高建華：
各位下午好，我想用30分鐘的時(shí)間，給大家介紹一下我們在知識管理方面所做的一些實(shí)踐。因為我們從2001年的11月開(kāi)始設置這樣一個(gè)崗位，開(kāi)始從事知識管理方面的一些嘗試，我們的目的其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是為了我們的經(jīng)營(yíng)，為了我們的管理，為了配合企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，所以我們這個(gè)跟學(xué)術(shù)研究可能是有本質(zhì)的區別。
對我們來(lái)說(shuō)，知識管理管什么呢？首先我們當時(shí)的理解，就是把個(gè)人的天賦能夠上升到可以分享的知識或者是技能。很多人都是有天賦，但是他沒(méi)有辦法分享，這個(gè)人一走了，可能就會(huì )把天賦帶走了，他的知識沒(méi)有辦法沉淀下來(lái)。第二、我們是希望把一些顯性的知識能夠規范化和流程化，第三、把那些看不到的隱性的知識能夠給它顯性化，能夠檔案化，第四、我們希望把個(gè)人的技能變成一個(gè)組織的技能，這里面就牽扯到了分享和交流，同時(shí)我們希望能夠把局部的優(yōu)勢變成整體的優(yōu)勢，所以我們開(kāi)始搞知識管理的前邊，其實(shí)我們是經(jīng)歷了這樣幾個(gè)階段。我是做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)出身的，到2001初開(kāi)始做戰略管理，做了一段戰略管理，同時(shí)公司也把質(zhì)量管理這塊也劃到我這邊，但是做了一段時(shí)間以后發(fā)現有一些問(wèn)題，既不是戰略管理能解決的，也不是質(zhì)量管理能解決的，后來(lái)才發(fā)現，這里邊有很多東西可能只有上升到知識管理才能夠解決這些問(wèn)題。因為這里邊涉及到了包括組織的智商，優(yōu)才的管理還有企業(yè)文化，只有到達了這樣一個(gè)境界，才能達到我們老祖宗所說(shuō)的無(wú)為而治的境界，才能讓我們企業(yè)從優(yōu)秀到卓越，我們認為知識管理不是雪中送炭，而是錦上添花，他不能解決企業(yè)實(shí)踐經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，但是可以讓個(gè)企業(yè)更優(yōu)秀，更卓越，下面我們就給大家談一下，我們當時(shí)做知識管理的時(shí)候都是怎么進(jìn)行的。
首先我們就談一個(gè)問(wèn)題，我們?yōu)槭裁匆阒R管理，做任何一件事情，我們先問(wèn)問(wèn)為什么，所以當時(shí)我們經(jīng)過(guò)一番的討論，基本上是確立了這樣三個(gè)宗旨，也就是說(shuō)我們做這件事情，我們的目的就三個(gè)，第一、提高組織智商，也就是讓這個(gè)企業(yè)，讓我們的團隊變得更聰明，這是一個(gè)組織智商的概念，第二、減少重復勞動(dòng)，很多事情其實(shí)已經(jīng)有人做過(guò)了，我們沒(méi)必要摸著(zhù)石頭過(guò)河，也沒(méi)有必要重頭再來(lái)，怎么能夠減少這種重復勞動(dòng)，這是我們非常關(guān)心的一個(gè)問(wèn)題。第三、就是避免組織失憶，大家都知道，在國內很多企業(yè)技術(shù)人員走帶走技術(shù)，銷(xiāo)售人員走帶走客戶(hù)，這種都是導致組織失憶，對過(guò)去的事情不了解了，基于這樣三個(gè)目的，我們開(kāi)始說(shuō)一下我們怎么能夠做到。
