績(jì)效管理手冊
一部分 績(jì)效管理綜述
一、 績(jì)效管理
績(jì)效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過(guò)程中的行為表現。
所謂績(jì)效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實(shí)現目標上所達成共識的過(guò)程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效的管理過(guò)程?？?jì)效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績(jì)效水平?？?jì)效管理首先要解決幾個(gè)問(wèn)題：（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。（2）績(jì)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。（3）績(jì)效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過(guò)程。
績(jì)效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問(wèn)題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著(zhù)正確的目標發(fā)展？如何對實(shí)現目標的過(guò)程進(jìn)行監控？如何對實(shí)現的業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)和對目標業(yè)績(jì)進(jìn)行改進(jìn)？績(jì)效管理中的績(jì)效和很多人通常所理解的“績(jì)效”不太一樣。在績(jì)效管理中，我們認為績(jì)效首先是一種結果，即做了什么；其次是過(guò)程，即是用什么樣的行為做的；第三是績(jì)效本身的素質(zhì)。因此績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節。
績(jì)效管理是通過(guò)管理者與員工之間持續不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過(guò)程，實(shí)現業(yè)績(jì)的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)：
圖1：績(jì)效管理的PDCA循環(huán)
績(jì)效管理的側重點(diǎn)體現在以下幾個(gè)方面：
☆ 計劃式而非判斷式
---著(zhù)重于過(guò)程而非評價(jià)
---尋求對問(wèn)題的解決而非尋找錯處
---體現在結果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序
---是推動(dòng)性的而非威脅性
☆ 績(jì)效管理根本目的在于績(jì)效的改進(jìn)
---改進(jìn)與提高績(jì)效水平
---績(jì)效改進(jìn)的目標列入下期績(jì)效計劃中
---績(jì)效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力
---績(jì)效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)
---績(jì)效管理循環(huán)的過(guò)程是績(jì)效改進(jìn)的過(guò)程
---績(jì)效管理過(guò)程也是員工能力與素質(zhì)開(kāi)發(fā)的過(guò)程
二、 績(jì)效管理過(guò)程
在上述的績(jì)效管理各環(huán)節過(guò)程中包括四個(gè)方面：計劃、輔導、評價(jià)、報酬。
?。ㄒ唬┛?jì)效管理中的計劃
1． 制定績(jì)效目標計劃及衡量標準
績(jì)效目標分為兩種
?。?/span>1） 結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來(lái)源于公司的目標、部門(mén)的目標、市場(chǎng)需求目標、以及員工個(gè)人目標等。
?。?/span>2） 行為目標：指怎樣做
確定一個(gè)明智的目標就是既要確定要實(shí)現什么結果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現要達成的目標。
明智的目標（SMART）原則是指：
S：具體的（反映階段的比較詳細的目標）
M：可衡量的（量化的）
A：可達到的（可以實(shí)現的）
R：相關(guān)的（與公司、部門(mén)目標的一致性）
T：以時(shí)間為基礎的（階段時(shí)間內）
2． 對目標計劃的討論
在確定SMART目標計劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對目標達到一致認同，并闡明每個(gè)員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹(shù)立具有挑戰性又可實(shí)現的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時(shí)也是有效輔導的基礎。
3． 確定目標計劃的結果
通過(guò)目標計劃會(huì )議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見(jiàn)得到聽(tīng)取和支持，從而確定監控的時(shí)間點(diǎn)和方式。
?。ǘ┛?jì)效管理中的輔導
在確定了階段性的SMART目標和通過(guò)會(huì )議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標實(shí)現過(guò)程中進(jìn)行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：
?。?/span>1） 會(huì )議式：指通過(guò)正式的會(huì )議實(shí)施輔導過(guò)程
?。?/span>2） 非正式：指通過(guò)各種非正式渠道和方法實(shí)施對員工的輔導。
對員工實(shí)現各自目標和業(yè)績(jì)的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過(guò)程中既要對員工的成績(jì)認可，又要對員工實(shí)現的目標進(jìn)行幫助和支持。幫助引導達到所需實(shí)現的目標和提供支援，同時(shí)根據現實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標，朝著(zhù)實(shí)現的目標發(fā)展。這也是對怎樣實(shí)現目標（行為目標）過(guò)程進(jìn)行了解和監控。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。
對于員工的參與，要求員工能夠：
?。?/span>1） 描述自己所要達到的目標（或實(shí)現的業(yè)績(jì)）
?。?/span>2） 對自己實(shí)現的目標進(jìn)行評估
有效的輔導應該是：
?。?/span>1） 隨著(zhù)目標的實(shí)現過(guò)程，輔導溝通是連續的；
?。?/span>2） 不僅限于在一些正式的會(huì )議上，強調非正式溝通的重要性；
?。?/span>3） 明確并加強對實(shí)現目標的期望值；
?。?/span>4） 激勵員工，對員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續的需求或通常沒(méi)有意識到的關(guān)注）
?。?/span>5） 從員工獲得反饋并直接參與；
?。?/span>6） 針對結果目標和行為目標。
?。ㄈ┛?jì)效管理中的評價(jià)
在階段性工作結束時(shí)，對階段性業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)，以便能公正地、客觀(guān)地反映階段性的工作業(yè)績(jì)，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績(jì)實(shí)現的程度進(jìn)行總結，進(jìn)行業(yè)績(jì)的評定，不斷總結經(jīng)驗，促進(jìn)下一階段業(yè)績(jì)的改進(jìn)。
通過(guò)實(shí)際實(shí)現的業(yè)績(jì)與目標業(yè)績(jì)的比較，明確描述并總結業(yè)績(jì)的發(fā)展表現趨勢。
在對階段性業(yè)績(jì)評價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實(shí)現目標過(guò)程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過(guò)會(huì )議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績(jì)的評價(jià)，包括對實(shí)際業(yè)績(jì)與預期業(yè)績(jì)的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績(jì)改進(jìn)建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。
在評價(jià)過(guò)程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問(wèn)、傾聽(tīng)、反饋和激勵等。
一般績(jì)效評價(jià)的內容和程序包括以下幾個(gè)方面：
?。?/span>1） 量度：量度原則與方法
?。?/span>2） 評價(jià)：評價(jià)的標準和評價(jià)資料的來(lái)源
?。?/span>3） 反饋：反饋的形式和方法
?。?/span>4） 信息：過(guò)去的表現與業(yè)績(jì)目標的差距，需要進(jìn)行業(yè)績(jì)改進(jìn)的地方。一般評價(jià)的標準是選擇主要的績(jì)效指標KPI（定量和定性的指標）來(lái)評價(jià)業(yè)績(jì)實(shí)現過(guò)程中的結果目標和行為目標。
?。ㄋ模┮钥己藶榛A的個(gè)人回報
個(gè)人績(jì)效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會(huì )、職權等。確定合理的具有以實(shí)現和激勵為導向的業(yè)績(jì)報酬方面，公司目前以通過(guò)與績(jì)效管理相結合的方式構建職位職能工資制度來(lái)實(shí)現。通過(guò)員工職位的KPI（員工的業(yè)績(jì)衡量指標）的設定，評定職位的輸出業(yè)績(jì)，對關(guān)鍵的業(yè)績(jì)進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結合。
三、 績(jì)效管理適用對象
1、按管理層級劃分
績(jì)效管理系統的特點(diǎn)之一，是不同的績(jì)效管理對象承擔不同的工作職責，應根據其特點(diǎn)對應不同的績(jì)效考核方法。因此界定和建立績(jì)效管理系統，首先要明確績(jì)效管理系統的適用對象。通常公司的績(jì)效管理系統適用于全體員工，包括管理層和普通員工。
管理層的特點(diǎn)是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。對應這樣的特點(diǎn)，對管理人員的考核，應采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的績(jì)效評估方式。
普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級安排和設定，依賴(lài)性較強，工作內容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點(diǎn)，對普通員工的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過(guò)程為導向的績(jì)效衡量方式。
管理層的工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職責兩大類(lèi)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監督執行、協(xié)調管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標有間接影響的職能。
生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著(zhù)力點(diǎn)不同，也應在績(jì)效管理系統的設計中針對其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標進(jìn)行考核。
因此績(jì)效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區別，根據咨詢(xún)經(jīng)驗和實(shí)施效果來(lái)看，通常原則如下：
中基層部門(mén)主管：績(jì)效考核目標=績(jì)效目標+衡量指標+改進(jìn)點(diǎn)
一般性工作人員：績(jì)效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進(jìn)點(diǎn)
事務(wù)性工作人員：績(jì)效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標
例行性工作人員：績(jì)效考核目標=工作量+準確性
應急性工作人員：績(jì)效考核目標=工作量+高壓線(xiàn)
2、按工作特征劃分
對每一崗位的工作都可以從穩定性、程序性和獨立性三個(gè)方面的特征來(lái)考察。穩定性是指工作內容和工作環(huán)境的穩定程度；程序性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。
對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩定性高而獨立性低的生產(chǎn)線(xiàn)工人只需要按照特定的規程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專(zhuān)門(mén)化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗、創(chuàng )新精神和應變能力以應對變化莫測的市場(chǎng)競爭和錯綜復雜的內部管理活動(dòng)。
崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結果決定了績(jì)效考核的內容和方法的差異。
對流水生產(chǎn)線(xiàn)上的工作其程序性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩定性，其考核內容應側重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿(mǎn)意度、以及公司在股票市場(chǎng)上的表現等方面；市場(chǎng)銷(xiāo)售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷(xiāo)售額外，還應考核簽訂的合同數目、客戶(hù)檔案管理、項目進(jìn)度管理、用戶(hù)滿(mǎn)意度等指標。
