早先的企業(yè)家，有個(gè)根本特征，總以打敗對手為企業(yè)優(yōu)先方向，其他一切活動(dòng)都是從這個(gè)出發(fā)點(diǎn)開(kāi)始，這是一種短視的思考，看上去你死才能我活，獨占市場(chǎng)能得到更多利潤。用博弈思維經(jīng)驗企業(yè)，能做大的幾乎很少。相對而言，共贏(yíng)思維是一種合作共贏(yíng)的整合思維，更接近商業(yè)的本質(zhì)，更符合藍海思維的屬性。
例如，在成立初期，其戰略思維和任何一家家具店并無(wú)太大區別，它的戰略對手就是隔壁的木匠鋪。由于其戰略思維是以個(gè)別對手為對象，即使獲得了戰略上的全勝，也不過(guò)是把隔壁的木匠鋪吞并，能獲取的顧客沖破天就是自己原先的顧客加上競爭對手的顧客。這種你死我活的思維方式使的規模和盈利能力幾十年沒(méi)有飛躍性擴張。
的例子說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：如果不能找到一個(gè)好的模式，僅僅以打敗對手為思考出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)是不可能獲得超常規發(fā)展的。
很快就放棄了這種戰略思維，不再以隔壁的木匠鋪為對手，而只考慮怎樣把自己的家居產(chǎn)品做好，實(shí)現生產(chǎn)與管理流程的規范化，然后創(chuàng )造電商發(fā)展的模式。把小企業(yè)和阿里巴巴這樣的平臺企業(yè)捆綁的商業(yè)模式。大膽啟用年輕人，由此發(fā)生了根本性的變化：首先是改變了創(chuàng )造價(jià)值的模式，其次是改變了交換價(jià)值的模式。
當初創(chuàng )造價(jià)值的模式，是做家具用品，包括床、餐桌等，產(chǎn)品類(lèi)目決定盈利，它的盈利與擴張能力受到物流和體積的約束；后來(lái)的模式是一群年輕人提出的，小而精的思路。在電商平臺銷(xiāo)售產(chǎn)品。國內市場(chǎng)畢竟有限。就開(kāi)發(fā)國外市場(chǎng)，緊跟一帶一路的腳步，透過(guò)國外的渠道商，把中國元素銷(xiāo)往國外。后來(lái)考慮來(lái)樣加工，把國外的樣品，按照文化的不同，形成樣式的多元化與層次的縱深化。
這樣的發(fā)展，只能成為一家規模企業(yè)，形成不了模式企業(yè)。家居的發(fā)展還是受制于思維的限制。
新一代管理者考慮出賣(mài)管理與生產(chǎn)流程，收取加盟費。它從每個(gè)加盟店收取2萬(wàn)元左右的加盟費，而模式自身卻幾乎沒(méi)有追加成本，這就好比一銷(xiāo)售技術(shù)，每加盟一個(gè)店就等于賣(mài)了一次技術(shù)資料，這些資料有2萬(wàn)元的收入，而它只需要一次性投入，技術(shù)資料做出來(lái)就行了。
由此實(shí)現了一個(gè)在價(jià)值創(chuàng )造上的創(chuàng )新。這種加盟店模式，對而言能夠無(wú)追加成本且無(wú)規模限制地增加收入，對加盟者來(lái)說(shuō)起到了節省成本與時(shí)間的作用，因為任何一家家居企業(yè)創(chuàng )造達到級別的品牌和促銷(xiāo)的成本遠不止10萬(wàn)元，并且失敗的機率很高。產(chǎn)品以及工藝積累都難以有技術(shù)上的突破。
更重要的是，通過(guò)加盟，把原有競爭對手乃至潛在競爭對手都變成了合作對象。雖然的東西未必就比它隔壁的那個(gè)代代相傳的木匠鋪更好，但現在全球卻有2千多家工廠(chǎng)。雖然是一個(gè)傳統的商業(yè)案例，卻非常典型的顯示了模式思維和戰略思維的根本區別。
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