KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，是通過(guò)對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理系統的基礎。KPI是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jì)考評方法。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標，使業(yè)績(jì)考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標體系是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。
KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中，在在著(zhù)“20/80”的規律，即20%的骨干人員創(chuàng )造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jì)評價(jià)的重心。
一、 建立關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標體系遵循的原則1、 目標導向。即KPI必須依據企業(yè)目標、部門(mén)目標、職務(wù)目標等來(lái)進(jìn)行確定。
2、 注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標進(jìn)行控制特別重要。
3、 可操作性。關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標必須從技術(shù)上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。 4、 強調輸入和輸出過(guò)程的控制。設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。
二、確立KPI指標應把握的要點(diǎn)1、 把個(gè)人和部門(mén)的目標與公司的整體戰略目標聯(lián)系起來(lái)。以全局的觀(guān)念來(lái)思考問(wèn)題。
2、 指標一般應當比較穩定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標的項目也不應有較大的變動(dòng)。
3、 指標應該可控制，可以達到。
4、 關(guān)鍵指標應當簡(jiǎn)單明了，容易被執行這所接受和理解。
5、 對關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標要進(jìn)行規范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。
三、KPI的抽取與分解示例：四、運用KPI進(jìn)行績(jì)效考核的難點(diǎn)績(jì)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報酬會(huì )是什么樣的。主管回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門(mén)的要求是什么，說(shuō)到底，也就是了解部門(mén)的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標。
績(jì)效考核是績(jì)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節，績(jì)效考核主要實(shí)現兩個(gè)目的：一是績(jì)效改進(jìn)，二是價(jià)值評價(jià)。面向績(jì)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現績(jì)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評價(jià)提供依據。這種考核中主管對員工的評價(jià)不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術(shù)。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績(jì)也是主管的成績(jì)，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實(shí)依據，這比考核本身更重要。
我們從KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒(méi)有關(guān)系的。面向價(jià)值評價(jià)的績(jì)效考核，強調的重點(diǎn)是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價(jià)要比較準確，而且對同類(lèi)人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線(xiàn)生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價(jià)值創(chuàng )造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動(dòng)結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動(dòng)較大，或價(jià)值創(chuàng )造周期較長(cháng)的職位來(lái)說(shuō)，這種評價(jià)就比較難操作。
有一種方法可以將二者統一起來(lái)，就是在日常的考核中強調績(jì)效的持續改進(jìn)，而在需進(jìn)行價(jià)值評價(jià)的時(shí)候，由人力資源部門(mén)制定全企業(yè)統一的評價(jià)標準尺度。這樣，一方面，評價(jià)的結果會(huì )比較公平；另一方面，員工的績(jì)效改進(jìn)也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價(jià)員工的績(jì)效改進(jìn)情況及績(jì)效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價(jià)的方向、數據及事實(shí)依據。
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