基層操作員工：標準比較法
中層管理人員：目標管理法
高層管理人員：非結構化法
四、 績(jì)效指標的主要形式與內容
?。ㄒ唬?/span> 關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)
即用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jì)效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jì)效指標來(lái)自于對企業(yè)總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的關(guān)鍵驅動(dòng)因素。設立關(guān)鍵績(jì)效指標的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對績(jì)效有最大驅動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jì)效水平的改進(jìn)措施。
KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績(jì)效考核的基礎。關(guān)于KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說(shuō)明。
?。ǘ┕ぷ髂繕伺c過(guò)程設定
即由上級領(lǐng)導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，并在考核期結束時(shí)由上級領(lǐng)導根據期初所定目標是否實(shí)現，為員工績(jì)效打分的績(jì)效管理方式。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長(cháng)期性、過(guò)程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。
?。ㄈ?/span>KPI與工作目標的關(guān)系
KPI與工作目標在績(jì)效管理系統中互相配合、互為補充。
1． 共同點(diǎn)在于:
都是依據目標職位的工作職責和工作性質(zhì)而設定，反映由公司戰略目標分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅動(dòng)因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。
2． 不同點(diǎn)在于：
KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結果，側重考察員工對經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績(jì)效和最終經(jīng)營(yíng)成果；工作目標是由上級領(lǐng)導以打分的形式，定性評價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作，它考察的是長(cháng)期性工作和工作的過(guò)程。使用工作目標完成效果評價(jià)，可以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績(jì)效指標來(lái)考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現。工作目標完成效果評價(jià)主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。
五、 建立績(jì)效管理系統的條件
建立新的績(jì)效管理系統要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對于戰略目標的支持程度；必須統一公司上下尤其是各級直線(xiàn)經(jīng)理對于績(jì)效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績(jì)效管理體系并希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。
在第一部分中已經(jīng)提到績(jì)效管理各過(guò)程，由此根據第一環(huán)節—績(jì)效計劃的建立流程來(lái)看企業(yè)本身對于建立績(jì)效管理系統必備的支持條件：
表1：績(jì)效計劃建立所需的支持條件
界定職位工作職責 設定關(guān)鍵績(jì)效指標 設定工作目標 分配權重 指標檢驗
主要目的 理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內容及主要工作成果 結合企業(yè)戰略重點(diǎn),設定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績(jì)效指標 根據工作內容與職責,設定工作目標,考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績(jì)效指標的補充 根據各關(guān)鍵績(jì)效指標及工作目標的戰略重要性,以及員工對結果的影響力大小確定權重 檢查目標分解情況的延續性、一致性、支持性
所需信息 組織結構圖、部門(mén)職責、業(yè)務(wù)流程、工作內容 企業(yè)戰略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計劃、職位工作職責描述 企業(yè)戰略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營(yíng)計劃、職位工作職責描述 企業(yè)戰略、業(yè)務(wù)流程及工作計劃、職位工作職責描述 企業(yè)戰略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計劃、職位工作職責描述
參與者 高層規劃，人力資源部組織 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 人力資源部組織進(jìn)行
從上表中不難看出，組織結構、部門(mén)設置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責的確定是制定績(jì)效計劃的基礎，也是理解目標職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內容及主要工作成果的前提。
第二部分 關(guān)鍵績(jì)效指標體系建立
一、關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）基本概念
KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標）是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫(xiě)，是管理中“計劃—執行—評價(jià)”中“評價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jì)貢獻的評價(jià)依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績(jì)效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵績(jì)效指標，不是一般所指的績(jì)效指標。
關(guān)鍵績(jì)效指標是用于衡量工作人員工作績(jì)效表現的量化指標，是績(jì)效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵績(jì)效指標具備如下幾項特點(diǎn)：
?。ㄒ唬?/span> 來(lái)自于對公司戰略目標的分解
這首先意味著(zhù)，作為衡量各職位工作績(jì)效的指標，關(guān)鍵績(jì)效指標所體現的衡量?jì)热葑罱K取決于公司的戰略目標。當關(guān)鍵績(jì)效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現公司戰略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實(shí)現產(chǎn)生分歧。
KPI來(lái)自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰略目標的進(jìn)一步細化和發(fā)展。公司戰略目標是長(cháng)期的、指導性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jì)效指標內容豐富，針對職位而設置，著(zhù)眼于考核當年的工作績(jì)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jì)效指標是對真正驅動(dòng)公司戰略目標實(shí)現的具體因素的發(fā)掘，是公司戰略對每個(gè)職位工作績(jì)效要求的具體體現。
最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jì)效指標隨公司戰略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰略側重點(diǎn)轉移時(shí)，關(guān)鍵績(jì)效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。
?。ǘ?/span> 關(guān)鍵績(jì)效指標是對績(jì)效構成中可控部分的衡量
企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jì)效指標所衡量的部分。關(guān)鍵績(jì)效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷(xiāo)售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷(xiāo)售部門(mén)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的標準，而銷(xiāo)售量是市場(chǎng)總規模與市場(chǎng)份額相乘的結果，其中市場(chǎng)總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現了職位績(jì)效的核心內容，更適于作為關(guān)鍵績(jì)效指標。
?。ㄈ?/span> KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對所有操作過(guò)程的反映
每個(gè)職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實(shí)現起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。
?。ㄋ模?/span> KPI是組織上下認同的
KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見(jiàn)的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績(jì)效要求的共同認識。
KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰略在各單位各部門(mén)得以執行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關(guān)鍵績(jì)效要求有了清晰的共識，確保各層各類(lèi)人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jì)效管理提供了透明、客觀(guān)、可衡量的基礎；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jì)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動(dòng)力的方面；第五，通過(guò)定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jì)效參數，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。
具體來(lái)看KPI有助于：
?。?/span>1） 根據組織的發(fā)展規劃/目標計劃來(lái)確定部門(mén)/個(gè)人的業(yè)績(jì)指標
?。?/span>2） 監測與業(yè)績(jì)目標有關(guān)的運作過(guò)程
?。?/span>3） 及時(shí)發(fā)現潛在的問(wèn)題，發(fā)現需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應部門(mén)/個(gè)人。
?。?/span>4） KPI輸出是績(jì)效評價(jià)的基礎和依據。
當公司、部門(mén)乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：
?。?/span>1） 把個(gè)人和部門(mén)的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來(lái)；
?。?/span>2） 對于管理者而言，階段性地對部門(mén)/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評價(jià)和控制，可引導正確的目標發(fā)展；
?。?/span>3） 集中測量公司所需要的行為；
?。?/span>4） 定量和定性地對直接創(chuàng )造利潤和間接創(chuàng )造利潤的貢獻作出評估。
二、關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）設計的基本方法
目前常用的方法是“魚(yú)骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實(shí)際工作中抓住主要問(wèn)題，解決主要矛盾。
“魚(yú)骨圖”分析的主要步驟：
?。?/span>1） 確定個(gè)人/部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；
?。?/span>2） 確定業(yè)務(wù)標準。定義成功的關(guān)鍵要素，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。
?。?/span>3） 確定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，判斷一項業(yè)績(jì)標準是否達到的實(shí)際因素。
依據公司級的KPI逐步分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到部門(mén)，再由部門(mén)分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門(mén)、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，并用定量或定性的指標確定下來(lái)。
