在我們進(jìn)行了個(gè)人的系統梳理、思維地圖的建設后，我們接著(zhù)進(jìn)行了企業(yè)知識庫和企業(yè)思想庫的建設，最終這一切都是為了讓企業(yè)從組織到個(gè)人具有對內外部的變化做出迅捷的反應，并能夠正確的做出決策。
什么是大腦聯(lián)網(wǎng)
大腦聯(lián)網(wǎng)是基于建立一個(gè)鼓勵信息共享、團隊合作和互相信任的企業(yè)文化，通過(guò)建設先進(jìn)的信息基礎設施作為其基礎，充分利用各種先進(jìn)的技術(shù)手段，在企業(yè)內部形成有效的思想互聯(lián)，并推進(jìn)個(gè)體思想在企業(yè)內跨職能、跨層級和跨越時(shí)間界限的流動(dòng)，使企業(yè)的任何決策都能夠利用多個(gè)大腦的共同思考，對企業(yè)中的問(wèn)題進(jìn)行分析并正確的決策。
總而言之，通過(guò)對個(gè)體思想進(jìn)行有效的管理，以豐富組織的知識，增加知識的共享性，從而使企業(yè)變得越來(lái)越聰明。
大腦聯(lián)網(wǎng)的作用
大腦聯(lián)網(wǎng)從作用上講可以是個(gè)體延展、組織延展，最終在企業(yè)中起到寬帶網(wǎng)的作用，使知識流能夠在企業(yè)中充分的流動(dòng)。
1、大腦聯(lián)網(wǎng)使個(gè)體延伸
大腦聯(lián)網(wǎng)使組織中的個(gè)體能夠提升思考、分析、執行問(wèn)題的能力。具體表現在：
（1）大腦聯(lián)網(wǎng)使個(gè)體信息擴大
每個(gè)人的經(jīng)驗都有自身的局限性，經(jīng)過(guò)了企業(yè)知識庫的學(xué)習，同時(shí)參與了企業(yè)思想庫的自身學(xué)習和完善后，我們的員工已經(jīng)具備了系統看問(wèn)題的能力。
大腦聯(lián)網(wǎng)會(huì )讓員工在需要即時(shí)決策時(shí)，擁有比以往更多的信息和知識。這些信息和知識通過(guò)技術(shù)工具和相應的制度及時(shí)的傳達給每一個(gè)要做出決策的員工，這使的我們的決策會(huì )比以往更科學(xué)。
（2）大腦聯(lián)網(wǎng)使個(gè)體經(jīng)驗快速擴充
產(chǎn)品、服務(wù)和流程的不斷創(chuàng )新是高組織智商企業(yè)的核心優(yōu)勢之一，他們通過(guò)知識在組織內部進(jìn)行傳播來(lái)產(chǎn)生突破性的創(chuàng )意，從而獲得市場(chǎng)的巨大成功。而這種創(chuàng )新的經(jīng)驗在實(shí)際中，往往留存在個(gè)人的頭腦中，很難進(jìn)入知識庫或企業(yè)思想庫。
通過(guò)大腦聯(lián)網(wǎng)可以快速的將個(gè)人的創(chuàng )新體驗挖掘出來(lái)，同時(shí)廣泛的傳播和開(kāi)展起來(lái)，這使的每個(gè)人在決策或者從事一件全新的工作前，能夠通過(guò)大腦聯(lián)網(wǎng)快速的獲取經(jīng)驗，避免不必要的付出，從而使個(gè)人的經(jīng)驗得到迅速地擴充。
新藥上報審批是一個(gè)非常煩瑣的過(guò)程，需要大量的上報文件。
為了縮短新藥的上報、審批時(shí)間，瑞士HOFFMANN—LA ROCHE制藥公司要求每個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組彼此共享經(jīng)驗，包括如何準備上報文件、如何收集相關(guān)數據、如何解決管理局官員的質(zhì)疑等。
如果產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組在準備文件時(shí)可以利用現有的研究和數據，無(wú)疑將會(huì )縮短文件準備時(shí)間。公司為此專(zhuān)門(mén)組成了一個(gè)項目組。項目組接到任務(wù)后，首先對過(guò)去所有的新藥上報過(guò)程做了回顧總結，重點(diǎn)考察了四個(gè)新藥批準過(guò)程，翻閱了6萬(wàn)頁(yè)的文檔，分析了管理局官員的所有追加問(wèn)題，羅列出了一些經(jīng)常出現的問(wèn)題，以保證今后的上報文件首先包含這些問(wèn)題的回答，避免反復。
通過(guò)這些努力，公司發(fā)現材料上報的質(zhì)量及文件被審批的速度都大大加快了。有些藥品的審批時(shí)間竟縮短了1到2個(gè)月，這相對于增加4000萬(wàn)的收入。
（3）大腦聯(lián)網(wǎng)知識成為驅動(dòng)力
組織智商致力于建設一個(gè)讓知識更有話(huà)語(yǔ)權的企業(yè)，大腦聯(lián)網(wǎng)讓知識擁有者更具權威、更有話(huà)語(yǔ)權，并且是一種流動(dòng)性的知識權威的樹(shù)立，誰(shuí)做正確的事誰(shuí)就具有決策權。
2、大腦聯(lián)網(wǎng)使組織延伸
面對著(zhù)顧客群的變化、價(jià)格的下降和新領(lǐng)域中的競爭各種挑戰，那種缺少變化卻又步履蹣跚的老式等級結構正在苦苦掙扎，不斷衰落，對外界快速反應并富有創(chuàng )新精神的新型組織和國家則取代了它們的位置。成功的組織越來(lái)越像大腦一樣思考和學(xué)習一切，一時(shí)間思想型的、網(wǎng)絡(luò )型的組織迅速的發(fā)展和成長(cháng)起來(lái)。
這樣的大腦能夠迅速的利用建立起來(lái)的網(wǎng)絡(luò )，來(lái)處理新的經(jīng)驗，在龐大的，過(guò)于專(zhuān)業(yè)化的職能性組織中，一旦出現了問(wèn)題，或是有了新的問(wèn)題，總是把它明確到某一個(gè)部門(mén)來(lái)承擔或解決，而在網(wǎng)絡(luò )化的組織里，知識得到了好的傳播，各個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)之間的相互連接更發(fā)達，任何一個(gè)領(lǐng)域出現的問(wèn)題都要容易解決的多，人們圍繞著(zhù)問(wèn)題從新組織起來(lái)，并且擁有著(zhù)解決問(wèn)題需要的知識和技能。具體來(lái)講大腦聯(lián)網(wǎng)使組織信息處理能力加強，使組織決策能力加強，大腦聯(lián)網(wǎng)使組織更具外部敏感性，最終大腦聯(lián)網(wǎng)起到了寬帶網(wǎng)的作用