首先我們來(lái)看看，組織智商的概念，組織智商我們說(shuō)是個(gè)體智商的矢量合成而不是簡(jiǎn)單的相加，大家學(xué)過(guò)物理，力有大小有方向，兩個(gè)力大小相同的時(shí)候，1＋1等于2，同樣的方向1＋1大于1，小于2，所以組織的智商是這個(gè)企業(yè)里邊個(gè)體智商的矢量合成，這個(gè)矢量是什么呢，大家的想法是否一致，我們談到4個(gè)宏觀(guān)的原則和4個(gè)微觀(guān)的原則，在宏觀(guān)上，首先要統一思想，統一認識，統一步調，統一行動(dòng)，這個(gè)當年毛澤東也提過(guò)，但是對企業(yè)來(lái)講，其實(shí)最重要的是右面這四個(gè)微觀(guān)的，統一流程，統一方法，統一工具，統一標準，所以一個(gè)企業(yè)聰明與否，看它做任何事情是否有流程，當他有了流程以后，任何一個(gè)新人來(lái)了，不需要利用自己的聰明才智，按照流程，我們說(shuō)按照規定動(dòng)作去做，所以中國企業(yè)其實(shí)在管理上，我覺(jué)得跟跨國公司很大的分別，尤其在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，我們很多人是喜歡自選動(dòng)作，隨心所欲，發(fā)揮自己的創(chuàng )造性，因此很有成就感，而跨國公司，更多的注重是規定動(dòng)作，讓你做什么你去做什么，這種規則的意識，這種服從的意識以及按部就班的這種意識，而這一切的培養，其實(shí)取決于你這個(gè)企業(yè)有沒(méi)有標準化的流程，做什么事情都有流程，新員工招聘有流程，面試有流程，入職有流程，離職也有流程，培訓也要流程，任何一件事情都有標準化的流程。當你有了流程以后，其他新人來(lái)了，上手就會(huì )很快，流程是誰(shuí)做的，這就是企業(yè)里邊最聰明的人做的，誰(shuí)做這件事情最明白，他就要把它上升到流程，我們管理人員很多角色，就是把一些聰明人的思想上升到流程，后人是在前人的流程之上，不斷的去優(yōu)化，不斷的去改進(jìn)，把這個(gè)流程最后弄得非常的嚴密，沒(méi)有任何的漏洞，這就是為什么跨國公司它的腐敗相對來(lái)說(shuō)會(huì )少很多，就是因為它的流程非常的嚴格，你即使想腐敗你發(fā)現沒(méi)有機會(huì )，沒(méi)有裂縫，所以說(shuō)你很難做到這一點(diǎn)。第二、是統一方法，比如說(shuō)我們做戰略規劃，它的方法整個(gè)公司上下，必須是一樣的，先做什么，后做什么，什么人參加，按照什么樣的思路去做，你沒(méi)有選擇，同樣是規定動(dòng)作，所以做事情的方法，做一件事情不能說(shuō)你想怎么做就怎么做，讓你掛一幅畫(huà)，一般人一下就釘上去了。先量左右離墻多少距離，把所有的坐標量下來(lái)以后，畫(huà)出來(lái)以后，再打眼再去掛，做任何事情，都有方法，當一個(gè)企業(yè)做任何事情都有標準化的方法的時(shí)候，特別是統一的方法的時(shí)候，你很容易衡量誰(shuí)做得好與不好。第三、統一工具，我們做任何東西，做計劃，做預算，它的表格，它的工具都是全球統一的，你沒(méi)有任何的理由可以改變它，如果你認為這上面有不妥當的地方，你可以給制定工具的人提出建議，但是新的工具沒(méi)有發(fā)布之前，無(wú)條件的用老的工具，就這么簡(jiǎn)單。第四、統一標準，衡量標準必須，尺度必須是統一的，這樣的話(huà)你能分辨出來(lái)，什么叫五分，什么叫四分，什么叫三分，做任何一個(gè)工作，標準必須是統一的，這樣的話(huà)企業(yè)才會(huì )有一種公平競爭的一種環(huán)境，否則按照這樣一個(gè)標準說(shuō)這個(gè)人好，按照那個(gè)標準說(shuō)那個(gè)人貢獻大，最后沒(méi)有統一的標準，最后員工會(huì )發(fā)現，這個(gè)地方?jīng)]法待，我沒(méi)有辦法按照他的標準去做，我做的比他好，這是缺乏一個(gè)統一的標準。
