進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳墓——任正非
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實(shí)際上，在進(jìn)入美國之前，華為已經(jīng)“亮劍”國際電信巨頭盤(pán)踞百年的歐洲市場(chǎng)，進(jìn)入美國市場(chǎng)只是早晚的問(wèn)題。
漢諾威之戰
2005年3月14日，德國下薩克森州州府漢諾威。
一年一度的漢諾威計算機及通訊博覽會(huì )（CeBIT）正在這個(gè)被稱(chēng)為“世界會(huì )展之都”的歐洲小城舉行。始創(chuàng )于1970年的CeBIT展覽會(huì )，是世界頂尖計算機及通訊企業(yè)展示前沿技術(shù)、發(fā)布最新產(chǎn)品的首選舞臺。每屆CeBIT展會(huì )都會(huì )出現大批讓人眼花繚亂的國際計算機及通訊明星。本屆也不例外，思科、朗訊、微軟……個(gè)個(gè)星光耀眼、財大氣粗。
然而，這一天，一家來(lái)自中國的企業(yè)讓那些在CeBIT展會(huì )上一貫信心十足的國際通信巨頭大跌眼鏡。
德國電信運營(yíng)商QSC當天宣布，將與中國的華為公司結成戰略合作伙伴，共同建設覆蓋德國全境200多個(gè)城市的NGN網(wǎng)絡(luò )。該網(wǎng)絡(luò )將于2005年5月建成，屆時(shí)QSC將擁有德國最大的VoIP網(wǎng)絡(luò )，提供語(yǔ)音、數據、視頻融合的下一代業(yè)務(wù)。
“又是華為！為什么不是我們？”距離發(fā)布會(huì )現場(chǎng)不遠，一直把華為作為最大的潛在競爭對手的某國際通信設備提供商代表詹姆士憤憤地說(shuō)。
QSC總部位于科隆，是一個(gè)擁有自己DSL網(wǎng)絡(luò )的全國性的電信提供商。它為商業(yè)用戶(hù)和居民提供豐富的寬帶通信業(yè)務(wù)，包括各種寬帶的專(zhuān)線(xiàn)、語(yǔ)音和數據業(yè)務(wù)及客戶(hù)企業(yè)網(wǎng)。QSC是代表德國領(lǐng)先的30個(gè)公共技術(shù)公司的TecDAX 30的成員。鑒于其用戶(hù)對于業(yè)務(wù)極為嚴格的要求，QSC在全球范圍內全面考察了多家NGN制造商。詹姆士所在的該跨國公司與華為公司都先后接受了考察，并按照QSC的要求，將各自的設備運送到QSC，展開(kāi)了為期四個(gè)月的產(chǎn)品對比測試。
作為公司代表，詹姆士與華為歐洲公司的那個(gè)負責人雖然表面上都非?？蜌?，但作為同臺競技的直接對手，雙方都對自己的任務(wù)心知肚明，從一開(kāi)始就暗地較勁。
詹姆士有足夠的理由和信心在這個(gè)“小CASE”中勝出 。作為世界頂級的通信設備制造商，詹姆士所在的該公司擁有全球知名品牌，在歐洲擁有眾多合作多年的客戶(hù)，在歐洲的“群眾基礎”和技術(shù)的延續性是最大優(yōu)勢。實(shí)際上，對于龐大的公司業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，QSC的這個(gè)單子并非占據非常重要的位置。此時(shí)，詹姆士所在的該公司年銷(xiāo)售規模是華為的幾十倍，在詹姆士看來(lái)，華為就是一個(gè)乳臭未干的毛頭小伙子，熱情有余，后勁不足。對于有豐富的國際投標經(jīng)驗的詹姆士來(lái)說(shuō)，這不過(guò)是一件喝杯咖啡或者飲一瓶德國啤酒就可以搞掂的事情。
然而，命運有時(shí)候就是喜歡作弄人。
四個(gè)月的產(chǎn)品對比測試結束了，QSC的測評專(zhuān)家給出的報告顯示，華為NGN解決方案—U-SYS的業(yè)務(wù)兼容性、設備穩定性、協(xié)議的標準性更勝一籌。
2005年2月，在眾多國際巨頭驚訝的目光中，華為脫穎而出，獨家中標QSC 的NGN項目。
此時(shí)，華為已經(jīng)為全球20多個(gè)國家的30個(gè)運營(yíng)商建設了近100個(gè)NGN商用網(wǎng)絡(luò )，并進(jìn)入了北美和歐洲發(fā)達國家市場(chǎng)。
“大，不一定就行”，這是詹姆士得到的教訓。
事實(shí)上，此時(shí)，詹姆士還不知道，在接下去的日子里，他將持續地敗給這家名為華為的公司（如果他提前知道這些結果，他會(huì )否一早就考慮“歸順”華為呢？）。
就在詹姆士失望地回去向公司報告的時(shí)候，華為又把觸角悄然伸向了荷蘭皇家電信（KPN）。
幾個(gè)月后的6月24日，荷蘭皇家電信（KPN Telecom N.V.）和華為公司正式簽署荷蘭皇家電信CWDM/DWDM項目獨家供貨合同，項目覆蓋包括荷蘭全境的接入層CWDM和國家干線(xiàn)DWDM。KPN年收入超過(guò)120億歐元，是荷蘭最大的全業(yè)務(wù)運營(yíng)商，在比利時(shí)和德國擁有固定網(wǎng)絡(luò )和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )，同時(shí)擁有最大的泛歐光纖網(wǎng)絡(luò )，覆蓋西歐全境。KPN已成為歐洲電信市場(chǎng)的領(lǐng)先者之一，其用戶(hù)數量在歐洲排名第11位，營(yíng)業(yè)額在歐洲排名第7位。
從中國本土到歐洲，再到美國，來(lái)自遙遠的東方的華為公司，用了不到18年時(shí)間，而其最初創(chuàng )業(yè)的資本僅僅兩萬(wàn)元。
兩萬(wàn)元神話(huà)
這是一個(gè)今天很多外人都津津樂(lè )道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個(gè)志同道合的中年人，以湊來(lái)的2萬(wàn)元人民幣創(chuàng )立了華為公司。當時(shí)，除了任正非，可能誰(shuí)都沒(méi)有想到，這家誕生在一間破舊廠(chǎng)房里的小公司，即將改寫(xiě)中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。