二、大腦如何聯(lián)網(wǎng)
大腦聯(lián)網(wǎng)涉及到整個(gè)組織所有的方面，不僅需要所有員工的參與和協(xié)調，還需要一個(gè)合理的組織結構作為其運作的載體。同時(shí)，大腦聯(lián)網(wǎng)的建設涵蓋了知識庫、企業(yè)思想庫的建設。
大腦聯(lián)網(wǎng)的組織設計可以分為三個(gè)步驟：
1、大腦聯(lián)網(wǎng)的組織設計
大腦聯(lián)網(wǎng)的最終目的是為了讓企業(yè)更靈敏的面對內外部環(huán)境的變化，以做出正確的決策。
它需要高層的積極支持，更需要一套組織框架的支撐。這種組織設計一方面可以適時(shí)的推進(jìn)知識庫、企業(yè)思想庫的建設，另一方面可以最終推進(jìn)大腦聯(lián)網(wǎng)的實(shí)現。
建立知識庫、思想庫及最終實(shí)現大腦聯(lián)網(wǎng)，需要通過(guò)組織設計來(lái)使專(zhuān)門(mén)的知識員工做出努力，為獲取、轉移和使用知識等工作承擔特定的職責。
（1）首席知識官的設定
首席知識官要負責并協(xié)調整個(gè)公司的知識管理，既包括從個(gè)人到組織的知識建設，如個(gè)人的系統梳理、思維地圖的繪制的協(xié)調管理，知識庫的建設、企業(yè)思想庫的推廣應用大腦聯(lián)網(wǎng)的推進(jìn)。
一些類(lèi)似的職位，如“首席信息官”“首席學(xué)習官”“知識轉移官”等，是由這些職能轉變擴充而來(lái)，其具體任務(wù)為：
1）提倡、并宣傳學(xué)習
鼓勵個(gè)人學(xué)習，定期性的進(jìn)行個(gè)人梳理、思維地圖的管理，應通過(guò)持續的和強有力的宣傳。
設計、實(shí)現和維護企業(yè)的知識基礎構架，包括企業(yè)的知識庫、企業(yè)思想庫的持續建設，人工的和計算機的知識網(wǎng)絡(luò )、知識導向的結構維護。
2）促進(jìn)和改善知識在企業(yè)中的流動(dòng)
首席執行官在企業(yè)中面臨著(zhù)三種選擇：作為一個(gè)獨立的機構、與人力資源結合、與信息系統結合?；蛘哂蛇@些部門(mén)中轉化而來(lái)，并且在具體工作過(guò)程中與其它部門(mén)積極合作并推廣應用。
聯(lián)網(wǎng)項目的管理者
首席知識官只是在較高層面的把握管理，而具體的項目由項目組完成，則需要設立聯(lián)網(wǎng)項目的項目組。
其職責如下：
1）確定項目目標
2）組建并管理項目
3）確定并努力達到目標
4）監控項目預算和進(jìn)度
5）發(fā)現和解決項目中出現的問(wèn)題
在組織中知識庫的建設、企業(yè)思想庫的建設，大腦聯(lián)網(wǎng)在組織中的推進(jìn)和應用都需要項目組的推進(jìn)和監督。
不同的智商管理項目要求項目管理者完成其特定的活動(dòng)：
如果項目是建立知識庫，那么項目管理者就要能夠處理存儲知識的技術(shù)、并說(shuō)服企業(yè)基層員工，中層管理者定期的總結整理，并向知識庫投稿，以及創(chuàng )建保存知識的結構。
如果項目是有關(guān)知識與經(jīng)驗轉移的，項目管理者就要能夠識別、開(kāi)發(fā)和監督智慧共享的渠道等等。
（2）知識工作者
每一個(gè)員工都是組織智商設計中的成員，都有職責對其所屬的知識進(jìn)行管理。
但在具體的工作中，事實(shí)上，并不是每一個(gè)員工能夠很好的表達清楚和管理好自己的知識，并更少有人能夠有時(shí)間坐下來(lái)把這些智慧輸入到一個(gè)系統中去。一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)小組可能會(huì )設計出一種很棒的新產(chǎn)品，但小組中沒(méi)人會(huì )有時(shí)間、會(huì )愿意后把項目過(guò)程中的技術(shù)傳達并描述出來(lái)，寫(xiě)入知識庫，而且組織內的很多人也未必能夠了解研發(fā)過(guò)程中的具體技術(shù)，這就需要找到相關(guān)的人員，從知識的擁有者哪里把知識提煉出來(lái)，這是一個(gè)有些困難的過(guò)程，會(huì )引起一些人拒絕向你提供他們的知識，這對他們的工作是一種威脅。
因此知識工作者是一個(gè)非常全面的工作者，他要有組織的知識、技術(shù)能力、專(zhuān)業(yè)的經(jīng)驗，與人溝通的能力等等，但一切的建立最終需要對企業(yè)的存在有促進(jìn)作用。
2、大腦聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)及工具
凡是能促進(jìn)大腦聯(lián)網(wǎng)、知識庫、企業(yè)思想庫的管理技術(shù)都屬于知識管理的技術(shù)和工具，這些知識轉移的工具基本可以分為兩類(lèi)。
（1）基本的技術(shù)設施
如電腦、電視會(huì )議、電話(huà)等，隨著(zhù)新技術(shù)的不斷面世如人工智能、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )?；ヂ?lián)網(wǎng)等，以及一些相應的知識管理軟件等。這些新型技術(shù)大大的促進(jìn)了企業(yè)組織智商的建設，從知識庫的建設、企業(yè)思想庫的建設、大腦聯(lián)網(wǎng)等均起到了巨大的作用，通過(guò)這些技術(shù)擴展了知識轉換的區域，提高了知識傳遞的速度等。