績(jì)效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過(guò)程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過(guò)職位的KPI體現出來(lái)，這個(gè)KPI體現了員工對部門(mén)/公司貢獻的大小。
三、 KPI指標體系建立流程
KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話(huà)概括。但在具體的操作過(guò)程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說(shuō)明KPI指標的提取流程。
圖2：KPI指標提取總示意圖
?。ㄒ唬┓纸馄髽I(yè)戰略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系
企業(yè)的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節上需要完成以下工作：
1． 企業(yè)高層確立公司的總體戰略目標（可用魚(yú)骨圖方式）；
2． 由企業(yè)（中）高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚(yú)骨圖方式）
3． 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標之間建立關(guān)聯(lián)。
圖3：戰略目標分解魚(yú)骨圖方式示例
圖4：戰略目標與流程分解示例
?。ǘ┐_定各支持性業(yè)務(wù)流程目標
在確認對各戰略子目標的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認各業(yè)務(wù)流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進(jìn)一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。
表2：確認流程目標示例
流程總目標:低成本快速滿(mǎn)足客戶(hù)對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。 組織目標要求(客戶(hù)滿(mǎn)意度高)
產(chǎn)品性能指標合格品 服務(wù)質(zhì)量滿(mǎn)意率 工藝質(zhì)量合格率 準時(shí)齊套發(fā)貨率
產(chǎn)品設計質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量
客戶(hù)要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設計好 安裝能力強 質(zhì)量管理 發(fā)貨準確
價(jià)格低 引進(jìn)成熟技術(shù)
服務(wù)好 提供安裝服務(wù)
交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時(shí)
?。ㄈ┐_認各業(yè)務(wù)流程與各職能部門(mén)的聯(lián)系
本環(huán)節通過(guò)九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀(guān)的部門(mén)層面建立流程、職能與指標之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰略目標和部門(mén)績(jì)效指標建立聯(lián)系。
表3：確認業(yè)務(wù)流程與職能部門(mén)聯(lián)系示例
流程：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 各職能所承擔的流程中的角色
市場(chǎng)部 銷(xiāo)售部 財務(wù)部 研究部 開(kāi)發(fā)部
新產(chǎn)品概念選擇 市場(chǎng)論證 銷(xiāo)售數據收集 ———— 可行性研究 技術(shù)力量評估 ————產(chǎn)品概念測試 ———— 市場(chǎng)測試 ———— 技術(shù)測試 ————產(chǎn)品建議開(kāi)發(fā)———— 費用預算 組織預研
?。ㄋ模┎块T(mén)級KPI指標的提取
在本環(huán)節中要將從通過(guò)上述環(huán)節建立起來(lái)的流程重點(diǎn)、部門(mén)職責之間的聯(lián)系中提取部門(mén)級的KPI指標。
表4：部門(mén)級KPI指標提取示例
關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）維度 指標
測量主體 測量對象 測量結果
績(jì)效變量維度 時(shí)間 效率管理部 新產(chǎn)品（開(kāi)發(fā)） 上市時(shí)間 新產(chǎn)品上市時(shí)間
成本 投資部門(mén) 生產(chǎn)過(guò)程 成本降低 生產(chǎn)成本率
質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿(mǎn)足程度 客戶(hù)滿(mǎn)意率
數量 能力管理部 銷(xiāo)售過(guò)程 收入總額 銷(xiāo)售收入
?。ㄎ澹┠繕?、流程、職能、職位目標的統一
根據部門(mén)KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統一。
表5：KPI進(jìn)一步分解到職位示例
流程：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 市場(chǎng)部部門(mén)職責 部門(mén)內職位職責
職位一 職位二
流程步驟 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標
發(fā)現客戶(hù)問(wèn)題，確認客戶(hù)需求 發(fā)現商業(yè)機會(huì ) 市場(chǎng)分析與客戶(hù)調研，制定市場(chǎng)策略 市場(chǎng)占有率 市場(chǎng)與客戶(hù)研究成果 市場(chǎng)占有率增長(cháng)率 制定出市場(chǎng)策略，指導市場(chǎng)運作 市場(chǎng)占有率增長(cháng)率
銷(xiāo)售預測準確率 銷(xiāo)售預測準確率 銷(xiāo)售預測準確率
市場(chǎng)開(kāi)拓投入率減低率 客戶(hù)接受成功率提高率 銷(xiāo)售毛利率增長(cháng)率
公司市場(chǎng)領(lǐng)先周期 領(lǐng)先對手提前期 銷(xiāo)售收入月度增長(cháng)幅度
四、在實(shí)際工作中KPI的應用
在KPI體系的建立過(guò)程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過(guò)程，各部門(mén)、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標通過(guò)溝通討論，達成共識，運用績(jì)效管理的思想和方法，來(lái)明確各部門(mén)和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻，并據此運用到確定各部門(mén)和各個(gè)人的工作目標。在實(shí)際工作中圍繞KPI開(kāi)展工作，不斷進(jìn)行階段性的績(jì)效改進(jìn)，達到激勵、引導目標實(shí)現和工作改進(jìn)的目的，避免無(wú)效勞動(dòng)。
在實(shí)際工作過(guò)程中如何應用KPI來(lái)改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應用KPI脫節現象？
?。ㄒ唬?/span> KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，不是目標，但可以借此確定目標：
1．KPI是反映一個(gè)部門(mén)或員工關(guān)鍵業(yè)績(jì)貢獻的評價(jià)指標，即衡量業(yè)績(jì)貢獻的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標實(shí)現的程度。
2．公司階段性目標或工作中的重點(diǎn)不同，相應各個(gè)部門(mén)的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jì)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。
3．涉及到職位的員工業(yè)績(jì)指標不一定是從部門(mén)KPI直接分解得到的，越到基層部門(mén)KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應對部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標有貢獻，不同職位的業(yè)績(jì)指標的權重也要根據部門(mén)的階段性目標而變化。
4． 一旦各部門(mén)或職位的KPI明確后，相應的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績(jì)貢獻也就能夠明確，結合所在部門(mén)的工作目標，每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個(gè)人對所在部門(mén)的目標完成所做的關(guān)鍵業(yè)績(jì)貢獻也就十分清楚了，避免了一些無(wú)效的，對目標達成沒(méi)有意義的工作。
5． 部門(mén)管理者給下屬制定目標的依據來(lái)自部門(mén)的KPI，部門(mén)的KPI來(lái)自公司的KPI。這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標發(fā)展。
?。ǘ?/span> 績(jì)效考核與績(jì)效改進(jìn)
績(jì)效考核是績(jì)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節，KPI是基礎性依據：
1． 績(jì)效考核是績(jì)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節，績(jì)效考核要實(shí)現兩個(gè)目的：一是績(jì)效改進(jìn)，二是價(jià)值評價(jià)。面向績(jì)效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現績(jì)效的改進(jìn)。
2． 績(jì)效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門(mén)的要求，即了解部門(mén)的KPI是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標。
?。ㄈ?/span> 通過(guò)KPI的討論，通過(guò)溝通，明確部門(mén)目標與員工目標的一致性
經(jīng)理在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實(shí)依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。
?。ㄋ模?/span> 評價(jià)員工的績(jì)效改進(jìn)情況及績(jì)效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價(jià)的方向、數據及事實(shí)依據
?。ㄎ澹?/span> 定量的KPI可以通過(guò)數據來(lái)體現，定性的KPI則需通過(guò)對事實(shí)的描述來(lái)體現
階段性績(jì)效改進(jìn)考核的過(guò)程（以一個(gè)季度為例，KPI已經(jīng)確定）：
1． 季度初，部門(mén)經(jīng)理根據公司的目標圍繞本部門(mén)的KPI制定工作目標計劃，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實(shí)現的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據目標的側重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應的權重。
2． 根據本部門(mén)的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實(shí)到具體責任人人，經(jīng)理與目標執行的責任人進(jìn)行溝通，在目標上達成共識。
3． 目標執行的責任人在計劃執行的過(guò)程中，部門(mén)經(jīng)理與執行責任人進(jìn)行溝通、輔導，了解執行人的工作方式、方法，指正執行過(guò)程中與目標的偏差，以便朝著(zhù)正確的目標發(fā)展，同時(shí)經(jīng)理也很清楚員工的工作數據或事實(shí)依據，便于工作過(guò)程的輔導。
4． 在季度工作總結時(shí)，部門(mén)經(jīng)理及員工就有依據對部門(mén)主要業(yè)績(jì)貢獻及目標達成所做的工作進(jìn)行總結，部門(mén)經(jīng)理通過(guò)上一級主管副總的述職報告中體現的關(guān)鍵業(yè)績(jì)的貢獻情況，員工就其業(yè)績(jì)衡量的指標/要素進(jìn)行總結。這樣部門(mén)明確所關(guān)注要達成的目標，員工明確了圍繞這個(gè)目標所做的有效工作。部門(mén)工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來(lái)了。
5． 在進(jìn)行績(jì)效改進(jìn)考核時(shí)，部門(mén)經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績(jì)衡量指標/要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對面的溝通。根據過(guò)程中經(jīng)理所掌握的工作數據或事實(shí)依據，指出員工在達成目標及工作過(guò)程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過(guò)指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著(zhù)部門(mén)的目標發(fā)展，同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績(jì)等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。
6． 一般來(lái)說(shuō)，對部門(mén)經(jīng)理的績(jì)效改進(jìn)考核主要圍繞結果，目標是否實(shí)現來(lái)進(jìn)行；對于員工的績(jì)效改進(jìn)考核主要看工作過(guò)程。
?。?/span> 考核不是目的，是激勵的手段，促進(jìn)績(jì)效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的