怎么才能提高組織的智商，我們認為有三個(gè)，第一是員工培訓，一個(gè)人的聰明在很大程度上，還要看在某個(gè)具體的崗位上，他是否掌握了他所需要的知識和技能。在學(xué)校里大家知道，學(xué)的那些東西到企業(yè)里用，可能90％都用不上，都需要根據這個(gè)企業(yè)，這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)重新去學(xué)習，尤其是技能，需要通過(guò)實(shí)戰慢慢能夠積累，像游泳一樣，你在岸上看多少書(shū)不管用，只有到里面慢慢的體會(huì )找到感覺(jué)了，上升到一種技能，你就算學(xué)會(huì )了。第二要有戰略規劃，你公司一定要有方向，有目標，做任何事情，不是為了做而做，而一定是為了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。第三、就是知識的共享，剛才看到調查報告上，我們其實(shí)是很有同感，他所涉及到的幾個(gè)問(wèn)題，其實(shí)在我們這邊，我覺(jué)得我們之所以能夠推動(dòng)幾年，基本上都滿(mǎn)足他幾個(gè)條件，第一、推動(dòng)知識管理是公司第一把手決定的，他認為這很有必要，所以他才能夠強力的推動(dòng)。另外一個(gè)就是我們有一套激勵員工分享知識的一套體系。因為按照中國的傳統理念都是這樣，教會(huì )徒弟餓死師傅，都是祖傳秘方，只有具備一套制度有激勵措施的時(shí)候，他才愿意這樣做，市場(chǎng)經(jīng)濟很簡(jiǎn)單，利益驅動(dòng)，任何事情都是利益的平等交換，如果你讓員工奉獻，沒(méi)有人愿意這樣做，這不公平，市場(chǎng)經(jīng)濟，很重要的就是在利益驅動(dòng)之下，實(shí)現這種平等的交換。所以一個(gè)員工，之所以愿意把他分享，他一定要有回報。我們很多人把這種利益驅動(dòng)，看成是負面的詞，其實(shí)你要想理解市場(chǎng)經(jīng)濟，首先要認同這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，市場(chǎng)經(jīng)濟就是一個(gè)利益驅動(dòng)的經(jīng)濟。
第二個(gè)，我們來(lái)看看如何才能減少重復勞動(dòng)，我們說(shuō)不要重新制造車(chē)輪，我們把一些優(yōu)秀員工的經(jīng)驗、體會(huì )給他形成一些文檔，能夠傳宗接代下去，能夠讓后人看得到。其實(shí)這一點(diǎn)，在后端，后端是研發(fā)生產(chǎn)，前端是銷(xiāo)售服務(wù)，跨國公司搞知識管理都是后端開(kāi)始，我們首先在前端進(jìn)行嘗試，后端相對來(lái)說(shuō)很容易，我們開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，任何一個(gè)產(chǎn)品我們都會(huì )有一本產(chǎn)品定義，這本定義會(huì )存在十年二十年，當一個(gè)產(chǎn)品成功的時(shí)候，后人會(huì )拿出當時(shí)成功的產(chǎn)品給你看，他為什么成功，他的哪個(gè)判斷是正確的，當有些產(chǎn)品走向市場(chǎng)以后不成功，同樣我們也可以回去看一看，當年他做的產(chǎn)品定義哪兒出了錯誤，什么方面假設錯了，什么方面數據不真實(shí)，只有這樣我們才能不斷的總結經(jīng)驗，不斷的提升。標準化的流程也是益于你學(xué)習，不需要別人重頭來(lái)。第三、是檢查清單，比如說(shuō)我們開(kāi)任何會(huì )議，會(huì )前三個(gè)月著(zhù)手，兩個(gè)月，一個(gè)月，一周，一天，會(huì )議的早晨做什么，中午做什么，下午做什么，只要有一個(gè)檢查清單，你做任何活動(dòng)其實(shí)都不會(huì )失誤，我記得1987年承擔最大的一個(gè)項目，我86年進(jìn)惠普，在中國搞中國市場(chǎng)的研討會(huì )，像一個(gè)展覽會(huì )一樣，涉及到的設備是幾十套，涉及到的人是幾千人，那時(shí)候借鑒前人已經(jīng)有的檢查清單，比如說(shuō)我們提前三個(gè)月要干嘛，要選場(chǎng)地，選完場(chǎng)地我要看什么，因為我們有設備，我看看這個(gè)場(chǎng)地，是否有220V的電源，電源夠不夠支撐我十幾套設備用，接下來(lái)看我的電源能不能拉到我每一個(gè)桌子前邊，這些東西，在搞完了活動(dòng)之后，都變成了檢查清單，從那兒以后，后來(lái)人，那些新進(jìn)來(lái)的市場(chǎng)部的人員不需要做什么事情，三個(gè)月前的事情做了嗎，挨個(gè)打勾，只要你不太傻，這個(gè)活一定干得很漂亮，除非傻的按照這個(gè)畫(huà)勾都不會(huì )畫(huà)，那就沒(méi)辦法了。