（2）相應的一些軟件性的工具
如定期的讀書(shū)筆記法、面談法、自助培訓法、自我評估、KNOW-HOW、分類(lèi)知識匯編等等，關(guān)于在企業(yè)內組織學(xué)習的這類(lèi)手法有：讀書(shū)會(huì )、KNOW-HOW交流會(huì )、封閉營(yíng)、研討會(huì )、操作檢討會(huì )、成果及知識共享的其他手法，培訓、建設知識庫、個(gè)人性格分析會(huì )、個(gè)人職業(yè)生涯企劃、個(gè)人學(xué)習生涯企劃、、深度匯談、個(gè)人評估法、個(gè)人發(fā)展建議、小組輔導、重點(diǎn)事件教育法等等這些方法都有助于大腦聯(lián)網(wǎng)的建設和實(shí)際。
3、大腦聯(lián)網(wǎng)的四個(gè)階段
大腦聯(lián)網(wǎng)的項目實(shí)施，一般要分為四個(gè)階段，即計劃、設計、實(shí)施、和擴大影響。
1、計劃
該階段的主要任務(wù)為：發(fā)現問(wèn)題，明確企業(yè)的價(jià)值取向，人員的準備，項目定義等，即首先對企業(yè)現有的知識流通方面的不足進(jìn)行總結和評估，找到解決問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，同時(shí)要考慮到企業(yè)價(jià)值取向，即將推行的原則和工具是否對企業(yè)有大的影響，確認后，進(jìn)行相關(guān)組織的準備和人員的構價(jià)工作。
2、設計
該階段的主要任務(wù)是，確定項目的規模，確定設計原則，產(chǎn)生行動(dòng)計劃及進(jìn)行資源的分配。即在啟動(dòng)項目時(shí)要對項目的初始規模和規范做一個(gè)清晰的界定，確認采取何種方式開(kāi)始，企業(yè)的實(shí)際需要，企業(yè)高層的認識等等，并確定項目的具體構成、資源、預算等等。
3、實(shí)施
這是一個(gè)把計劃付諸行動(dòng)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，計劃的實(shí)施需要靈活性，該階段的主要任務(wù)是啟動(dòng)項目、提供支持、觀(guān)察并學(xué)習、取得結果。在這個(gè)過(guò)程中面對面的接觸非常的重要，知識轉移過(guò)程中存在著(zhù)大量的隱性知識，這需要面對面的溝通，并在項目中長(cháng)期保持，同時(shí)在這一階段協(xié)調人的作用也非常重要，來(lái)自不同部門(mén)、層級的人相互溝通，以發(fā)現知識差距，促進(jìn)更好的流通。
4、擴大影響
該階段就是要把小規模的項目擴散到公司范圍內。
這階段的主要任務(wù)是記錄下成功的經(jīng)歷，并提取經(jīng)驗，向公司公布結果，使用所獲得的知識進(jìn)一步升級，并接著(zhù)創(chuàng )建新的組織結構，并對現有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行監督和改善，以形成相應的制度。
雪佛隆石油公司將其分為三個(gè)環(huán)節，其中很多的具體做法值得我們借鑒，雖然它不是完全意義上的大腦聯(lián)網(wǎng)的建設，但其間以包涵了很多我們的思想。
總部位于美國舊金山市的雪佛隆石油公司（Chevron Corp.）近幾年來(lái)致力于企業(yè)知識管理的探索和實(shí)踐，并取得了顯著(zhù)的成績(jì)。
這家年銷(xiāo)售額達369億美元、在1997的全美最大500家公司中排名第十九位的大型石油公司，通過(guò)有效的企業(yè)知識管理活動(dòng)，期望能在未來(lái)15-20年世界石油天然氣市場(chǎng)僅以年增長(cháng)2%-3%的預測情況下達到公司收入增加10%的目標。
雪佛隆石油公司知識管理活動(dòng)的重點(diǎn)是推出一套企業(yè)技術(shù)訣竅共享計劃。該計劃的具體內容有：
1、知識流的集成
企業(yè)技術(shù)訣竅數據庫：利用公司的Lotus Notes軟件系統在全司范圍內讓員工提出問(wèn)題和解決問(wèn)題的最優(yōu)方案，這些方案按關(guān)鍵字和分類(lèi)目錄管理，方便員工共享企業(yè)的知識資源。
跟蹤和評估技術(shù)訣竅的效果：企業(yè)就節省的費用、客戶(hù) 滿(mǎn)意程度、員工的贊成度和減少生產(chǎn)周期等指標對技術(shù)訣竅的效果進(jìn)行評估。
2、知識流的聯(lián)網(wǎng)
用企業(yè)內部網(wǎng)作為通訊平臺：內部網(wǎng)上網(wǎng)內容包括公司和行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)、人才資源信息、在線(xiàn)培訓課程等，并與英特網(wǎng)上公司主頁(yè)相連接。
定期舉辦技術(shù)訣竅交流會(huì )議：企業(yè)員工可就有關(guān)技術(shù)問(wèn)題、科技發(fā)展的未來(lái)趨勢和重點(diǎn)展開(kāi)討論。
3、實(shí)踐中決策的應用
制定技術(shù)訣竅資源圖：雪佛隆石油公司是美國首披開(kāi)發(fā)應用此類(lèi)圖的公司之一。技術(shù)訣竅資源圖用彩色編碼標明企業(yè)技術(shù)訣竅類(lèi)知識的資源分布情況，并按管理、戰略規劃、信息與分析、人力資源開(kāi)發(fā)、過(guò)程管理、客戶(hù)重點(diǎn)與滿(mǎn)意等分類(lèi)，其作用類(lèi)似公司的“電話(huà)號碼簿”。最近，雪佛隆石油公司又對該圖增加了員工個(gè)人電子郵件地址等信息，使其適合公司內部網(wǎng)的上網(wǎng)要求。