績(jì)效管理及績(jì)效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來(lái)進(jìn)行的，通過(guò)PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結果。
第三部分 工作目標設定
一、工作目標設定的含義
工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長(cháng)期性，過(guò)程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。對于部分職能部門(mén)的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著(zhù)至關(guān)重要的作用，但卻不能由績(jì)效量化指標來(lái)衡量。在此情形下，工作目標設定的價(jià)值就在于：
1． 提供了績(jì)效管理的客觀(guān)基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績(jì)效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。
2． 關(guān)鍵績(jì)效指標與工作目標相互結合，使上級領(lǐng)導對公司價(jià)值關(guān)鍵驅動(dòng)活動(dòng)有更加清晰全面的了解。
3． 各層各類(lèi)人員都能對本職位職責與工作重點(diǎn)有更加明確的認識。
組織中的每位基層員工對完成整體績(jì)效指標起著(zhù)堅實(shí)的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過(guò)程，這種對過(guò)程的努力很難用量化指標來(lái)衡量。在這種情形下，工作目標設定的價(jià)值在于：
1． 確保這些基層員工同樣能確立下一績(jì)效年度的績(jì)效計劃以明確組織對自己的績(jì)效期望以及自己下一年度的努力方向。
2． 對那些無(wú)法用量化結果來(lái)衡量的工作過(guò)程設定衡量使績(jì)效表現的差異得到區分。
3． 使所有員工的努力方向與組織的整體績(jì)效目標相一致。
二、 工作目標的設計
?。ㄒ唬?/span> 工作目標設計原則
1． 明確具體：有明確具體的結果或成果。
2． 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數量、時(shí)間性或成本等，或能夠通過(guò)定性的等級劃分進(jìn)行轉化。
3． 相互認可：上級和下屬認可所設定目標。
4． 可實(shí)現性：既有挑戰性又是可實(shí)現的。
5． 與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標密切相關(guān)：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。
?。ǘ?/span> 工作目標設計需具備的技能及背景知識
1． 職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動(dòng)、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。
2． 背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的主要活動(dòng)的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時(shí)，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶(hù)對該職位的所應有產(chǎn)出的期望， 這種客戶(hù)期望的了解成了設定工作目標的背景知識。
3． 工作職責描述能力：職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動(dòng)。 將這些工作活動(dòng)歸納合并成關(guān)鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。
4． 設定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責制定出能夠區分績(jì)效差異的衡量， 這是整個(gè)目標設定的關(guān)鍵能力。
?。ㄈ?/span> 設定工作目標應考慮的問(wèn)題
1． 與關(guān)鍵績(jì)效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領(lǐng)域。
2． 職能部門(mén)人員的工作目標是作為關(guān)鍵績(jì)效指標的補充?；鶎訂T工的工作目標是全年的績(jì)效計劃。
3． 只選擇對公司價(jià)值有貢獻的關(guān)鍵工作區域，而非所有工作內容。
4． 選擇的工作目標不宜過(guò)多，一般不超過(guò)5個(gè)。
5． 不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。
?。ㄋ模?/span> 工作目標完成效果評價(jià)級別的分類(lèi)
工作目標完成效果評價(jià)，不同于關(guān)鍵績(jì)效指標的考核，它不是根據現成的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)統計數據得出確切的績(jì)效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實(shí)現的。評估級別是用來(lái)衡量被評估人工作表現的，是根據被考核對象在每項關(guān)鍵工作目標上的完成情況，對其工作績(jì)效確定相應級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據不同目標特點(diǎn)以及可以區分的程度可以進(jìn)行進(jìn)一步細分為五級甚至更多）：
· 第一級為未達到預期：?jiǎn)T工職責范圍內關(guān)鍵工作中，數項或多數未達到基本目標；關(guān)鍵工作表現低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標的實(shí)現；未表現出任職職位應有的個(gè)人素質(zhì)及能力。
· 第二級為達到預期：?jiǎn)T工在職責范圍內，大部分關(guān)鍵工作達到了基本目標；在少數領(lǐng)域的表現達到了挑戰目標；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標做出了貢獻；表現出了穩定、合格的個(gè)人素質(zhì)與能力。
· 第三級為超出預期：?jiǎn)T工在職責范圍內許多關(guān)鍵工作中，實(shí)際表現達到挑戰目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標和本單位工作目標的實(shí)現做出了貢獻；表現出了超過(guò)預期基本目標要求的個(gè)人素質(zhì)及能力。
例如：
?。?/span>1）工作效率：工作的時(shí)效性
等級一：完成任務(wù)所需的時(shí)間遠低于規定時(shí)間，工作的結果總是與預期的結果一致；
等級二：總能在規定的時(shí)限內完成工作，能夠達到預期的結果；
等級三：尚能在規定的時(shí)限內完成工作；
等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時(shí)完成工作；
等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時(shí)完成工作。
?。?/span>2）熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調性、注意力、言語(yǔ)理解等能力的程度。
等級一：有非常強的實(shí)際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；
等級二：有較強的動(dòng)手能力，順利地完成本職工作；
等級三：具備一般性水平，能完成任務(wù)；
等級四：工作時(shí)不得要領(lǐng)，反應較為遲鈍；
等級五：素質(zhì)較差，無(wú)法勝任工作要求。
?。ㄎ澹┕ぷ髂繕嗽O定的設計流程
1．了解公司發(fā)展戰略及年度績(jì)效計劃，決定本部門(mén)的工作使命?？梢蕴岢鲆韵聠?wèn)題來(lái)幫助分析本部門(mén)的工作使命：
- 本部門(mén)在組織中及價(jià)值驅動(dòng)流程中處于何位置
- 部門(mén)的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及產(chǎn)出是什么
- 通過(guò)該部門(mén)的工作實(shí)現了組織的哪些戰略目標
- 工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益
- 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門(mén)的合作及相關(guān)性如何
2． 進(jìn)行職位分析，列出主要工作活動(dòng)內容，通過(guò)調查研究，思考回答下面幾方面的問(wèn)題，最后列出員工所要從事的主要工作活動(dòng)內容。
- 本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么
- 應從事哪些工作活動(dòng)來(lái)幫助實(shí)現其在組織中的作用或上一級的績(jì)效目標或下道工序或客戶(hù)（內，外部）期望
- 目前該職位的工作結果是如何衡量的
- 分析客戶(hù)（內，外部）對該職位的主要期望
- 除了常規要完成的工作活動(dòng)內容以外還要完成哪些特殊項目來(lái)幫助實(shí)現上一級績(jì)效目標及改進(jìn)本職位工作流程
3． 歸納合并工作活動(dòng)內容，寫(xiě)出工作職責描述，根據主要工作職責，確定主要的工作目標。
4． 確定每項工作目標的權重，即根據每項工作目標的重要性來(lái)決定每項衡量所占的權重。
5． 檢查所設定的目標與原理的一致性及內部一致性，即檢查所設的目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰性又是可實(shí)現的，所衡量的區域是否與企業(yè)目標密切相關(guān)。最后檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。
?。┕ぷ髂繕藰嗽O定過(guò)程中的職責分配
1．公司決策層負責決定公司的發(fā)展戰略及年度生產(chǎn)績(jì)效計劃，審核批準各職能部門(mén)的工作職責；參與制定并審批工作目標的設定及衡量標準；審核批準考核方法。
2． 各部門(mén)根據各自工作職責，按職位進(jìn)行分解，確定每個(gè)職位的關(guān)鍵職責及關(guān)鍵結果區域，對工作目標設定提出建議。
3．公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進(jìn)行工作目標的設計和選擇，收集匯總工作目標設定及草擬考核方法并存檔。
?。ㄆ撸┰O定工作目標的溝通方式
1．上級部門(mén)目標溝通：讓員工了解上級部門(mén)績(jì)效指標或目標
2．培訓：組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告訴員工。
3．員工自定目標：當員工基本掌握設計目標的方法后讓其自行制定目標
4．經(jīng)理和員工討論目標：
- 首先強調員工自己參與工作目標設定的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。
- 介紹一下需討論的兩大內容?？?jì)效目標與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢(xún)問(wèn)一下員工是否有什么要在此會(huì )議中討論的內容以表達你對員工意見(jiàn)的興趣
- 逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績(jì)效區域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。
- 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門(mén)目標和公司整體目標，這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯(lián)系來(lái)加強會(huì )后他/她對目標的投入。
- 表示對員工達到那些具有挑戰的目標的信心，以建立員工對完成挑戰性目標的信心及承諾。
- 征求員工的意見(jiàn)，在整個(gè)討論過(guò)程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完
-
- 工對完成目標的擔憂(yōu)，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會(huì )有較清晰的了解。
- 討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時(shí)間。
- 確認最后的目標。
- 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會(huì )，同時(shí)讓員工認識到這是員工本人的職責。
重申您對員工達到目標的信心，結束討論。
| | 作者：www點(diǎn)gaojiu點(diǎn)com 回復日期：2004-10-23 9:42:10 | |
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第四部分 績(jì)效計劃
績(jì)效計劃是績(jì)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jì)效管理系統的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過(guò)它可以在公司內建立起一種科學(xué)合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起，其價(jià)值已經(jīng)被國內外眾多公司所認同和接受。
進(jìn)行績(jì)效計劃的過(guò)程是各級經(jīng)理和員工進(jìn)行充分溝通、確定績(jì)效計劃、并填寫(xiě)績(jì)效計劃及評估表格的過(guò)程，因此，本部分結合績(jì)效計劃及評估表格闡述績(jì)效計劃的概念，方法及流程。
一、績(jì)效計劃的含義
績(jì)效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實(shí)現的工作績(jì)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結果落實(shí)為訂立正式書(shū)面協(xié)議即績(jì)效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個(gè)內部協(xié)議?？?jì)效計劃的設計從公司最高層開(kāi)始，將績(jì)效目標層層分解到各級子公司及部門(mén)，最終落實(shí)到個(gè)人。對于各子公司而言，這個(gè)步驟即為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃過(guò)程，而對于員工而言，則為績(jì)效計劃過(guò)程。