另外一個(gè)是尋找創(chuàng )新的源泉，剛才談到，知識管理對創(chuàng )新其實(shí)非常的重要，我們說(shuō)創(chuàng )新的源泉非常簡(jiǎn)單，一個(gè)是你了解了用戶(hù)，消費了以后，不滿(mǎn)意的三個(gè)原因是什么，一個(gè)是用戶(hù)不消費的原因是什么，我們積累下來(lái)的時(shí)候，就會(huì )形成無(wú)數個(gè)非常有用產(chǎn)品組合的一些概念，一些思路。因為只要你一天到晚跑到用戶(hù)那里去，他會(huì )不斷的告訴你，我需要什么，我滿(mǎn)意什么，我不滿(mǎn)意什么。這樣后人再做的時(shí)候，他就會(huì )加快速度，既然你已經(jīng)做了這個(gè)工作，我就拿來(lái)主義，不需要重頭來(lái)，否則你每次做市場(chǎng)調查都重頭來(lái)。
另外一個(gè)減少重復勞動(dòng)的方法就是建議，把專(zhuān)家請進(jìn)來(lái)，員工走出去，我們原來(lái)習慣悶起頭來(lái)自己研究，你把專(zhuān)家請進(jìn)來(lái)，講一天課，就了解個(gè)大概，我們員工送出去，學(xué)習參觀(guān)，都是一方面，那時(shí)候我們?yōu)榱颂岣吖芾砣藛T的知識水平，我們請了很多跟企業(yè)界毫不相關(guān)的，我們請了徐匡迪，楊會(huì )山，王忠軍，國內做影視的，也請了王實(shí)，請的是各行各業(yè)的都有，既有政府的官員，也有娛樂(lè )圈的，目的是什么呢，從不同的角度啟發(fā)我們的員工，讓大家知道我們該怎么做。另外怎么協(xié)統競爭，怎么聯(lián)合設計，其實(shí)這都可以減少重復勞動(dòng)，當我們遇到問(wèn)題的時(shí)候，首先要問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題，哪里沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題，他們那里為什么沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題，這對每個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)是非常重要的問(wèn)題，當你知道哪兒沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題，他為什么沒(méi)有，其實(shí)你解決問(wèn)題的答案就已經(jīng)找到了，所以說(shuō)我們的建議，與其關(guān)起門(mén)來(lái)思考，不如走出門(mén)去交流。
如何避免組織失憶，有文檔管理，監控體系，企業(yè)文化，像人員離職，你只要拿著(zhù)公司的任何東西，其實(shí)你是走不掉的，我們離職檢查清單上，這是一個(gè)標準的工具，各個(gè)部門(mén)都要簽字，IT部門(mén)的資料交接了嗎，你拿公司的門(mén)卡交接了嗎，每一個(gè)完了，你才能辦手續，這是標準化的流程，任何人不能例外，內部審計制度也是一樣，每年一次。各種事情的審批流程，花錢(qián)的，比如說(shuō)市場(chǎng)部門(mén)，采購的這也是，到處買(mǎi)原材料，銷(xiāo)售的給人折扣等等，這些其實(shí)都有很多的可能帶來(lái)各種各樣問(wèn)題的一些環(huán)節，通過(guò)內部審計，其實(shí)都可以發(fā)明。我們認為知識管理，它是一個(gè)三部曲，我們叫先有適合知識管理的文化，這一點(diǎn)我覺(jué)得在中國特別重要，因為在中國的傳統文化里面，我們是不喜歡分享的，是不喜歡把自己會(huì )的東西傳授給別人的，這是為什么幾千年前，我們曾經(jīng)非常的領(lǐng)先，而后來(lái)落后了，就是因為我們很多前人的知識沒(méi)有流傳下來(lái)，沒(méi)有把它保存，沒(méi)有把它發(fā)揚光大。有了文化以后，我們說(shuō)再有內容，先做一些內容，你做一些具體的事情，然后我們說(shuō)才是用IT系統提高它的效率，提高它的檢索的速度。