技術(shù)訣竅共享計劃的制定和實(shí)施在公司的許多業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得了可喜的成果。如從1992年以來(lái)，由于應用技術(shù)訣竅共享計劃，公司下游產(chǎn)品資本投資項目的開(kāi)發(fā)成本已經(jīng)節省了1600多萬(wàn)美元。此外，通過(guò)評估全公司范圍的能源成本，提出提高能源利用效率的技術(shù)解決方案，近五年來(lái)節省能源成本達6億多美元。
大腦聯(lián)網(wǎng)的建設發(fā)端于企業(yè)已有的各種資源，通過(guò)個(gè)人和組織的基礎建設，企業(yè)有了大腦聯(lián)網(wǎng)的基礎，從而使企業(yè)能夠對外界的變化快速做出反應。
要使企業(yè)最終能夠達到大腦聯(lián)網(wǎng)的目的，每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人都應當參與到組織智商的建設中去，例如人力資源部門(mén)可以幫助激勵員工共享和使用知識等等，在這些過(guò)程中參與的部門(mén)和人越多，成功的可能性就越大。
附錄一：企業(yè)思想庫實(shí)施法
如何建立企業(yè)思想庫
以上我們基本了解了企業(yè)的五類(lèi)神經(jīng)性語(yǔ)言及整合流程，下面我們將向你講解如何在企業(yè)中根據企業(yè)的實(shí)際建立企業(yè)的神經(jīng)語(yǔ)言的流程。在其中我們將用一些很好的企業(yè)實(shí)例向你講述其間的操作流程和具體問(wèn)題的解決方案。
第一階段：工具類(lèi)語(yǔ)言的厘清、推廣及應用
企業(yè)中我們很少受到如何分析，思考問(wèn)題的專(zhuān)項培訓，沒(méi)有太多時(shí)間等我們沉淀，形成那樣一個(gè)系統，因此我們必須引導、規劃、形成一個(gè)思考系統（簡(jiǎn)稱(chēng)工具類(lèi)神經(jīng)語(yǔ)言）。
而這種技術(shù)正是企業(yè)統一共識、高度增強組織智商（由集體分析判斷而得到的組織思考能力）、增強企業(yè)敏感度及反應能力的源泉。
通過(guò)企業(yè)內思考的常用基礎語(yǔ)法，有了它，我們可以用同一種語(yǔ)言來(lái)表達豐富的自我，也會(huì )更易在理解上達成共識。其核心在于培養及豐富個(gè)人心智模式、提高分析問(wèn)題能力，尋找要素的能力
第一步：診斷及厘清
A．為什么我們過(guò)去總很難對一個(gè)問(wèn)題達成共識 ？
B．為什么分析事件難以找到重點(diǎn)？
C．為什么找不到問(wèn)題的切入點(diǎn)？
操作方法
對企業(yè)過(guò)去的思考工具方法進(jìn)行調查、分析及診斷，確認問(wèn)題。
A、基礎訪(fǎng)談：
具體指對企業(yè)的每一個(gè)人員進(jìn)行面對面的溝通，通過(guò)結構性問(wèn)卷的方式來(lái)了解企業(yè)過(guò)去或隱性存在的思考方式。
B、集體訪(fǎng)談
具體指對企業(yè)中的主要流程的建設過(guò)程中的思考分析決策的人員、模式進(jìn)行相關(guān)人員的了解調查
C、診斷問(wèn)卷
是一種調查方式，結構性問(wèn)卷是使企業(yè)中人與知識的剝離過(guò)程進(jìn)入一個(gè)系統有序的標準化過(guò)程
第二步 思考方法的培訓及推廣
A．為什么會(huì )出現這些思考缺陷？
B．如何能夠在分析中達成共識？
C．如何建立新思維模式？
D、建立什么樣的思考模式？
操作方法
對新的思考工具方法進(jìn)行分析研討，推廣及培訓。
A、斷分析
指對調查出的企業(yè)思考方法類(lèi)工具進(jìn)行分析，通過(guò)企業(yè)的實(shí)際找出其缺陷問(wèn)題何在及對企業(yè)造成的后果。
B、新思考工具的推廣、培訓
通過(guò)新舊思考工具的對比，明確后進(jìn)行對新的思考工具進(jìn)行普及的過(guò)程。
C、案例演練
第三步 案例演練及重點(diǎn)推廣
A．新的思維模式解決問(wèn)題了嗎？
B．新思考模式便于我們達成共識嗎？
C．我們重點(diǎn)掌握的思考模式是哪些？
操作方法
A、對新的思考工具中的重要方法進(jìn)行推廣及演練。
B、案例演練
根據企業(yè)中存在的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行分析對比，從而加深理解運用的過(guò)程。
C、思考工具的重點(diǎn)推廣
在初步了解了新的思考工具后，對今后可能會(huì )經(jīng)常用到的思考分析工具進(jìn)行重點(diǎn)的培訓，如腦圖、結構圖、魚(yú)骨圖等。
D、運用示范
第四步 示范性操作及評估
A．我們可以運用到職場(chǎng)操作嗎？
B．這些思考類(lèi)工具可以改進(jìn)的更好嗎？
C．這些工具的成效如何？
D．這些思考類(lèi)工具可以更貼近我們實(shí)際嗎？
操作方法
對新的思考工具進(jìn)行示范性操作、改進(jìn)及評估。
A、示范性操作
通過(guò)規范性的流程對思考類(lèi)工具的應用進(jìn)行操作，以推進(jìn)在企業(yè)中的實(shí)際運用。
B、改進(jìn)分析
在確認思考類(lèi)工具后，要結合公司以往的隱性工具分析，找出最適合公司或本行業(yè)的思考工具，后適當的加以改進(jìn)，以更好的適應企業(yè)的需要。
C、定時(shí)評估
最終對思考類(lèi)工具的推廣應用要進(jìn)行評估，評估方式可以通過(guò)績(jì)效改善等等方面。
第二階段：將思考轉化為計劃、行動(dòng)的技術(shù)和工具的推廣應用
企業(yè)內如何將概念思考轉化為行動(dòng)計劃、操作技術(shù)或工具（簡(jiǎn)稱(chēng)協(xié)助類(lèi)神經(jīng)語(yǔ)言），決定了企業(yè)是否具有較強的執行力。正如我們知道的，對今天的企業(yè)而言，執行能力是核心競爭力的根，但更多的企業(yè)長(cháng)于思考而短于操作。
