標和結果為導向，而不必拘泥于衡量?jì)r(jià)值的形式之手段。

KPI則普遍適合于各種規模的生產(chǎn)制造型企業(yè)，以可計算的量化指標作為員工工作的指引，以相互承接的指標體系來(lái)保障企業(yè)可預期的結果。

BSC則適合于各行業(yè)中規模型的企業(yè)，尤其適合企業(yè)變革管理，因為正如這個(gè)工具的名稱(chēng)“平衡計分卡”那樣，這個(gè)工具能在變革中平衡好各種力量、各種資源、各種預期及行動(dòng)。而結果能，更是直指財務(wù)指標，符合股東等利益相關(guān)者的期望。

360度考核適合管理者晉升場(chǎng)景的應用，個(gè)人認為在一個(gè)企業(yè)內普遍推廣的管理成本過(guò)高，很容易產(chǎn)生官僚主義、拉幫結派、靠關(guān)系拿績(jì)效獎而非靠實(shí)力。

OKR更適合于技術(shù)應用創(chuàng )新型。因為它既能發(fā)散，調動(dòng)員工的積極性；又能集中，圍繞公司雄心勃勃的大目標，評價(jià)各自的小目標是否與大目標方向一致，又能左右環(huán)顧確保小目標之間協(xié)同不沖突。

也就是說(shuō)，創(chuàng )新、責任、開(kāi)放、擔當是OKR工具的基因。

否則，應用OKR的溝通成本和管理成本會(huì )很高，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)一般的企業(yè)不太有財力來(lái)承擔。

OKR如何應用于采購管理

接上文，我們回歸到采購與供應鏈來(lái)探討一下OKR工具的應用可能性或效果可能性。

由于供應鏈管理是要確?！翱蛻?hù)需求滿(mǎn)足”，而這里的“客戶(hù)”是明確的，雖然具有需求不確定性和隱含不確定性，但企業(yè)供應鏈管理就是要盡可能地以合適的成本去解決掉那些問(wèn)題。

至于OKR，它的開(kāi)放與創(chuàng )新會(huì )增加客戶(hù)需求能否得到有效滿(mǎn)足之變數，因此，作者認為OKR不適合應用于企業(yè)的供應鏈管理。（注：企業(yè)供應鏈管理的職能不包含營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售）

凡為了應有OKR而應有OKR于供應鏈的，要么實(shí)質(zhì)上變回到KPI，要么把企業(yè)一個(gè)業(yè)務(wù)拓展項目中的供應鏈職能當成了整個(gè)企業(yè)的供應鏈職能了管理。

說(shuō)完了供應鏈，說(shuō)說(shuō)采購。

對于企業(yè)傳統采購管理而言，作者認為更不合適用OKR來(lái)進(jìn)行績(jì)效管理。

但，對戰略采購管理應用OKR，則不失為一種降本增效的好工具。

因為：

它能激發(fā)戰略采購人員的工作熱情---不再是下訂單、催單、催付款等必須事務(wù)性日常，而是與企業(yè)發(fā)展大目標相關(guān)聯(lián)的各種價(jià)值創(chuàng )造的機會(huì )。

它是自上而下，來(lái)自企業(yè)高層的財務(wù)指標要求、業(yè)務(wù)拓展要求；它還自下而上，源于戰略采購人員從供應市場(chǎng)和內部使用環(huán)境中發(fā)現的“降本增效”或'新業(yè)務(wù)”可行性的機會(huì )。

這些機會(huì )能否變成現實(shí)真金白銀的成本節約，變成企業(yè)的利潤，在每個(gè)季度的檢討會(huì )上就能得到確認。部門(mén)協(xié)同便得到指引。

對于運營(yíng)采購的價(jià)值貢獻，可通過(guò)kpi來(lái)管理。

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