創(chuàng )立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時(shí)，國內在程控交換機技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒(méi)有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機,由于價(jià)格比國外同類(lèi)產(chǎn)品低2/3,功能與之類(lèi)似，C&C08交換機的市場(chǎng)前景十分可觀(guān)。成立之初確立的這個(gè)自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。
但是，當時(shí)，國際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國，盤(pán)踞在各個(gè)省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由于國內市場(chǎng)迅速進(jìn)入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開(kāi)始大幅降價(jià)，妄圖將華為等國內新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。
熟讀毛澤東著(zhù)作的任正非，選擇了一條后來(lái)被稱(chēng)之為“農村包圍城市”的銷(xiāo)售策略——華為先占領(lǐng)國際電信巨頭沒(méi)有能力深入的廣大農村市場(chǎng)，步步為營(yíng)，最后占領(lǐng)城市。
電信設備制造是對售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費大量人力、物力。當時(shí)，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會(huì )城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對于廣大農村市場(chǎng)無(wú)暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農村市場(chǎng)購買(mǎi)力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價(jià)，也與農村市場(chǎng)的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場(chǎng)。
事實(shí)證明，這個(gè)戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長(cháng)足發(fā)展，培養了一支精良的營(yíng)銷(xiāo)隊伍，成長(cháng)起來(lái)一個(gè)研發(fā)團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數千家公司，以及隨后也研制出了類(lèi)似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠(chǎng)商紛紛倒閉的時(shí)候，華為在廣大的農村市場(chǎng)“桃花依舊笑春風(fēng)”。
任正非是一個(gè)危機意識極強的企業(yè)家，當華為度過(guò)了死亡風(fēng)險極高創(chuàng )業(yè)期，進(jìn)入快速發(fā)展軌道的時(shí)候，他已經(jīng)敏感地意識到了華為的不足。
1997年圣誕節，任正非走訪(fǎng)了美國IBM等一批著(zhù)名高科技公司，所見(jiàn)所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場(chǎng)持續五年的變革大幕開(kāi)啟，華為進(jìn)入了全面學(xué)習西方經(jīng)驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個(gè)“削足適履”的痛苦過(guò)程為華為國際化作了充分準備。
1999年，華為員工達到15000人，銷(xiāo)售額首次突破百億，達120億元。已經(jīng)在國內市場(chǎng)站穩腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發(fā)中心，以跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)走向。這一年，華為海外銷(xiāo)售額僅0.53億美元，但華為已經(jīng)開(kāi)始建立龐大的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。這意味著(zhù)，華為要在國際市場(chǎng)大施拳腳了。
但是，技術(shù)還沒(méi)有絕對領(lǐng)先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒(méi)有國際同行那么雄厚，華為的競爭法寶在哪里？
如果說(shuō)小客戶(hù)還可以單靠?jì)r(jià)格打動(dòng)，但對于歐美等發(fā)達國家的主流客戶(hù)，單純的價(jià)格戰就很難起作用了，這些客戶(hù)更關(guān)注的是設備提供商的綜合實(shí)力，也就是說(shuō)，從設備的設計、生產(chǎn)，到運輸、安裝、調試，以及到后期的服務(wù)，都要有完善的持續的解決方案。
華為獨家中標QSC 的NGN項目后，在與華為一起召開(kāi)的項目中標發(fā)布會(huì )上，QSC總工Frank Thelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:“以提供全面的商業(yè)通信解決方案而著(zhù)稱(chēng)的QSC將為客戶(hù)提供更加豐富、便捷和經(jīng)濟的通信服務(wù)。華為公司以其快速的需求響應能力和技術(shù)創(chuàng )新能力給我們留下了非常深刻的印象，其’端到端‘的完善解決方案能夠滿(mǎn)足我們客戶(hù)化的需求。”