協(xié)助類(lèi)的神經(jīng)語(yǔ)言其實(shí)是針對企業(yè)組織內對行動(dòng)是否有規劃、規劃是否有一整套技術(shù)而言。以上手法對于提高組織的行動(dòng)能力及生產(chǎn)力，具有較強的實(shí)效性。大力度的專(zhuān)項推廣協(xié)助類(lèi)的各種手法并積極引導上下屬和同事之間使用，并且讓他們習慣于用這些手法去研討，及檢核彼此工作，那么很難在組織內擁有較強的執行力。其核心在于培養個(gè)人的行動(dòng)能力，及指揮、協(xié)調能力。
第五步 對原有操作工具的診斷及厘清
A．規劃方案難以系統實(shí)施的根源是什么？
B．為什么細節事件難以在規劃中體現？
C．為什么總找不到管理的控制點(diǎn)？
D．為什么總是難于控制計劃實(shí)施的同步性？
操作方法
對企業(yè)過(guò)去的執行力進(jìn)行評估診斷和分析。
A、基礎訪(fǎng)談
B、集體訪(fǎng)談
C、診斷問(wèn)卷
第六步 協(xié)助工具的思考模式推廣及研討
A．為什么企業(yè)管理中有無(wú)序現象？
B．通過(guò)什么工具可以提高執行力？
C．如何建立新的執行類(lèi)工具？
操作方法
對新的協(xié)助類(lèi)工具進(jìn)行演練、推廣及培訓
A、案例演練
B、新執行工具的分析論證
C、執行工具的推廣、培訓及研討
第七步 協(xié)助類(lèi)工具的培訓、推廣及演練
A．新的協(xié)助類(lèi)工具要哪些管理表單？
B．需要什么推廣方式？
C．要什么管理細節？
D．要哪些培訓？
E．要建立哪些重點(diǎn)流程？
操作方法
對新的協(xié)助類(lèi)工具進(jìn)行推廣、演練。
A、行為規范手冊
B、工具的推廣演練
C、調研及考核
第八步 協(xié)助類(lèi)工具的示范性操作及評估
A．協(xié)助類(lèi)工具如何在職場(chǎng)中運用？
B．能否更貼近企業(yè)的實(shí)際？
C．能否有更大的改進(jìn)？
D．如何對成效進(jìn)行評估？
操作方法
對新的思考工具進(jìn)行示范性操作、改進(jìn)及評估。
A、示范性操作
B、改進(jìn)分析
C、定時(shí)評估
第三階段：提高學(xué)習能力的行動(dòng)方法的推廣應用
企業(yè)內部進(jìn)行個(gè)人學(xué)習及組織學(xué)習的手法（簡(jiǎn)稱(chēng)學(xué)習類(lèi)神經(jīng)語(yǔ)言），這決定著(zhù)一個(gè)企業(yè)自我更新能力。其核心主要側重于個(gè)人及團體學(xué)習能力的培養
第九步 訪(fǎng)談及診斷
A．為什么知識更新的速度很快？
B．知識不成系統的學(xué)習誤區在哪里？
C．為什么知識不能在企業(yè)中交流？
D．團隊為什么沒(méi)有好的創(chuàng )意？
E、為什么企業(yè)不能建立自己的觀(guān)點(diǎn)？
操作方法
對企業(yè)過(guò)去的學(xué)習狀況進(jìn)行評估、診斷和分析。
A、基礎訪(fǎng)談
B、集體訪(fǎng)談
C、診斷問(wèn)卷
第十步 傳統方法的推論與學(xué)習工具的對照
A．是否學(xué)習只能這樣？
B．是否可以找出新的技巧？
C．新的學(xué)習工具有哪些？
D、如何建立學(xué)習的模式？
操作方法
對新的學(xué)習工具進(jìn)行推廣、培訓及演練
A、案例演練幾傳統方法的推論分析
B、新學(xué)習工具的對比分析及論證
C、執行工具的推廣、培訓及研討
第十一步 具體學(xué)習工具的推廣演練
A．新的學(xué)習類(lèi)工具要哪些管理表單？
B．需要建立什么樣的制度？
C．需要哪些培訓？
D．要建立怎樣的學(xué)習氛圍和環(huán)境？
操作方法
對新的學(xué)習類(lèi)工具進(jìn)行推廣、演練。
A、行為規范手冊
B、工具的推廣演練
C、制度的建立
D、調研及考核
第十二步 制度建立及評估
A．學(xué)習類(lèi)工具如何在職場(chǎng)中運用？
B．能否更貼近企業(yè)的實(shí)際？
C．能否有更大的改進(jìn)？
D．如何對成效進(jìn)行評估？
操作方法
對新的思考工具進(jìn)行示范性操作、改進(jìn)及評估。
A、示范性操作
B、改進(jìn)分析
C、定時(shí)評估
第四階段：用以改善企業(yè)內部人員協(xié)作方式、彼此適應方式的推廣應用
企業(yè)內用于改善內部人員相互協(xié)作方式的，消除有害心智模式的手法（簡(jiǎn)稱(chēng)改進(jìn)類(lèi)神經(jīng)語(yǔ)言）。改進(jìn)類(lèi)是基于對配合中的低效、無(wú)效行為的根源——自我認識偏差及心智模式的錯誤——而進(jìn)行改善的手法，改進(jìn)類(lèi)是企業(yè)文化中面對團隊績(jì)效改善的癥結——思想上的協(xié)調和行動(dòng)上的相互適應——而發(fā)展起來(lái)，它核心在于側重于團隊績(jì)效改善提高的能力
第十三步 集體訪(fǎng)談及診斷問(wèn)卷
A、員工為什么沒(méi)有目標規劃？
B．為什么員工沒(méi)有歸屬感？
C．為什么團隊總是存在溝通問(wèn)題？
D．為什么總是犯同一個(gè)錯誤？
操作方法
對企業(yè)過(guò)去的協(xié)作方式進(jìn)行評估、診斷和分析。
A、基礎訪(fǎng)談
B、集體訪(fǎng)談
C、診斷問(wèn)卷
第十四步 思維模式的對比分析
A．為什么企業(yè)總是存在無(wú)效、偏差現象？
B．為什么企業(yè)的宣教不成功？
C．是否有新的操作方式提高協(xié)作能力？
D、如何建立規范的改進(jìn)技巧？
操作方法
對新的改進(jìn)類(lèi)工具進(jìn)行推廣、培訓及演練
A、案例演練及傳統方法的推論分析
B、新的思維模式的對比分析及論證
C、改進(jìn)類(lèi)工具的推廣、培訓及研討
第十五步 改進(jìn)類(lèi)語(yǔ)言的推廣培訓
A．新的改進(jìn)類(lèi)工具要哪些管理表單？
