《全球管理》
management.bosslink.com ( 日期：2005-05-12 11:05)
第三部分 工作目標設定
一、工作目標設定的含義
工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長(cháng)期性，過(guò)程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。對于部分職能部門(mén)的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著(zhù)至關(guān)重要的作用，但卻不能由績(jì)效量化指標來(lái)衡量。在此情形下，工作目標設定的價(jià)值就在于：
1. 提供了績(jì)效管理的客觀(guān)基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績(jì)效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。
2. 關(guān)鍵績(jì)效指標與工作目標相互結合，使上級領(lǐng)導對公司價(jià)值關(guān)鍵驅動(dòng)活動(dòng)有更加清晰全面的了解。
3. 各層各類(lèi)人員都能對本職位職責與工作重點(diǎn)有更加明確的認識。
組織中的每位基層員工對完成整體績(jì)效指標起著(zhù)堅實(shí)的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過(guò)程，這種對過(guò)程的努力很難用量化指標來(lái)衡量。在這種情形下，工作目標設定的價(jià)值在于：
1. 確保這些基層員工同樣能確立下一績(jì)效年度的績(jì)效計劃以明確組織對自己的績(jì)效期望以及自己下一年度的努力方向。
2. 對那些無(wú)法用量化結果來(lái)衡量的工作過(guò)程設定衡量使績(jì)效表現的差異得到區分。
3. 使所有員工的努力方向與組織的整體績(jì)效目標相一致。
二、 工作目標的設計
（一） 工作目標設計原則
1. 明確具體：有明確具體的結果或成果。
2. 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數量、時(shí)間性或成本等，或能夠通過(guò)定性的等級劃分進(jìn)行轉化。
3. 相互認可：上級和下屬認可所設定目標。
4. 可實(shí)現性：既有挑戰性又是可實(shí)現的。
5. 與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標密切相關(guān)：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。
（二） 工作目標設計需具備的技能及背景知識
1. 職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動(dòng)、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。
2. 背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的主要活動(dòng)的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時(shí)，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶(hù)對該職位的所應有產(chǎn)出的期望， 這種客戶(hù)期望的了解成了設定工作目標的背景知識。
3. 工作職責描述能力：職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動(dòng)。 將這些工作活動(dòng)歸納合并成關(guān)鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。
4. 設定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責制定出能夠區分績(jì)效差異的衡量， 這是整個(gè)目標設定的關(guān)鍵能力。
（三） 設定工作目標應考慮的問(wèn)題
1. 與關(guān)鍵績(jì)效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領(lǐng)域。
2. 職能部門(mén)人員的工作目標是作為關(guān)鍵績(jì)效指標的補充?；鶎訂T工的工作目標是全年的績(jì)效計劃。
3. 只選擇對公司價(jià)值有貢獻的關(guān)鍵工作區域，而非所有工作內容。
4. 選擇的工作目標不宜過(guò)多，一般不超過(guò)5個(gè)。
5. 不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。
（四） 工作目標完成效果評價(jià)級別的分類(lèi)
工作目標完成效果評價(jià)，不同于關(guān)鍵績(jì)效指標的考核，它不是根據現成的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)統計數據得出確切的績(jì)效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實(shí)現的。評估級別是用來(lái)衡量被評估人工作表現的，是根據被考核對象在每項關(guān)鍵工作目標上的完成情況，對其工作績(jì)效確定相應級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據不同目標特點(diǎn)以及可以區分的程度可以進(jìn)行進(jìn)一步細分為五級甚至更多）：
。 第一級為未達到預期：?jiǎn)T工職責范圍內關(guān)鍵工作中，數項或多數未達到基本目標；關(guān)鍵工作表現低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標的實(shí)現；未表現出任職職位應有的個(gè)人素質(zhì)及能力。
。 第二級為達到預期：?jiǎn)T工在職責范圍內，大部分關(guān)鍵工作達到了基本目標；在少數領(lǐng)域的表現達到了挑戰目標；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標做出了貢獻；表現出了穩定、合格的個(gè)人素質(zhì)與能力。