因此，績(jì)效計劃作為績(jì)效管理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的績(jì)效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，確保公司總體戰略的逐步實(shí)施和年度工作目標的實(shí)現，有利于在公司內部創(chuàng )造一種突出績(jì)效的企業(yè)文化?？?jì)效計劃制定的原則
不論是對于公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃，還是員工進(jìn)行績(jì)效計劃，在制定績(jì)效計劃時(shí)應該注意以下原則。
1． 價(jià)值驅動(dòng)原則。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為核心的企業(yè)文化。
2． 流程系統化原則。與戰略規劃、資本計劃、經(jīng)營(yíng)預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。
3． 與公司發(fā)展戰略和年度績(jì)效計劃相一致原則。設定績(jì)效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進(jìn)行分解、設計和選擇。
4． 突出重點(diǎn)原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關(guān)鍵績(jì)效指標和工作目標設定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績(jì)效指標和工作目標，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。
通常，員工績(jì)效計劃的關(guān)鍵指標最多不能超過(guò)6個(gè)，工作目標不能超過(guò)5個(gè)，否則就會(huì )分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jì)效指標和工作目標的實(shí)現上。
5． 可行性原則。關(guān)鍵績(jì)效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說(shuō)要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實(shí)現績(jì)效計劃所要求的目標任務(wù)。同時(shí)，確定的目標要有挑戰性，有一定難度，但又可實(shí)現。目標過(guò)高，無(wú)法實(shí)現，不具激勵性；過(guò)低，不利于公司績(jì)效成長(cháng)。另外，在整個(gè)績(jì)效計劃制定過(guò)程中，要認真學(xué)習先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jì)效指標與工作目標貼近實(shí)際，切實(shí)可行。
6． 全員參與原則。在績(jì)效計劃的設計過(guò)程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jì)效計劃制訂得更加科學(xué)合理。
7． 足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績(jì)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jì)效的企業(yè)文化。
8． 客觀(guān)公正原則。要保持績(jì)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級的績(jì)效審核和溝通，做到系統地、客觀(guān)地評估績(jì)效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jì)效標準設定，應該保持大體相同，確?？己诉^(guò)程公正，考核結論準確無(wú)誤，獎懲兌現公平合理。
9． 綜合平衡原則?？?jì)效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵績(jì)效指標與工作目標完成效果評價(jià)的內容和權重，實(shí)現對職位全部重要職責的合理衡量。
10． 職位特色原則。與薪酬系統不同，績(jì)效計劃針對每個(gè)職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jì)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jì)效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類(lèi)似職位各自的特色和共性。
二、 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃的制定
各子公司及部門(mén)制定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃的過(guò)程即總公司（集團）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標的層層分解的過(guò)程，也是各子公司和總公司（集團）之間就關(guān)鍵績(jì)效指標，權重和目標值進(jìn)行溝通并達成一致的過(guò)程。
?。ㄒ唬┙?jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃的要素
公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：
1． 績(jì)效計劃及評估內容：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃及評估內容包括各類(lèi)關(guān)鍵績(jì)效指標。
2．權重：列出按績(jì)效計劃及評估內容劃分的大類(lèi)權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績(jì)效的影響程度。
3．目標值的設定：對關(guān)鍵績(jì)效指標設定目標值和挑戰值兩類(lèi)，以界定指標實(shí)際完成情況與指標所得績(jì)效分值的對應關(guān)系。
4．績(jì)效評估周期：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃的評估周期一般為一年一次。
?。ǘ?/span> 公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃的步驟
1．集團（總公司）下達績(jì)效管理系統實(shí)施文件。
2．確定集團（總公司）績(jì)效考核指標體系，提出考核方法，推動(dòng)計劃確定，搞好后續管理，收集匯總數據，計算績(jì)效分值。
3． 集團（總公司）經(jīng)過(guò)與各子公司商討確定對公司的績(jì)效考核指標體系。
4． 各子公司經(jīng)過(guò)與各部門(mén)商討確定部門(mén)績(jì)效考核指標。
三、員工績(jì)效計劃的制定
員工績(jì)效計劃過(guò)程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績(jì)效指標、工作目標及相應的權重，參照過(guò)去的績(jì)效表現及公司當年的業(yè)務(wù)目標設定每個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評估人浮動(dòng)薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時(shí)，績(jì)效計劃還幫助員工設定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績(jì)效目標的實(shí)現。主要流程如下：
?。ㄒ唬﹩T工績(jì)效計劃要素
員工績(jì)效計劃及評估表格的主要組成要素如下：
1． 被評估者信息：通過(guò)填寫(xiě)職位、工號及級別，可將績(jì)效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人力資源管理體系。
2． 評估者信息：便于了解被評估者的直接負責人和管理部門(mén)。通常，評估者是按業(yè)務(wù)管理權限來(lái)確定的，常常為上一級正職（或正職授權的副職）。
3． 關(guān)鍵職責：是設定績(jì)效計劃及評估內容的基本依據，提供查閱、調整績(jì)效計劃及評估內容的基本參照信息。
4． 績(jì)效計劃及評估內容：包括關(guān)鍵績(jì)效指標與工作目標完成效果評價(jià)兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績(jì)效計劃及評估表格的主體。
5．權重：列出按績(jì)效計劃及評估內容劃分的大類(lèi)權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績(jì)效的影響程度，并便于查看不同職位類(lèi)型在大類(lèi)權重設置上的規律及一致性。
6． 指標值的設定：對關(guān)鍵績(jì)效指標設定目標值和挑戰值兩類(lèi)，以界定指標實(shí)際完成情況與指標所得績(jì)效分值的對應關(guān)系。對工作目標設定的完成效果評價(jià)則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時(shí)間進(jìn)行判定。
7.績(jì)效評估周期：績(jì)效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷(xiāo)售人員、市場(chǎng)人員等，根據其職務(wù)和應完成的工作目標等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評估周期，設定相應指標。
8.能力發(fā)展計劃：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明了為實(shí)現其績(jì)效指標需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續不斷、協(xié)調一致的發(fā)展道路。
?。ǘ﹩T工績(jì)效計劃的制定流程
對于關(guān)鍵績(jì)效指標，工作目標設計的制定，我們在已分別作了詳細的闡述。下面，我們將按設計流程的七個(gè)步驟來(lái)具體闡述員工個(gè)人績(jì)效計劃的設計。
1．職位工作職責界定
職位工作職責界定，主要是通過(guò)工作分析的方法，對目標職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內容及應實(shí)現的主要工作成果，用簡(jiǎn)煉而準確的語(yǔ)言進(jìn)行書(shū)面描述。主要由人力資源部門(mén)協(xié)助公司高層管理者來(lái)完成的。職位工作職責界定是設定關(guān)鍵績(jì)效指標，做好績(jì)效計劃設計的前提和基礎。（詳細的職位分析方法請見(jiàn)工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估）
職位職責界定完畢后，就可以開(kāi)始著(zhù)手為其設定關(guān)鍵績(jì)效指標了。
2．設定關(guān)鍵績(jì)效指標
這一步主要是根據公司的戰略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績(jì)效指標。這項工作由各級經(jīng)理根據直接下級的關(guān)鍵職責，結合本部門(mén)（本人）的關(guān)鍵績(jì)效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績(jì)效指標。
總的來(lái)說(shuō)，在關(guān)鍵績(jì)效指標的選擇上，一定要力爭做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績(jì)效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績(jì)效水平。
3．工作目標設定
公司內部不同職位的工作性質(zhì)，存在著(zhù)很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績(jì)效指標來(lái)衡量的，比如職能部門(mén)，其工作內容不少屬于宏觀(guān)管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級經(jīng)理需要與被考核人溝通，結合公司發(fā)展戰略、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質(zhì)，把一些具有長(cháng)期性、過(guò)程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標評價(jià)，作為對關(guān)鍵績(jì)效指標的一種重要補充和完善。
在設定工作目標與完成情況時(shí)要考慮以下問(wèn)題：
- 與關(guān)鍵績(jì)效指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領(lǐng)域。
- 作為關(guān)鍵績(jì)效指標的補充，不能和關(guān)鍵績(jì)效指標內容重復，且由于關(guān)鍵績(jì)效指標相對于工作目標完成效果評價(jià)，其客觀(guān)性更強，對績(jì)效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵績(jì)效指標衡量的工作領(lǐng)域應首先考慮使用關(guān)鍵績(jì)效指標，在無(wú)法科學(xué)量化的領(lǐng)域，在引入工作目標完成效果評價(jià)。
- 只選擇對公司價(jià)值有貢獻的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內容。
- 不宜過(guò)多，一般不超過(guò)5個(gè)。
- 不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個(gè)工作目標，應只針對單一的工作方面。
4．權重分配
權重是績(jì)效指標體系的重要組成部分，通過(guò)對每個(gè)被評估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類(lèi)及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個(gè)指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學(xué)合理。權重確定的具體方法一般為：
?。?/span>1）關(guān)鍵績(jì)效指標和工作目標完成效果之間的權重分配