我們理解要建立知識管理體系需要什么樣的企業(yè)文化做支撐，首先你要有一個(gè)明確的價(jià)值觀(guān)，是非標準，分享知識的人在公司是好人，大家都會(huì )往這個(gè)方向走，因為分享知識得到重用，得到提拔，像我們每個(gè)人，我90年當部門(mén)經(jīng)理，我的上級就告訴我，你今后的工作之一就是教課，要把你會(huì )的東西教給你的部下，在惠普有很多很多的經(jīng)理人都能講課的。不做可以，待在這個(gè)位置上，再也起不來(lái)，如果你善于做這件事情，你不斷的被提拔，這就是做給別人的樣子看，經(jīng)常分享知識的人，得到了重用，得到了提拔。所以知識管理從哪里入手？當然我一開(kāi)始做知識管理的時(shí)候，我最怕先談IT系統，盡管那時(shí)候惠普是IT公司，其實(shí)我們完全沒(méi)有先從IT入手，我們從哪里開(kāi)始呢，從制定企業(yè)和事業(yè)部的發(fā)展戰略入手，那時(shí)候我幫惠普的咨詢(xún)部門(mén)和打印機部門(mén)制定戰略規劃，戰略規劃制完了，這個(gè)事業(yè)部三到五年的戰略思路就理清了，即使這個(gè)事業(yè)部老總走了，我們畢竟有一套東西留下來(lái)，這時(shí)候換人不可怕，所以制定了一個(gè)整個(gè)企業(yè)的或者是一個(gè)事業(yè)部的戰略規劃，對我們來(lái)說(shuō)是非常重要的。另外我們是從監督機制上去入手，我們當時(shí)做這個(gè)知識管理，是以解決各個(gè)事業(yè)部面臨的主要問(wèn)題為目標，我們不是為了搞知識管理，我們當時(shí)很重要的通過(guò)這種崗位責任書(shū)的設計，規范部門(mén)與部門(mén)之間的握手關(guān)系，協(xié)調，其實(shí)知識管理在很大程度上，能夠解決跨部門(mén)的東西，部門(mén)內部不成問(wèn)題，他們自己都會(huì )自己很好的協(xié)調，但是跨部門(mén)的很多時(shí)候經(jīng)常就出現麻煩，協(xié)調就有問(wèn)題，所以我們說(shuō)通過(guò)知識管理，通過(guò)這種崗位責任書(shū)的設計，來(lái)規范你必須給他提供什么，他一旦提出了要求，你必須在多長(cháng)時(shí)間內給出響應，把這些東西交叉在一起，我們說(shuō)形成了很好的握手關(guān)系。
再一個(gè)我們說(shuō)避免銷(xiāo)售人員帶走客戶(hù)，技術(shù)人員帶走發(fā)明，我們有一套標準化的方法。銷(xiāo)售人員有銷(xiāo)售漏斗，漏斗交接完了，想把客戶(hù)帶走幾乎不可能，科研人員有科研記錄本，所有的科研人員把他的發(fā)明創(chuàng )造想法只能記錄到這個(gè)本上，如果不記錄內部審計會(huì )查出來(lái)。通過(guò)審計，通過(guò)科研記錄本來(lái)保證所有的人必須寫(xiě)在這兒，離職的時(shí)候必須交接，不許缺業(yè)，不許損業(yè)，將來(lái)他真的復印一套拿走了，一打官司肯定輸。我們說(shuō)什么樣的企業(yè)適合搞知識管理，我們說(shuō)是一個(gè)從優(yōu)秀到卓越的過(guò)程，已經(jīng)不錯了，如果現在顧不上吃不能搞。另外我們認為白領(lǐng)為主，白領(lǐng)的知識更多是在腦子里，有很多隱性的知識，考勤的意義不大，惠普幾十年沒(méi)有考勤，他來(lái)了不干活，和不來(lái)沒(méi)有分別，所以他從來(lái)不考勤。另外企業(yè)規模大，人員互相不認識，這時(shí)候知識管理就能起到橋梁的作用，另外是知識密集型的企業(yè)，知識在經(jīng)營(yíng)當中占有非常重要的角色。