。 第三級為超出預期：?jiǎn)T工在職責范圍內許多關(guān)鍵工作中，實(shí)際表現達到挑戰目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標和本單位工作目標的實(shí)現做出了貢獻；表現出了超過(guò)預期基本目標要求的個(gè)人素質(zhì)及能力。
例如：
（1）工作效率：工作的時(shí)效性
等級一：完成任務(wù)所需的時(shí)間遠低于規定時(shí)間，工作的結果總是與預期的結果一致；
等級二：總能在規定的時(shí)限內完成工作，能夠達到預期的結果；
等級三：尚能在規定的時(shí)限內完成工作；
等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時(shí)完成工作；
等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時(shí)完成工作。
（2）熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調性、注意力、言語(yǔ)理解等能力的程度。
等級一：有非常強的實(shí)際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；
等級二：有較強的動(dòng)手能力，順利地完成本職工作；
等級三：具備一般性水平，能完成任務(wù)；
等級四：工作時(shí)不得要領(lǐng)，反應較為遲鈍；
等級五：素質(zhì)較差，無(wú)法勝任工作要求。
（五）工作目標設定的設計流程
1.了解公司發(fā)展戰略及年度績(jì)效計劃，決定本部門(mén)的工作使命?？梢蕴岢鲆韵聠?wèn)題來(lái)幫助分析本部門(mén)的工作使命：
- 本部門(mén)在組織中及價(jià)值驅動(dòng)流程中處于何位置
- 部門(mén)的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及產(chǎn)出是什么
- 通過(guò)該部門(mén)的工作實(shí)現了組織的哪些戰略目標
- 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門(mén)的合作及相關(guān)性如何
2. 進(jìn)行職位分析，列出主要工作活動(dòng)內容，通過(guò)調查研究，思考回答下面幾方面的問(wèn)題，最后列出員工所要從事的主要工作活動(dòng)內容。
- 本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么
- 應從事哪些工作活動(dòng)來(lái)幫助實(shí)現其在組織中的作用或上一級的績(jì)效目標或下道工序或客戶(hù)（內，外部）期望
- 目前該職位的工作結果是如何衡量的
- 分析客戶(hù)（內，外部）對該職位的主要期望
- 除了常規要完成的工作活動(dòng)內容以外還要完成哪些特殊項目來(lái)幫助實(shí)現上一級績(jì)效目標及改進(jìn)本職位工作流程
3. 歸納合并工作活動(dòng)內容，寫(xiě)出工作職責描述，根據主要工作職責，確定主要的工作目標。
4. 確定每項工作目標的權重，即根據每項工作目標的重要性來(lái)決定每項衡量所占的權重。
5. 檢查所設定的目標與原理的一致性及內部一致性，即檢查所設的目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰性又是可實(shí)現的，所衡量的區域是否與企業(yè)目標密切相關(guān)。最后檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。
（六）工作目標標設定過(guò)程中的職責分配
1.公司決策層負責決定公司的發(fā)展戰略及年度生產(chǎn)績(jì)效計劃，審核批準各職能部門(mén)的工作職責；參與制定并審批工作目標的設定及衡量標準；審核批準考核方法。
2. 各部門(mén)根據各自工作職責，按職位進(jìn)行分解，確定每個(gè)職位的關(guān)鍵職責及關(guān)鍵結果區域，對工作目標設定提出建議。
3.公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進(jìn)行工作目標的設計和選擇，收集匯總工作目標設定及草擬考核方法并存檔。
（七）設定工作目標的溝通方式
1.上級部門(mén)目標溝通：讓員工了解上級部門(mén)績(jì)效指標或目標
2.培訓：組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告訴員工。
3.員工自定目標：當員工基本掌握設計目標的方法后讓其自行制定目標
4.經(jīng)理和員工討論目標：
- 首先強調員工自己參與工作目標設定的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。
- 介紹一下需討論的兩大內容?？?jì)效目標與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢(xún)問(wèn)一下員工是否有什么要在此會(huì )議中討論的內容以表達你對員工意見(jiàn)的興趣
- 逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績(jì)效區域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。
- 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門(mén)目標和公司整體目標，這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯(lián)系來(lái)加強會(huì )后他/她對目標的投入。
- 表示對員工達到那些具有挑戰的目標的信心，以建立員工對完成挑戰性目標的信心及承諾。
- 征求員工的意見(jiàn)，在整個(gè)討論過(guò)程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完
- 工對完成目標的擔憂(yōu)，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會(huì )有較清晰的了解。
- 討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時(shí)間。
- 確認最后的目標。
- 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會(huì )，同時(shí)讓員工認識到這是員工本人的職責。
重申您對員工達到目標的信心，結束討論。