一般來(lái)講，對一定層級以上的管理人員，績(jì)效計劃不設工作目標完成效果，其權重為零，如各廠(chǎng)總經(jīng)理。而綜合職能部門(mén)，如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計等，通常要設工作目標完成效果評價(jià)。由于各單位部門(mén)在職能設置上的不同，在實(shí)際操作中權重的高低要視情況而確定。
?。?/span>2）關(guān)鍵績(jì)效指標權重的確定
在設定各項指標權重時(shí)應注意以下問(wèn)題：一些典型通用指標，如“客戶(hù)滿(mǎn)意度，員工總數，部門(mén)管理費用”等，在各部門(mén)及單位所占權重保持統一，以體現一致性。每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合績(jì)效的影響太微弱。為體現各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在5%以上。
?。?/span>3）工作目標權重的確定
工作目標完成效果評價(jià)是獨立于關(guān)鍵績(jì)效指標評價(jià)完全不同的評價(jià)方法，其各項工作目標或目的權重之和為100%。一般只有3～5項指標,所以權重的分配比較容易拉開(kāi)差距。在權重分配時(shí)，也要遵循同關(guān)鍵績(jì)效指標權重分配相同的原則。工作目標權重，反映評估者對被評估者工作目標的期望。工作目標越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。
下表是我們在結合上述原則和方法基礎上，提出的一個(gè)不同層次人員關(guān)鍵績(jì)效指標和工作目標權重的分配建議表。
表6：各級員工關(guān)鍵績(jì)效指標和工作目標權重分配建議表
考核對象 內容及權重
關(guān)鍵績(jì)效指標 工作目標完成情況
各廠(chǎng)總經(jīng)理及以上管理者 100％
各中層管理人員 60％ 40％
各基層管理人員 20％ 80％
純粹操作/事務(wù)執行員工 100％
5．確定關(guān)鍵績(jì)效指標和工作的指標值
績(jì)效計劃中的指標值是用來(lái)衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？?jì)效管理體系公平客觀(guān)性的關(guān)鍵環(huán)節?？?jì)效計劃及評估指標針對績(jì)效計劃中考核的每一項內容而設立，包括關(guān)鍵績(jì)效指標的目標指標、挑戰目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。
關(guān)鍵績(jì)效指標與工作目標完成效果評價(jià)的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過(guò)程不完全相同。關(guān)鍵績(jì)效指標往往包括企業(yè)或部門(mén)的重要經(jīng)營(yíng)結果，其目標值的設定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，涉及到企業(yè)預算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過(guò)正式的估測、試算，予以慎重確定。而工作目標完成效果評價(jià)，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過(guò)程的衡量，因此與工作目標設定的內容密切相關(guān)，主要通過(guò)經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。因此我們在介紹工作目標完成效果評價(jià)時(shí)，就其衡量標準一并進(jìn)行了詳細的介紹，這里不再重復，而以關(guān)鍵績(jì)效指標的目標值設定作為討論的重點(diǎn)。
引用多家公司經(jīng)驗，我們將關(guān)鍵績(jì)效指標的指標值設計為兩個(gè)，一是目標指標，二是挑戰指標。
?。?/span>1）目標指標
目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時(shí)，職位應達到的績(jì)效指標完成標準，通常反映在正常市場(chǎng)環(huán)境中、正常經(jīng)營(yíng)管理水平下部門(mén)或單位應達到的績(jì)效表現。目標指標的確定，可根據批準的年度計劃、財務(wù)預算及職位工作計劃，公司提出指導性意見(jiàn)，各級經(jīng)理和員工共同商討認同，按各級管理權限分別審核確認。
確定目標指標時(shí)首先可參考過(guò)去相類(lèi)似指標在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級職位相關(guān)指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結合本公司戰略的側重點(diǎn)，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。目標指標的設定，側重考慮可達到性，其完成意味著(zhù)職位工作達到公司期望的水平。
?。?/span>2）挑戰指標
挑戰指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。因此挑戰性目標值的內在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。
設定挑戰性目標時(shí)，要在基本目標設定的基礎上，考慮實(shí)際工作績(jì)效是否很容易在基本目標上下有較大波動(dòng)，對波動(dòng)性較強的指標，應設定較高的挑戰性目標；反之亦然。比如A，B兩家子公司，銷(xiāo)售收入分別是1000萬(wàn)和6000萬(wàn)，由于盈利能力不同，年度利潤目標指標定為A100萬(wàn)，B400萬(wàn)。但A的總規模小，即使績(jì)效完成再好，也最多實(shí)現150萬(wàn)利潤，而B的總規模大，市場(chǎng)價(jià)格稍有提升，就可能實(shí)現500萬(wàn)利潤。這樣的情況下，只設定目標指標對二者進(jìn)行同樣的考核顯然不合理。而如果將A的挑戰性目標定為150萬(wàn)，B定為600萬(wàn)，就可以抵銷(xiāo)因指標波動(dòng)性差異對績(jì)效考核結果造成的不良影響。
理論上講，無(wú)論是目標指標，還是挑戰指標，均應由評估者和被評估者來(lái)協(xié)商確定。指標值要在聽(tīng)取評估者和被評估者意見(jiàn)后，按管理權限審定。指標值每年核定一次。指標一經(jīng)確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書(shū)面申請，并按規定程序審批。未獲批準的，仍以原指標值為準。
在確定過(guò)程中，尤其要注意公平地為各職位設定指標，對相同類(lèi)型的職位統一要求，盡量避免同樣類(lèi)型職位的指標值在相同情況下有高有低。對同樣類(lèi)型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當地經(jīng)營(yíng)環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應由于個(gè)人能力與過(guò)去績(jì)效水平不同產(chǎn)生差異。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績(jì)效分值低于其應得的水平。
6．指標檢驗
作為績(jì)效計劃設計結束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設計是否維持了統一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jì)效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統一；從縱向上，根據公司戰略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰略目標和業(yè)務(wù)計劃的實(shí)現。
7．制定能力發(fā)展計劃
在制定了關(guān)鍵績(jì)效指標，設定了相關(guān)的工作目標之后，經(jīng)理和員工應該就員工如何達到績(jì)效目標進(jìn)行討論，確定員工應該著(zhù)重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現的目標，并根據具體的目標設定相應的發(fā)展行動(dòng)方案。
第五部分 績(jì)效輔導
一、工作中的輔導
作為上級，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候才開(kāi)始進(jìn)行指導。通過(guò)經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開(kāi)始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問(wèn)題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結果符合企業(yè)的利益和客戶(hù)的期望。
?。ㄒ唬┏Ｓ玫妮o導類(lèi)型
通常指導可以分為三類(lèi)：
1． 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。
2． 方向引導：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當的點(diǎn)播及大方向指引。
3． 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專(zhuān)業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動(dòng)更好的效果。
?。ǘ┻x擇適當的指導契機
一般有如下四種情形發(fā)生時(shí)，您可用到日常指導的技巧
1． 當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見(jiàn)時(shí)。例如，在績(jì)效管理回顧階段或員工過(guò)來(lái)向您請教問(wèn)題時(shí)，以及向您征詢(xún)對某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。
2． 當員工希望您解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)，尤其是出現在您的屬下工作領(lǐng)域中的問(wèn)題。
3． 當您發(fā)現一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機會(huì )時(shí)，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導他人采取措施，改進(jìn)作法，適應企業(yè)，部門(mén)及流程的變化。
4． 當您手下的員工通過(guò)培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實(shí)際工作中時(shí)。
?。ㄈ┹o導的內容
作為上級，很明顯，您身上承擔很多的責任，你并不會(huì )有時(shí)間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問(wèn)題或每個(gè)要改進(jìn)的方面。而應該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績(jì)效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時(shí)間能有效地應用在員工能取得績(jì)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jì)效。
上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績(jì)效結果。這樣會(huì )導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門(mén)與部門(mén)之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會(huì )避免類(lèi)似的問(wèn)題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會(huì )自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他場(chǎng)景或解決其他的問(wèn)題。
有效的指導須平衡“問(wèn)”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢(xún)問(wèn)信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當您用“問(wèn)”的方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問(wèn)題的方法。如果您不重視或認真傾聽(tīng)下屬的想法或感覺(jué)，下屬人員會(huì )對你告訴他應做什么或應改什么持有反感。所以在指導中多用“問(wèn)”的方式對下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當然，你在某些場(chǎng)合還是要用“告訴”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會(huì )有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎上用自己的思考來(lái)處理這些訊息以推導解決問(wèn)題的方法。
?。ㄋ模┹o導步驟
1．強調輔導的目的和重要性
用一種積極的方式來(lái)開(kāi)始指導，強調員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內容以及你為什么要討論此項問(wèn)題。
2．詢(xún)問(wèn)具體情況
利用此機會(huì )更多地收集到真實(shí)的情況。您收集的情況越具體真實(shí)，您的指導也就越有效。您可以用開(kāi)放式問(wèn)題來(lái)收集具體的信息，征求員工對此問(wèn)題的認識及想法。最后總結一下您的理解以確認已對所有事實(shí)有清楚了解。
3．商議期望達成的結果
在確認事實(shí)的基礎上開(kāi)始商議期望達到的結果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃的績(jì)效指標或工作目標緊密相關(guān)。雙方對最終想獲得的結果，有一個(gè)共同的認識是至關(guān)重要的。因為如果雙方對想達到的結果意見(jiàn)不一致就會(huì )對為達到結果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。
4．討論可采用的解決問(wèn)題的方法
在對理想結果取得一致認可的基礎上，開(kāi)始討論用什么樣的方法來(lái)達到目標。這是指導的最終關(guān)鍵，你可以通過(guò)詢(xún)問(wèn)：
- 那你將采用什么方法來(lái)處理……?