B．需要建立什么樣的制度？
C．需要哪些培訓？
D．要建立怎樣的流程？
操作方法
對新的改進(jìn)類(lèi)工具進(jìn)行推廣、演練。
A、行為規范手冊
B、工具的推廣演練
C、制度的建立
D、調研及考核
第十六步 制度的建設、執行及檢核
A．改進(jìn)類(lèi)工具如何在職場(chǎng)中運用？
B．能否更貼近企業(yè)的實(shí)際？
C．能否有更大的改進(jìn)？
D．如何對成效進(jìn)行評估？
操作方法
對新的改進(jìn)類(lèi)工具進(jìn)行管理實(shí)踐、改進(jìn)及評估。
A、建立操作條例
B、制度的貫徹和檢核
C、定時(shí)評估
第五階段 引導員工開(kāi)發(fā)拓展自身教練能力，整理歸納感性經(jīng)驗
企業(yè)內引導員工開(kāi)發(fā)拓展自身教練能力，整理歸納感性經(jīng)驗的手法，（簡(jiǎn)稱(chēng)教練類(lèi)神經(jīng)語(yǔ)言），其手法有：專(zhuān)項教育訓練、需求調查及溝通、觀(guān)察法、深度匯談、個(gè)人評估法、個(gè)人發(fā)展建議、小組輔導、創(chuàng )新主題活動(dòng)、通信教育法、重點(diǎn)事件教育法等等。
教練類(lèi)手法引導企業(yè)走出管理就是組織、計劃、控制、激勵的傳統角色模型，代之為以用服務(wù)提供資源，用遠見(jiàn)提供決策素材，用調節協(xié)調工作及進(jìn)度中的癥結性問(wèn)題，用學(xué)習來(lái)引導組織內不斷改善自我。換言之，企業(yè)描準競爭對手，以其為導向進(jìn)行超越已是一種過(guò)時(shí)的管理手法，其核心思想是企業(yè)必須不斷檢核自我不完善之處，時(shí)刻自我更新和超越。
第十七步 診斷及問(wèn)卷
A、為什么自身專(zhuān)業(yè)素質(zhì)提升很慢？
B．為什么認識問(wèn)題總是趨于感性？
C．為什么自我改善總是很困難？
D．為什么自我需求不為企業(yè)所理解？
操作方法
對企業(yè)過(guò)去的自我改善方式進(jìn)行評估、診斷和分析。
A、基礎訪(fǎng)談
B、集體訪(fǎng)談
C、診斷問(wèn)卷
第十八步 培訓及推廣
A．為什么我們總是無(wú)法改善和提高自己？
B．是否可以有新的管理工具來(lái)改善？
C．是否有新的操作方式提高改善能力？
D、如何建立規范的自我提升模式？
操作方法
對新的自我改善類(lèi)工具進(jìn)行推廣、培訓及演練
A、技巧演練及傳統方法的推論分析
B、新的思維模式的對比分析及論證
C、自我改善類(lèi)工具的推廣、培訓及研討
．
第十九步 制度的建設
A．新的自我改善類(lèi)工具要哪些管理表單？
B．需要建立什么樣的制度？
C．需要哪些培訓？
D．要建立怎樣的溝通渠道？
操作方法
對新的自我改善類(lèi)工具進(jìn)行推廣、演練。
A、行為規范手冊
B、工具的推廣演練
C、制度的建立
D、調研及考核
第二十步 制度的貫徹及檢核
A．自我改善類(lèi)工具如何在職場(chǎng)中運用？
B．能否更貼近企業(yè)的實(shí)際？
C．能否有更大的改進(jìn)？
D．如何對成效進(jìn)行評估？
操作方法
對新的自我改進(jìn)類(lèi)工具進(jìn)行管理實(shí)踐、改進(jìn)及評估。
A、事件研討
B、制度的貫徹和檢核
C、定時(shí)評估
附錄一： 組織智商系統的二維認知模型。
組織智商系統的二維認知模型
從這一模型可以看出，企業(yè)中不僅存在著(zhù)作為企業(yè)整體智力發(fā)展水平的復雜的組織智商系統，而且在企業(yè)的不同職能部門(mén)中也存在著(zhù)部門(mén)的智商，進(jìn)一步地細分，在各種團隊和項目小組中也會(huì )有團隊或小組的智商。因此要想全面了解企業(yè)的組織智商，首先從各個(gè)職能部門(mén)入手，對各個(gè)職能部門(mén)的智商從信息、思考、決策和執行等四個(gè)層面去分析。
組織智商系統的三維認知模型。
這個(gè)三維模型不僅使我們對組織智商的認知更加形象化，同樣它也為我們分析企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的智商問(wèn)題提供一種良好的定位分析方法。這也就是說(shuō)，當我們發(fā)現一些不利于組織智商發(fā)展的要素和企業(yè)發(fā)展異常時(shí)，可以通過(guò)在三維圖中的定位來(lái)使組織智商的改善更有針對性，從而才可能更加迅速而有效地解決問(wèn)題。
在區分企業(yè)的不同智商級別的同時(shí)，我們還應該注意到這樣一個(gè)規律：企業(yè)中各個(gè)層面和職能部門(mén)的組織智商發(fā)展情況整體上基本上是統一的。但是在實(shí)際運作過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )出現個(gè)別企業(yè)中由于企業(yè)領(lǐng)導人對某項工作和某個(gè)部門(mén)特別重視或者某個(gè)局部的管理者能力超群，暫時(shí)出現企業(yè)的局部的OWTG等級比較突出。然而可以斷言的是：長(cháng)遠來(lái)看，由于受到企業(yè)組織智商的整體綜合水平級別限制，某個(gè)局部的高級別組織智商不能發(fā)生其最大的效用。相反，在各分系統的相互作用下，局部的高組織智商在沒(méi)有其他部分的迅速發(fā)展和支持下，會(huì )逐漸向企業(yè)的總體OWTG等級靠攏，保持與企業(yè)作為整體的組織智商的協(xié)調的，正如我們熟知的“木桶原理”
因此企業(yè)的管理者在極力提高組織智商的同時(shí)，還應致力于保持各部門(mén)智商的平衡，以求總體效用最大。
附錄二：（例）某企業(yè)組織智商現狀調查問(wèn)卷說(shuō)明
1.此說(shuō)明用于了解本次調查的目的，控制調查的質(zhì)量以及解答員工回答問(wèn)卷中的疑問(wèn)。