任正非與外國大公司交談時(shí)，對方都陳述自己有一個(gè)多么大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，這顯然已經(jīng)成為他們競爭的殺手锏。
一名歐洲老牌電信運營(yíng)商這樣說(shuō):“我們最怕的就是設備買(mǎi)回來(lái)幾年后，設備供應商倒閉了，沒(méi)有人來(lái)升級、維護，因此我們購買(mǎi)設備要綜合考察設備供應商，只有那些具有持續發(fā)展的可能，在產(chǎn)品和服務(wù)上不用我們擔心的供應商才會(huì )進(jìn)入我們的視野。”
這就要求華為要提升綜合實(shí)力，為客戶(hù)提供持續穩定的服務(wù)，且能夠在最短時(shí)間內響應客戶(hù)的需求。
任正非很早就認識到了服務(wù)問(wèn)題，他很早就提醒華為人:“中國的技術(shù)人員重功能開(kāi)發(fā)，輕技術(shù)服務(wù)，導致維護專(zhuān)家的成長(cháng)緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長(cháng)，外國公司一般都十分重視服務(wù)。沒(méi)有良好的服務(wù)隊伍，就是能銷(xiāo)售也不敢大銷(xiāo)售，沒(méi)有好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )就會(huì )垮下來(lái)。”
相對于歐洲老牌電信設備提供商來(lái)說(shuō)，華為的快速反應是優(yōu)勢之一。華為負責海外市場(chǎng)的副總裁鄧濤以自己的親身經(jīng)歷說(shuō)，歐洲企業(yè)普遍反應較慢，用戶(hù)提出一個(gè)修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而中國企業(yè)，只要用戶(hù)有需求，總是能加班加點(diǎn)，快速反應。一個(gè)要1年才改進(jìn)，一個(gè)只要一個(gè)月就能改進(jìn)，優(yōu)勢自然體現出來(lái)了。
歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時(shí)間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長(cháng)型企業(yè)，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒(méi)有什么區分的，為了一個(gè)單子可以不回家過(guò)年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務(wù)就立即頂上去已經(jīng)成了華為人的工作習慣。
任正非曾經(jīng)說(shuō):“以顧客為導向是公司的基本方針，為了滿(mǎn)足用戶(hù)的要求，我們還會(huì )做出我們更大的努力。”
本著(zhù)貼近客戶(hù)的原則，早在1998年，華為就在全國建有33個(gè)辦事處和33個(gè)用戶(hù)服務(wù)中心，與22個(gè)省管局建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東歐十多個(gè)國家安裝了設備，為香港提供了商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)和接入網(wǎng)。
在中國，做一個(gè)企業(yè)，競爭對手是全球各發(fā)達國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數百年以來(lái)發(fā)展形成的工業(yè)基礎和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，有世界發(fā)達國家的商業(yè)底蘊和雄厚的人力資源和社會(huì )基礎，有世界一流的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和研發(fā)體系，有雄厚的資金和全球著(zhù)名的品牌，有深厚的市場(chǎng)地位和客戶(hù)基礎，有世界級的管理體系和運營(yíng)經(jīng)驗，有覆蓋全球客戶(hù)的龐大的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。面對這樣的競爭格局，面對如此的技術(shù)及市場(chǎng)壁壘，在中國，華為沒(méi)有任何經(jīng)驗可以借鑒，只有通過(guò)勤奮彌補。
總結華為18年來(lái)的快速發(fā)展，任正非這樣說(shuō):“18年來(lái)，公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒(méi)有什么節假日，24小時(shí)不能關(guān)手機，隨時(shí)隨地都在處理隨時(shí)發(fā)生的問(wèn)題?，F在，更因為全球化后的時(shí)差問(wèn)題，總是夜里開(kāi)會(huì )。我們沒(méi)有國際大公司積累了幾十年的市場(chǎng)地位、人脈和品牌，沒(méi)有什么可以依賴(lài)，只有比別人更多一點(diǎn)奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時(shí)間努力工作，只有更虔誠對待客戶(hù)，否則我們怎么能拿到訂單？”
2007年8月6日，華為發(fā)布2006年年報，其2006年的實(shí)際銷(xiāo)售額為672億元人民幣。有研究機構預測，華為的銷(xiāo)售額將在2007年年度達到1000億元人民幣。從兩萬(wàn)元資金起步，到1000億銷(xiāo)售額，華為用了18年時(shí)間。
任正非曾經(jīng)說(shuō):“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳墓”。以這種精神提供的低成本快速服務(wù)，或許就是華為快速成長(cháng)、在國際市場(chǎng)迅速推進(jìn)的最大秘密。
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