- 如果……你將怎么辦？
- 如果……你將怎么說(shuō)？
當有幾種解決問(wèn)題的方法時(shí)，開(kāi)誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。
5．設定下次討論時(shí)間
在結束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺(jué)到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。
二、中期回顧
?。ㄒ唬┲衅诨仡櫟哪康暮鸵饬x
中期回顧的目的與平時(shí)日常工作中經(jīng)常性指導是相同的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導，提供必要的指導以確保他們能達到或超越既定的績(jì)效指標及工作計劃?？?jì)效管理系統通常應該設置中期回顧，比如在年初計劃了績(jì)效指標或工作目標后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績(jì)效評估考核。
有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級幫助下級完成績(jì)效指標或工作目標的誠意。上級人員并非擔任一種裁判的角色來(lái)判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來(lái)幫助下屬成功。為了保證年度績(jì)效考核指標的實(shí)現，經(jīng)理要定期了解員工績(jì)效計劃完成情況，根據管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點(diǎn)，對績(jì)效計劃指標的進(jìn)展區別不同情況實(shí)行日報、月報、季報或年報，并采取工作進(jìn)度匯報分析會(huì )、指導會(huì )或書(shū)面通知等方法，使這項工作制度化、規范化。
?。ǘ┲衅诨仡櫟臏蕚涔ぷ鳌占?jì)效計劃執行結果
1．數據收集的程序
人力資源部于每個(gè)月末或季度末給有關(guān)職能部門(mén)或下一級單位人力資源部下達書(shū)面通知，對數據收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績(jì)效計劃完成情況數據報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門(mén)審核，然后報人力資源部。
2．數據收集的角色分配
人力資源部負責組織數據收集并匯總；職能部門(mén)或相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負責業(yè)務(wù)指標的審計確認，保證數據的真實(shí)可靠，最后將審定后數據報人力資源部。
3．關(guān)鍵績(jì)效指標的數據收集方式
人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門(mén)上報一次關(guān)鍵績(jì)效指標的完成情況：
- 財務(wù)類(lèi)和市場(chǎng)類(lèi)關(guān)鍵績(jì)效指標數據，一般由本單位綜合職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)負責提供。
- 內部營(yíng)運類(lèi)和學(xué)習發(fā)展類(lèi)關(guān)鍵績(jì)效指標數據，由相關(guān)部門(mén)提供，或采取問(wèn)卷、測評等方法獲取。對于那些需要采取問(wèn)卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度、職工隊伍穩定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。
4．工作目標完成效果收集方式
人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門(mén)上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績(jì)效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績(jì)效計劃的可能性。
5．數據收集過(guò)程中應注意的問(wèn)題
為保證數據采集結果的真實(shí)性和可靠性，對上報的考核指標數據，必須經(jīng)過(guò)嚴格審查、審計，也可采取個(gè)別談話(huà)、征求客戶(hù)意見(jiàn)、審查工作報告、調閱有關(guān)材料和數據、聽(tīng)取監督部門(mén)意見(jiàn)等方式，對所采集的數據進(jìn)行核查，發(fā)現數據與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時(shí)采取措施予以更正。需要平衡調整的，按程序報批。對出現的虛報浮夸、弄虛作假等問(wèn)題要及時(shí)進(jìn)行調查核實(shí)，凡情況屬實(shí)的，要采取果斷措施，及時(shí)予以糾正處理。
?。ㄈ﹤€(gè)人績(jì)效反饋
績(jì)效計劃執行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門(mén)對績(jì)效計劃完成情況進(jìn)行全面的綜合分析，并對每個(gè)員工的績(jì)效完成情況作出階段性評估結論，并以書(shū)面形式向員工進(jìn)行反饋。反饋的主要內容，應包括經(jīng)理審核后的考核結果，并根據其績(jì)效完成情況，肯定成績(jì)，指出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績(jì)效改進(jìn)計劃，并與績(jì)效計劃一并存入個(gè)人績(jì)效檔案，作為年度考核分析的依據。員工如對考核評價(jià)結果存有異議，可按管理權限逐級反映，如需要更改，按程序審批。
績(jì)效考核結果可按管理權限逐級進(jìn)行反饋。正職由其上一級正職（或正職授權的分管副職）反饋，副職由正職反饋。
最有效的績(jì)效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會(huì )議，這也是績(jì)效管理系統中設置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時(shí)間來(lái)與下屬人員進(jìn)行績(jì)效溝通。會(huì )議中可討論完成績(jì)效指標或工作目標的進(jìn)展情況，討論個(gè)人行為方式或能力表現情況，討論一個(gè)改進(jìn)績(jì)效或改進(jìn)能力的行動(dòng)計劃。
?。ㄋ模┛?jì)效計劃的目標調整
一般情況下，員工個(gè)人的績(jì)效計劃目標每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調整。如在計劃執行過(guò)程中或績(jì)效指導過(guò)程中發(fā)覺(jué)：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結構的調整，市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀(guān)因素，績(jì)效目標確實(shí)難以完成，需要調整的，員工可以向經(jīng)理人提出書(shū)面申請，由人力資源部組織有關(guān)職能部門(mén)重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進(jìn)行適當調整。未獲批準的，仍以原指標為準。
第六部分 績(jì)效評估與績(jì)效應用
真正的績(jì)效管理系統并不僅僅是簡(jiǎn)單的年初設定考核標準，然后年終進(jìn)行考核，而是一種通過(guò)年初進(jìn)行績(jì)效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績(jì)效年度內不斷努力，上級人員不斷提供指導與反饋，層層幫助完成各層級的目標。所以績(jì)效管理系統不只是對績(jì)效目標最終完成情況的考評，而應是對績(jì)效目標全過(guò)程、全方位的管理，包括績(jì)效目標的確定、執行過(guò)程中的日?；螂A段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程。這個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評價(jià)方法，進(jìn)行績(jì)效評估與考核，并進(jìn)行正確的獎勵。
績(jì)效評估考核工作通常由人力資源部負責牽頭組織、協(xié)調，有關(guān)部門(mén)予以配合。
一、績(jì)效評估
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對過(guò)去的實(shí)際績(jì)效與計劃績(jì)效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績(jì)效。
?。ǘ┰u估與考核內容
1． 對過(guò)去一年實(shí)際績(jì)效的回顧及評估,其中包括收集關(guān)鍵績(jì)效指標或工作目標執行的結果,將實(shí)際結果與已設定的衡量標準進(jìn)行對照,評出分數級別。
2． 為下一績(jì)效年度制定或調整關(guān)鍵績(jì)效指標、工作目標及能力發(fā)展計劃。
3． 確定報酬調整和獎勵方案。
?。ㄈ┦占瘓绦薪Y果
1． 由人力資源部負責組織，有關(guān)部門(mén)或單位予以配合。
2． 對于工作目標的考核，應在進(jìn)行考核會(huì )議前要做一些計劃和準備工作，收集有關(guān)人員的績(jì)效具體執行情況，傾聽(tīng)各相關(guān)方面的反饋：即該下屬人員的內、外部客戶(hù)反饋.有關(guān)的文檔、數據信息，回想一下你平時(shí)的觀(guān)察。對員工實(shí)際績(jì)效與個(gè)人行為方式及能力表現有較清晰的了解，并初步評估員工的績(jì)效、分數級別和能力表現情況。安排好與下屬進(jìn)行績(jì)效討論的會(huì )議時(shí)間，向下屬傳遞一個(gè)信息：你很重視此次會(huì )議。
3． 讓員工準備：?jiǎn)T工必須在評估會(huì )議前知道會(huì )議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解會(huì )議的目的，讓員工自己準備一些已完成績(jì)效的資料并事先進(jìn)行自我評估。
?。ㄋ模﹤€(gè)人績(jì)效分值的計算
