前不久，我們訪(fǎng)問(wèn)了200多位潛在領(lǐng)導者，要求他們描述一下心目中的理想領(lǐng)導者。大家普遍認為，理想的領(lǐng)導者應該是那些能夠建立良好的內部、外部合作關(guān)系的人。我們梳理了潛在領(lǐng)導者日常涉及的最主要的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，發(fā)現以下六大內外關(guān)系正成為判斷其是否具備未來(lái)領(lǐng)導力的直接挑戰。
關(guān)系一：成為下屬的成長(cháng)伙伴
員工不再期待公司為他們提供所謂的“保障”，與此一同消失的是盲目的忠誠。大部分潛在領(lǐng)導者將自己視為“自由工作者”而非傳統的“員工”。他們認為自己有責任實(shí)現自己的價(jià)值，并把未來(lái)的領(lǐng)導者視為合作伙伴而不是老板！因此，領(lǐng)導者必須成為下屬良好的合作伙伴。除此之外別無(wú)選擇—如果不成為好的合作伙伴，就無(wú)法擁有好的員工。
關(guān)系二：告別“三搶”
過(guò)去，許多領(lǐng)導者與同事?tīng)帗寙T工、資源和理念——他們還會(huì )因為“贏(yíng)得”這場(chǎng)競爭而受到獎勵。成功的領(lǐng)導者會(huì )共享人力資源、資金和理念，不會(huì )被界限束縛。共享人力可以拓展他們需要管理的專(zhuān)業(yè)度和廣度；共享資金可以將成熟的業(yè)務(wù)資金轉移給高速增長(cháng)的業(yè)務(wù)；共享理念可以幫助彼此學(xué)習成功和失敗的經(jīng)歷。
這看似容易，執行起來(lái)卻很困難。CEO要提高談判和實(shí)現“雙贏(yíng)”關(guān)系的各種技能，引導各部門(mén)的負責人學(xué)會(huì )選擇短期損失而長(cháng)期獲益的策略。
關(guān)系三：成為團隊合作伙伴
許多潛在領(lǐng)導者不再是高高在上的部門(mén)主管，而是團隊中的合作伙伴。他們將會(huì )像咨詢(xún)公司的總經(jīng)理那樣工作。比如：麥肯錫的總監對某個(gè)客戶(hù)的了解往往比不上他的下級。對于下級咨詢(xún)顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，如果他們獲得的資源和支持力度不能滿(mǎn)足客戶(hù)的最大利益，就要挑戰自己的總監。這種觀(guān)念教會(huì )了CEO要與總監們達成共識，形成結果問(wèn)責制的關(guān)系。
未來(lái)的潛在領(lǐng)導者需要承擔責任、共享信息并從微觀(guān)和宏觀(guān)的角度來(lái)看待問(wèn)題。如果中層經(jīng)理比高層經(jīng)理懂得的更多，后者就有必要學(xué)習如何提升影響力。
關(guān)系四：向短期銷(xiāo)售SayNo！
未來(lái)的潛在領(lǐng)導者還必須學(xué)會(huì )積極開(kāi)拓外部關(guān)系，與客戶(hù)、供應商和競爭對手建立新型合作關(guān)系。
隨著(zhù)公司不斷壯大，過(guò)去購買(mǎi)單一產(chǎn)品的短期銷(xiāo)售策略也會(huì )轉變?yōu)橘徺I(mǎi)集成解決方案的新型模式。大零售集團家得寶或沃爾瑪不愿意與成千上萬(wàn)的供應商合作，而是與更少的供應商合作，這些供應商不僅能提供產(chǎn)品，還能提供定制的送貨系統。另外，許多客戶(hù)想要“網(wǎng)絡(luò )解決方案”，而不僅僅是硬件和軟件。
因此，隨著(zhù)供應商和客戶(hù)關(guān)系的不斷改變，供應商公司的領(lǐng)導者應該變成合作伙伴而不是銷(xiāo)售人員。建立長(cháng)期客戶(hù)關(guān)系而非實(shí)現短期銷(xiāo)售業(yè)績(jì)意味著(zhù)：供應商要對客戶(hù)的整體業(yè)務(wù)有更加深入的了解，要做出許多小的犧牲以獲得更大的收益。
關(guān)系五：結盟供應商
IBM越來(lái)越多的業(yè)務(wù)定制解決方案中，包含了非IBM的產(chǎn)品和服務(wù)。為了客戶(hù)的利益，也為了企業(yè)自身的利益，這樣的做法越來(lái)越普遍，制藥和電信行業(yè)也出現了這樣的趨勢。
因此，很多公司習慣“打 壓供應商”以獲得最低的價(jià)格，提高利潤和收益，但現在他們意識到，供應商的成功直接關(guān)系到自己公司的成功。事實(shí)上，有些公司將對供應商的承諾視為核心價(jià)值觀(guān)之一。他們求同存異，關(guān)注共同利益，為終端客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)！
關(guān)系六：今天的對手，明日的客戶(hù)
與過(guò)往不同的是，如今的大部分潛在領(lǐng)導者都將競爭對手視為潛在客戶(hù)、供應商和合作伙伴，與競爭者保持著(zhù)復雜而多樣的關(guān)系。因為今天的競爭對手很可能就將成為明天的客戶(hù)，“贏(yíng)”的定義也發(fā)生了改變。不公平地“打 壓”競爭對手，破壞它們的生意可能產(chǎn)生嚴重后果。因此，在競合時(shí)代，為了追求更為長(cháng)遠的利益，競爭對手之間不應該串通勾結或不公平競爭，而應該誠信公平地交易。
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