2.本次調查主要用于查明如下問(wèn)題：
3． 本說(shuō)明是針對部門(mén)經(jīng)理問(wèn)卷的說(shuō)明，其它問(wèn)卷參照此說(shuō)明。
4．為防止此說(shuō)明對員工的回答產(chǎn)生導向作用，此說(shuō)明應予保密。
5．本問(wèn)卷原則上面向公司所有部門(mén)（公司可根據實(shí)際情況選擇部門(mén)填寫(xiě)）。最低填寫(xiě)部門(mén)請勿少于五個(gè)。各部門(mén)的參與人員勿少于三人。高層經(jīng)理應盡可能都參加填寫(xiě)。
6．請在調查過(guò)程中，對如下要素進(jìn)行控制：
7．對問(wèn)卷中的疑問(wèn)，請及時(shí)同我們聯(lián)絡(luò )。
在的到該企業(yè)的充分認可后，我們決定將正式的結構性問(wèn)卷發(fā)放給該公司的高層經(jīng)理，希望他們能按照說(shuō)明中的原則，認真的填寫(xiě)。
| 序號 | 問(wèn)題 | 問(wèn)題說(shuō)明 |
| 一 | 決策質(zhì)量 | 這部分問(wèn)題主要用于調查目前決策的質(zhì)量，以及影響決策質(zhì)量的各方面的根本原因。 |
| 1 | 企業(yè)文化建設 | 這部分問(wèn)題用于了解顯性企業(yè)文化和隱性企業(yè)文化，以及對決策的影響 |
| (1) | 請說(shuō)明您所了解的公司戰略是什么？ | 通過(guò)調查不同人的認識，了解公司的戰略和關(guān)鍵工作是否在公司內得到貫通 |
| (2) | 請說(shuō)明您所了解的目前在公司范圍內進(jìn)行的三項最主要的工作。 | |
| (3) | 請列舉企業(yè)文化的作用中，最重要的三個(gè)作用，并分別舉例說(shuō)明。 | 用于了解員工對企業(yè)文化及其作用的認識，了解隱性的企業(yè)文化 |
| (4) | 您認為公司企業(yè)文化的作用在近年的作用是否在發(fā)生變化？發(fā)生了什么樣的變化？您認為引起變化的原因是什么？請舉例說(shuō)明企業(yè)文化作用的變化。 | |
| (5) | 請列舉三個(gè)您認為公司長(cháng)期存在、未得到根本解決的問(wèn)題，并說(shuō)明您所認為的未得到解決的原因是什么？ | 1. 用于了解企業(yè)文化在具體工作中的運用 2. 用于了解隱性企業(yè)文化 3. 用于了解企業(yè)決策中的短期行為 |
| (6) | 請列舉影響貴部門(mén)發(fā)展的五個(gè)最主要的問(wèn)題，并說(shuō)明您認為應該如何解決 | |
| (7) | 請列舉三個(gè)貴部門(mén)長(cháng)期存在、未得到根本解決的問(wèn)題，并說(shuō)明未得到解決的原因是什么？ | |
| 2 | 決策質(zhì)量 | |
| (8) | 請說(shuō)明您遇到問(wèn)題時(shí)，通常會(huì )通過(guò)哪幾步來(lái)解決？會(huì )考慮哪些因素？請舉例說(shuō)明。 | 用于了解決策方法中的普遍性問(wèn)題 |
| (9) | 請舉出在過(guò)去一年中，貴部門(mén)做過(guò)的最重要的三次決策，當時(shí)要解決的問(wèn)題，及目前解決的情況。 | 1. 了解部門(mén)決策中是否存在短期行為 2. 用于了解部門(mén)的規劃方法和能力 |
| 3 | 從錯誤中學(xué)習 | |
| (10) | 請列舉貴部門(mén)所做過(guò)的三個(gè)嚴重錯誤的決策，您認為錯誤的原因是什么？您采取了哪些措施來(lái)防止錯誤的再次發(fā)生？ | 用于了解部門(mén)從錯誤中學(xué)習的方法和能力 |
| (11) | 請列舉貴部門(mén)所做過(guò)的三個(gè)最成功的決策，您認為成功的原因是什么？您采取了哪些措施使成功的經(jīng)驗得以總結和推廣？ | 用于了解部門(mén)從成功中學(xué)習的方法和能力 |
| (12) | 您認為您的下屬工作失誤，通常的原因是什么？請舉三個(gè)例子說(shuō)明。 | 1、了解部門(mén)系統思考的能力 2、了解隱性企業(yè)文化 |
| 4 | 團隊建設 | |
| (13) | 舉例說(shuō)明團隊的作用，并列出您常用的建設團隊的方法。 | 了解對于團隊建設的認識和相關(guān)方法 |
| (14) | “小團體”是否等同于團隊建設？如果不是，請列出它們的三項主要區別？列出您采用的防止團隊建設成為拉幫結伙的三項措施 | 了解團隊建設方面的隱性企業(yè)文化 |
| 5 | 個(gè)人發(fā)展 | |
| (15) | 請列舉您在公司得到長(cháng)足進(jìn)步的三項能力，并具體說(shuō)明您的這些能力是如何得到提高的？ | 了解公司對人才的理念在具體工作中的落實(shí)情況。 |
| (16) | 列出您認為您個(gè)人最需要的三項能力，為獲得這些能力您需要的幫助，以及中聯(lián)公司目前是否有相應的幫助？具體的形式和手段如何？ | |
| (17) | 請列出您為提高下屬的能力而采用的三種主要舉措，并舉例說(shuō)明效果 | |
| (18) | 請列出您目前采用的了解員工個(gè)人目標的方法，試舉三個(gè)例子說(shuō)明您是如何協(xié)調員工的個(gè)人目標和組織目標的？ | |
| 6 | 創(chuàng )造性 | |
| (19) | 請列出貴部門(mén)同一年前相比，發(fā)生的五個(gè)最主要的變化（包括業(yè)績(jì)）。您認為變化的原因是什么？ | 了解部門(mén)主管的兼顧現實(shí)與發(fā)展的平衡思維能力 |
| (20) | 請列出您認為貴部門(mén)在未來(lái)的一年里，將會(huì )發(fā)生的五個(gè)最主要的變化（包括業(yè)績(jì)）?？赡艿淖璧K因素有哪些？如何克服？ | |
| (21) | 列出您目前最關(guān)注的三個(gè)工作問(wèn)題 | |