為使員工工作績(jì)效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎懲，通常采用績(jì)效分值計算法，評估員工個(gè)人工作績(jì)效完成情況。個(gè)人績(jì)效分值計算公式為：
個(gè)人績(jì)效分值=∑(KPIi績(jì)效分值×KPIi權重)×KPI總權重+∑（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重
?。ㄎ澹﹤€(gè)人績(jì)效反饋
年度考核結束后，應及時(shí)將績(jì)效結果反饋給被評估人，在被評估人沒(méi)有異議的情況下，再與個(gè)人獎懲進(jìn)行掛鉤。被評估人若有異議，可通過(guò)公司制定的申訴程序進(jìn)行申訴。
象中期回顧一樣，可采用績(jì)效評估討論會(huì )議來(lái)進(jìn)行績(jì)效反饋。
?。┛?jì)效評估討論
1．強調績(jì)效評估的目的及會(huì )議將討論的議程
設定一個(gè)寬松的討論氛圍，介紹績(jì)效評估主要的目的是探尋今后如何提高績(jì)效。重申員工參與的重要性。逐項討論指標或目標完成情況。在雙方均有準備的情況下，對績(jì)效計劃及評估表格上所列指標或目標的完成情況進(jìn)行逐條討論，讓下屬對每項指標或目標先作一總結。分享您對其績(jì)效的觀(guān)察。無(wú)須對具體的細節加以討論而是注重較突顯的成果，目標達到或超越的情況。
2．逐項評估分數級別
在對所有列出的關(guān)鍵績(jì)效指標或工作目標的完成效果逐項討論后， 讓下屬先對其關(guān)鍵績(jì)效指標或工作目標的完成情況根據衡量標準來(lái)給予分數級別，指出那些您覺(jué)得較合適的分數級別，討論那些您覺(jué)得有差異的分數級別，尋找和回顧績(jì)效事實(shí)，注重績(jì)效事實(shí)而非人員本身，獲得對分數的一致認同。如果先期目標和衡量指標較清晰，在日常工作中又不斷進(jìn)行跟蹤指導及中期回顧，在綜合績(jì)效評估會(huì )議上獲得認同的難度就會(huì )大大降低，因為員工不會(huì )對結果感到特別的驚訝。
3．進(jìn)行績(jì)效診斷
在評估中，對那些完成較好的績(jì)效指標及目標以及那些未完成的指標及目標進(jìn)行原因分析，在哪些方面員工表現出貫有的行為模式以獲得了某些強項或導致了某些弱項？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達到目標或標準？
4．商討改進(jìn)計劃
告訴員工加總各項分值后的個(gè)人績(jì)效評估得分。詢(xún)問(wèn)為保持良好績(jì)效，解決相關(guān)問(wèn)題可以采取的行動(dòng)方案。記錄這些行動(dòng)方案為制定下年度績(jì)效計劃備用。制定相應能力發(fā)展領(lǐng)域、具體行動(dòng)和期望結果。
5．上級經(jīng)理審閱
各級經(jīng)理將屬下員工的績(jì)效評估結果上報給上級經(jīng)理進(jìn)行審閱，上級經(jīng)理提供自己對于績(jì)效評估的意見(jiàn)并和評估雙方進(jìn)行最終評估結果認定
二、績(jì)效結果應用
績(jì)效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現其價(jià)值。如何根據員工的績(jì)效考核結果確定合理的薪酬獎勵，是保證績(jì)效考核激勵作用的主要手段和核心問(wèn)題。在設計績(jì)效管理體系的同時(shí)，我們也根據企業(yè)自身特點(diǎn)同步為各級員工設計了與績(jì)效掛鉤的薪酬體系。
通?？?jì)效結果會(huì )應用于如下方面：
1． 工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定）
2． 績(jì)效獎金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）
3． 職業(yè)發(fā)展
績(jì)效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過(guò)每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當員工績(jì)效評估的分數級別較低時(shí)，應商討如何提高完成績(jì)效所需的能力來(lái)提高績(jì)效，并制定行動(dòng)計劃。要根據績(jì)效考核結果，結合其他考核，發(fā)掘出績(jì)效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng )新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過(guò)崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養，在班子調整補充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。同時(shí)，要通過(guò)對績(jì)效考核結果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營(yíng)方針與長(cháng)遠發(fā)展戰略對管理人員的要求，設計并實(shí)施有針對性的培養計劃，及時(shí)提高管理人員的能力和水平。
對那些績(jì)效不能達到要求，能力改進(jìn)并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過(guò)對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績(jì)效、工作能力或行為方式與員工個(gè)人的職業(yè)前景互為連結，從而強化了提高績(jì)效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績(jì)效目標。也使將人力成本向績(jì)效轉化，向人力資本的轉化得到具體的落實(shí)。
為了更好地對績(jì)效不同表現者的管理，可參考以下的人才矩陣模型。
表7：人才矩陣模型
能力和潛力
高
中
低
不合格 合格 中等 優(yōu)秀
績(jì)效
4．其他獎勵
實(shí)行績(jì)效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績(jì)效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時(shí)因組織因素、環(huán)境因素和個(gè)人因素又造成了固定工資增長(cháng)和激勵性獎金具體操作的難度和復雜性，這些問(wèn)題解決不好，將損害績(jì)效獎勵的激勵作用。
在實(shí)際操作中應積極地規避這些消極因素，可以在更大范圍內考慮獎勵和激勵的方式。實(shí)現以工資增長(cháng)和績(jì)效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個(gè)連續的政策框架，充分發(fā)揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績(jì)效工資的制約作用。下面對其他獎勵方式作一簡(jiǎn)要的介紹：
了解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應，是實(shí)施有效獎勵的第一步。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類(lèi)：
一類(lèi)是外在獎勵。包括工資增長(cháng)、績(jì)效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，如職位的提升、培訓機會(huì )、考察學(xué)習、旅游渡假、來(lái)自高層的認可和表?yè)P。
二類(lèi)是內在獎勵。包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽(yù)稱(chēng)號，賦予挑戰性的職責，重要而有意義的工作，在設定目標和制定決策時(shí)的影響力等。
以上講的獎勵的形式，可根據不同類(lèi)型人員、不同地點(diǎn)時(shí)間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的，也就是說(shuō)要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實(shí)施獎勵時(shí)應該遵循的一個(gè)原則。另外在獎勵時(shí)還應該把握不要把認識局限于績(jì)效最好的員工上；獎勵還要具體、及時(shí)。
三、績(jì)效計劃修訂
由于公司戰略方向或每年公司的側重點(diǎn)會(huì )隨著(zhù)公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應的調整，各層級部門(mén)或員工的工作目標也會(huì )作相應的調整?？?jì)效考核完成后，在廣泛聽(tīng)取各方意見(jiàn)的基礎上，應該對績(jì)效管理的實(shí)踐進(jìn)行全面地總結分析，具體可從以下幾個(gè)方面考慮：
1．績(jì)效計劃的績(jì)效考核內容(包括關(guān)鍵績(jì)效指標、工作目標設定)
找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標調整將反映在主要工作活動(dòng)內容或關(guān)鍵結果區域。另外，即使是相同的工作活動(dòng)內容或相同的關(guān)鍵結果區域，也可以因為完成該結果區域的能力或外界因素等原因而作相應的調整，這種調整會(huì )反映在衡量標準上。
2．績(jì)效計劃目標值(包括關(guān)鍵績(jì)效指標的目標指標與挑戰指標，以及工作目標設定的完成標準)
根據實(shí)際完成情況與目標進(jìn)行對比，以確定指標值確定的是否合理，并對下一年績(jì)效計劃指標值的確定提供經(jīng)驗和指導。
3．績(jì)效指導與強化的方法及績(jì)效考核與回報方法。
對指導及考核方法進(jìn)行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，并進(jìn)行修正。在全面總結分析的基礎上，根據公司新的年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃和經(jīng)營(yíng)預算目標，對績(jì)效計劃進(jìn)行重新修訂，進(jìn)入下一輪績(jì)效計劃的運行。
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