我曾經(jīng)遇到一個(gè)企業(yè)老總，員工數量大概200多人，在一次面談中他透漏說(shuō)準備把在職的人力資源部經(jīng)理?yè)Q掉，讓幫忙給物色一個(gè)優(yōu)秀的HR，信息暫時(shí)對外保密。
細問(wèn)之下，原來(lái)是對現任人資經(jīng)理有2個(gè)方面的表現非常不滿(mǎn)意，首當其沖的是近幾個(gè)月企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，但全體員工的績(jì)效得分仍高高在上，考核體系不合 理，員工缺少緊迫感，其次是老板開(kāi)車(chē)在外出交通事故，竟然被查出車(chē)輛逾期未年檢（他的行政部分也在人資部），讓老總窩了一肚子火，這才起了換將的心思。
不得不說(shuō)這個(gè)人力資源經(jīng)理在處理上面2件事上的反應速度實(shí)在太慢，等到老總忍不住自己提出來(lái)，已然處在消極被動(dòng)的位置。咱們做人力資源的，不就是要處處防患于未然，把領(lǐng)導想到的、想不到的都提前想到并一一化解！No news is good news！
談到怎么解決上面第一個(gè)問(wèn)題，我給這位老總提了幾個(gè)思路，大致整理如下：
第一個(gè)，也是最關(guān)鍵和最有效的，就是重新梳理各崗位的考核指標。
企業(yè)效益不好而員工得分高，毫無(wú)疑問(wèn)，考核員工的內容沒(méi)有和考核企業(yè)的指標掛鉤，不僅會(huì )出現上面的問(wèn)題，如果在企業(yè)效益好時(shí)，員工的得分又該顯低了。
遇到很多企業(yè)的中高層人員在寫(xiě)計劃時(shí)往往眉毛胡子一把抓，雞毛蒜皮的、無(wú)關(guān)痛癢的都能列到計劃里去，當然這是在經(jīng)濟不發(fā)達的內陸地區，經(jīng)理人的職業(yè)素養相對較差的大背景下。
重新梳理的好處就是，抓住每個(gè)崗位的“痛點(diǎn)”，只保留最關(guān)鍵的、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的指標、與崗位工作質(zhì)量相關(guān)的指標。這樣，企業(yè)的效益不好，個(gè)人得分自然高不到那里去，車(chē)輛未按時(shí)年檢，這一項只能得0分。
第二個(gè)，考慮到很多中小型企業(yè)對基層員工的考核用的等級評分法，這種方法的優(yōu)點(diǎn)同時(shí)也是它被廣為詬病的地方，人為感情因素過(guò)多，不夠量化，對評分人素 質(zhì)要求較高，最好的應對手段就是強制等級分布，但這種方法要靈活使用，比如分布等級的比例與企業(yè)效益主指標關(guān)聯(lián)浮動(dòng)，分布比例與考核得分參考確定等。
第三個(gè)，前面談到對評分人素質(zhì)要求高，那么要想辦法提高評分人的綜合素質(zhì)和管理技能。一千個(gè)人有一千種管理風(fēng)格，但總有一些共通的知識是可以拿出來(lái)作為規則，或者拿出來(lái)交流或探討的，通過(guò)這種思想碰撞，使雙方都能迸發(fā)出美麗的火花。
實(shí)際上，企業(yè)效益不好時(shí)，我認為首先要研究的是如何提高效益，如何改進(jìn)流程，而不僅僅是想辦法讓員工少拿獎金這種傷感情的事。
績(jì)效考核系統在設計初期，就應緊扣企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)流程，而不是在問(wèn)題凸顯時(shí)再去補救。如果問(wèn)題確實(shí)出來(lái)了，那就多想辦法去完善，仍然可以使績(jì)效考核發(fā)揮它應有的功能。
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