下面我簡(jiǎn)單談一下我們實(shí)施知識管理的一些體會(huì )。我們怎么提高組織智商，剛才說(shuō)過(guò)，第一我們做戰略規劃，當時(shí)我們的計劃，每個(gè)事業(yè)部都來(lái)做戰略規劃，我來(lái)做輔導員協(xié)助他們把戰略規劃做出來(lái)，那時(shí)候我們組織公司的戰略演講會(huì )，讓所有的集團，所有的職能部門(mén)都講一遍公司的戰略，目的是為讓公司上下所有人都知道公司的戰略是什么，一天講了12遍，我是評委之一，我們還請了客戶(hù)，合作伙伴作為評委，希望大家坐在那兒聽(tīng)12遍公司的戰略是什么，有人演小品，無(wú)所謂，你愿意用什么方式都可以，只有這樣，我們說(shuō)才能實(shí)現這種思想高度的統一。像我們每年都要搞經(jīng)營(yíng)準則和職業(yè)道德規范的培訓，而且這個(gè)培訓很有特色，這個(gè)培訓班人數不許超過(guò)15個(gè)人，你可能超過(guò)15個(gè)人，你可能說(shuō)我沒(méi)聽(tīng)清楚，忘了。我有一次一天講五六場(chǎng)，完了以后簽字，我已經(jīng)聽(tīng)了公司的職業(yè)道德規范，我愿意接受，如果違反了我愿意接受處罰。不管什么級別的人，只要違背了職業(yè)道德，只有一條路，死。另外一個(gè)就是知識大師計劃，就是知識分享，為了鼓勵人們，尤其是聰明的能干的人，把他的知識貢獻出來(lái)，那時(shí)候我們特意搞了一個(gè)知識大師計劃，產(chǎn)品知識大師，技術(shù)，行業(yè)大師等等，就是挑這個(gè)領(lǐng)域最出色的三個(gè)人，讓他們去整理說(shuō)，你為什么做得那么出色，你把這個(gè)產(chǎn)品，你把這個(gè)領(lǐng)域的東西總結歸納出來(lái)，寫(xiě)成五到十張的幻燈片，把這個(gè)東西分給公司所有人，讓他們出去用，我們在公司組織了很多的活動(dòng)，希望他們有榮譽(yù)感，怎么獎勵他們呢，包括股票期權，包括晉升，包括薪資的調整，我們都會(huì )優(yōu)先考慮，這些人覺(jué)得，我這么做，對公司做出了貢獻，自己自然有了回報，像提高組織智商另外一個(gè)是組織各類(lèi)的培訓。
我再看一下減少重復勞動(dòng)，其實(shí)戰略規劃也是減少重復勞動(dòng)的過(guò)程，大師計劃也是，各種各樣的TQC小組，師傅帶徒弟，我們每個(gè)高層管理人員一個(gè)人可以帶三個(gè)徒弟，不管哪個(gè)部門(mén)，可以選，他有權利參加你所有的緊密會(huì )議，看你怎么做事情，跟你學(xué)習，你有義務(wù)指導他的工作，給他的事業(yè)，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展提供建議，所以說(shuō)這種師傅帶徒弟，自查清單，各種范本，經(jīng)理人手冊，讀書(shū)會(huì )等等。避免組織失憶，銷(xiāo)售漏斗，科研記錄本，新產(chǎn)品定義文件，關(guān)鍵崗位的工作流程，關(guān)鍵崗位接班人方案，職業(yè)發(fā)明與保密條例，都是避免組織是失憶不可缺少的東西。
我們說(shuō)實(shí)施知識管理的關(guān)鍵要素，和剛才講的有點(diǎn)類(lèi)似，第一、最高管理層的承諾和以身作則。第二、他有這樣一種企業(yè)文化，愿意分享知識，第三、對于分享知識的人要有響應的回報，有金錢(qián)上的回報，事業(yè)上的回報，有精神上的回報。第四、培養認同知識管理價(jià)值的員工，讓大家都覺(jué)得，知識管理對他的工作是有幫助的，他不是負擔，而是減少他工作強度，加快學(xué)習進(jìn)度，提高工作效率的一種手段，所以說(shuō)我們的結論就是先有文化，再有內容，最后是這個(gè)IT系統。
好，我想因為時(shí)間關(guān)系，確實(shí)比較趕，就把我們實(shí)際做過(guò)的經(jīng)驗給大家做一個(gè)簡(jiǎn)單的分享，好，謝謝大家。
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