| (22) | 您的上級通常以何種方式向您下達任務(wù)？一般會(huì )在哪些方面提出要求？會(huì )以何種方式來(lái)檢查您的工作？請舉例說(shuō)明。 | 1. 了解日常的工作安排中，是否注意激發(fā)員工的創(chuàng )造性 2. 了解部門(mén)領(lǐng)導的規劃能力 |
| (23) | 您通常以何種方式向您的下屬下達任務(wù)？一般會(huì )在哪些方面提出要求？會(huì )以何種方式來(lái)檢查您安排的工作？請舉例說(shuō)明。 | |
| (24) | 您是如何激發(fā)部門(mén)的創(chuàng )造性的？請舉例說(shuō)明。 | 了解開(kāi)發(fā)員工創(chuàng )造性的方法和效果 |
| (25) | 請分別列舉您和您的下屬近期提出的三個(gè)創(chuàng )造性的觀(guān)念或建議。 | |
| 7 | 差異敏感性與學(xué)習能力 | |
| (26) | 請說(shuō)明您所了解的其它公司（包括書(shū)上所說(shuō)的或培訓中所講的）相同或類(lèi)似職能部門(mén)的最好的一些做法。您是否在部門(mén)中推廣過(guò)這些做法？如果推廣不成功，原因是什么？ | 了解各部門(mén)對問(wèn)題的敏感性，及自主完善的學(xué)習能力 |
| 8 | 培訓 | |
| (27) | 一年之中，您所接受的培訓大約有多長(cháng)時(shí)間？主要有哪幾方面的培訓？您對培訓效果的評價(jià)如何？ | 了解培訓的方式和效果 |
| (28) | 一年之中，您的部門(mén)所接受的培訓大約有多長(cháng)時(shí)間？主要有哪幾方面的培訓？您對培訓效果的評價(jià)如何？ | |
| (29) | 請分別舉例說(shuō)明培訓給您和貴部門(mén)所帶來(lái)的三個(gè)最主要的變化 | |
| 二 | 整體運作的協(xié)調性 | 以下問(wèn)題用于了解公司整體運做的協(xié)調性 |
| (30) | 請簡(jiǎn)要說(shuō)明貴部門(mén)的主要職責，上、下游部門(mén)及有關(guān)聯(lián)的平行部門(mén)。 | 了解員工對自身工作的認識 |
| 1、 | 信息共享與分析： | |
| (31) | 您是否了解公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現？請列出三個(gè)貴公司產(chǎn)品或服務(wù)需要完善和改進(jìn)的方面。您認為貴部門(mén)的工作與該缺陷的存在是否有關(guān)？如果有，請舉例說(shuō)明。 | 1. 了解組織內信息的共享程度 2. 了解部門(mén)對信息的使用和敏感程度 3. 了解部門(mén)的整體觀(guān) 4. 了解部門(mén)自我反省、自我完善的能力 |
| (32) | 請列舉五個(gè)您了解的相關(guān)部門(mén)的主要業(yè)績(jì)，并說(shuō)明您所了解的他們取得業(yè)績(jì)的原因。（可以是不同的部門(mén)的不同的業(yè)績(jì)，下同） | |
| (33) | 請列舉五個(gè)您了解影響相關(guān)部門(mén)發(fā)展的主要問(wèn)題，并說(shuō)明您所了解的造成問(wèn)題的原因。 | |
| (34) | 請說(shuō)明以上業(yè)績(jì)或問(wèn)題同您的部門(mén)工作的關(guān)系。 | |
| 2 | 相互支持的能力 | |
| (35) | 請列舉貴部門(mén)最需要的其他部門(mén)的最中要的五項支持，并分別說(shuō)明相關(guān)部門(mén)支持的程度和存在的問(wèn)題，以及這些問(wèn)題存在的原因。 | 1、 了解部門(mén)的整體觀(guān) 2、 了解現存的部門(mén)協(xié)調之間的問(wèn)題 |
| (36) | 請列舉貴部門(mén)應當給予其它部門(mén)的三個(gè)支持，并分別說(shuō)明支持中存在的問(wèn)題。 | |
| 3 | 自動(dòng)修正錯誤的能力 | |
| (37) | 舉例說(shuō)明貴部門(mén)如何處理上游部門(mén)或相關(guān)部門(mén)移交的工作中的失誤？ | 了解組織整體對偏差、錯誤的修正能力 |
| (38) | 舉例說(shuō)明您的下游部門(mén)或相關(guān)部門(mén)會(huì )如何處理貴部門(mén)工作中的失誤？ | |
| 4 | 相互協(xié)調的能力 | |
| (39) | 請列舉三個(gè)貴部門(mén)值得其他部門(mén)學(xué)習的長(cháng)處，并說(shuō)明是否有其它部門(mén)來(lái)學(xué)習過(guò)？ | 了解組織整體自我完善的能力 |
| 5 | 規劃、實(shí)施能力 | |
| (40)
(41) (42) | 對哪些工作您會(huì )制定工作計劃？制定計劃時(shí)您會(huì )考慮哪些因素？您的計劃包括哪些方面的內容？請列出三個(gè)您最近制定的計劃。 您通常采用哪些方式來(lái)保證計劃的正常實(shí)施？請舉三個(gè)例子說(shuō)明。 是否經(jīng)常有突發(fā)性事件來(lái)打斷貴部門(mén)的工作？舉例說(shuō)明您通常會(huì )采用哪些方法來(lái)處理突發(fā)性事件？
| 了解部門(mén)的規劃、實(shí)施能力 |
作者白萬(wàn)綱：華彩母子公司咨詢(xún)集團董事，同時(shí)任多家央企和大型民營(yíng)企業(yè)的的母子公司管控顧問(wèn)，也是多個(gè)省市國資委的外部專(zhuān)家，復旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)總裁班客座教授。
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