第一章：麥肯錫解決企業(yè)問(wèn)題的方法
一，以事實(shí)為基礎：彌補經(jīng)驗導致的內在直覺(jué)欠缺，規避直覺(jué)判斷帶來(lái)的風(fēng)險；提高可信度
二，嚴格的結構化：MECE—相互獨立，完全窮盡，列出可能解決問(wèn)題的任何的相互獨立的子集，一份滿(mǎn)意的問(wèn)題清單最頂層的一級內容在2-5個(gè)左右；對于其他不符合主要內容的，放入其他項，或者在下一級列出即可
三，以假設為導向：
1， 定義最初的假設：在你開(kāi)始之前找出問(wèn)題的解決方法，給分析問(wèn)題提供一張草圖，列出證明或反駁這種假設的思路
2， 創(chuàng )造最初的假設：先消化基礎事實(shí)，比如行業(yè)概況，形成一個(gè)較好的全面認識；然后將一些關(guān)鍵因素按照一定的結構列出來(lái)；最后在每一關(guān)鍵因素后列出所有想到的解決方案
3， 檢驗最初的假設：MECE及可行性檢驗，理論支持證明
第二章：麥肯錫工作步驟
一，確保自己在解決的問(wèn)題是正確的，即把握好你的方向，有可能隨著(zhù)研究的深入，你發(fā)現要解決的問(wèn)題可能并不是客戶(hù)先前交給你的問(wèn)題，要不斷收集事實(shí)來(lái)確定這點(diǎn)
二，用少量的解決計較及經(jīng)驗工具，即分析問(wèn)題的思路及框架方法，就能解決大多數問(wèn)題
三，其他的注意事項
1， 避免憑直覺(jué)、憑經(jīng)驗一刀切，雖然運用相同的工具解決不同的問(wèn)題，結果可能會(huì )一樣，但事實(shí)很重要
2， 最初的假設不是答案，過(guò)程不是證明假設的；研究要開(kāi)放而具有彈性，假設是需要調整的，要在收集事實(shí)的情況下不斷對比假設，確定方向
3， 如果我們只能做好三件事，就去做三件最大的事；完美的解決方案需要加入環(huán)境、人、執行的局限性，有一定的適用范圍和條件
4， 無(wú)法做出最初假設時(shí)，不要灰心，深入到事實(shí)中去，賦予創(chuàng )造性及結構性的思維
5， 某些似乎難以解決的問(wèn)題，尤其是組織變革等問(wèn)題，遇到阻力的時(shí)候，首先重新定義問(wèn)題，把人的因素考慮進(jìn)來(lái)；其次，契而不舍的實(shí)施解決方案；最后，政治是可能性的藝術(shù)
第三章：一些重要規則
一，明智而不是辛苦的工作，你可以忽略大多數無(wú)用的數據及方法，直面問(wèn)題根源
二，按照計算平方率的規則：?jiǎn)?wèn)題的復雜性增加一倍，解決問(wèn)題需要耗費的時(shí)間會(huì )增加4倍，所以聚焦于關(guān)鍵驅動(dòng)因素，而不是一片片、一層層的拎出來(lái)
三，電梯測驗：在30秒內，告訴你的聽(tīng)眾，是什么原因造成了問(wèn)題，如何改變，會(huì )有什么結果
四，抵制把自己的信息捂到研究結束后的盛大說(shuō)明會(huì )上的誘惑，我們要使得客戶(hù)更有激情，要時(shí)刻報告你發(fā)現的一些階段性的問(wèn)題及對策，好果子要先摘
五，記錄好每一天了解到的一些新東西
六，你不可能一直把一切都干完；如果你做到一次把所有的事都干完，你會(huì )引起周?chē)瞬磺袑?shí)際的期望；一旦你沒(méi)有滿(mǎn)足這種期望，他們就會(huì )對你失望
七，要關(guān)注大畫(huà)面，當你在忙碌的時(shí)候，抽出時(shí)間思考你的工作對于解決問(wèn)題有多大價(jià)值
八，在開(kāi)小差或者不明白的時(shí)候，請直接說(shuō)不知道，不要賣(mài)弄無(wú)意義的東西
九，不接受“對這個(gè)問(wèn)題我沒(méi)概念”的說(shuō)法，對于任何事情，每個(gè)人都會(huì )有點(diǎn)想法的
第四章：麥肯錫推介方案的方法
一，推銷(xiāo)業(yè)務(wù)
1， 麥肯錫是買(mǎi)有推銷(xiāo)的銷(xiāo)售，通過(guò)舉辦雜志，出版書(shū)籍，經(jīng)營(yíng)進(jìn)入其他類(lèi)領(lǐng)域工作的同事，參加各種高檔的慈善活動(dòng)、文化活動(dòng)，在論壇上發(fā)表演講、發(fā)文章等方式擴大知名度，提高調性
2， 在任務(wù)面前不要著(zhù)急，弄清楚你是否可能完成，以及在什么時(shí)間段內完成，不要輕易承諾客戶(hù)
二，關(guān)于團隊
1， 選擇成員：由解決問(wèn)題衍生出來(lái)的需求來(lái)選擇隊友，在選擇之前要詳細了解并交談
2， 團隊聯(lián)系活動(dòng)：愉悅的工作來(lái)自項目的過(guò)程，讓每個(gè)人覺(jué)得被尊重，或是他們的想法被重視；感情的聯(lián)絡(luò )最好是在工作時(shí)間內，充分利用團隊活動(dòng)及吃飯時(shí)間等
3， 士氣：把握溫度—與同事交談，讓他們樂(lè )于從事自己正在做的事情，解決他們的疑問(wèn)；掌握穩定的過(guò)程—搞清楚你的目的，保持好方向，并告訴成員你的想法，在重要改變時(shí)要向成員們解釋?zhuān)鹬夭⒗斫馑麄?nbsp;
三，處理等級結構
1， 讓上司臉上有光：一定要讓上司知道你在哪兒，在干什么，干得怎么樣；于此同時(shí)，不能讓他的信息負擔過(guò)重，站在他的角度去思考并及時(shí)傳遞
2， 進(jìn)去策略：假定自己可以做某件事情，或者與某人談話(huà)，獲得某些信息，盡管你并沒(méi)有被明確的授權去做，冒險之前看清楚本質(zhì)
四，研究入口
1， 從公司年報入手，專(zhuān)研數字及發(fā)展概況
2， 找出暴露的東西，關(guān)注特別好或特別差的東西
3， 找出最佳經(jīng)驗及求助于牛人們
五，關(guān)于走訪(fǎng)
1， 寫(xiě)出走訪(fǎng)提綱：目的、問(wèn)題。
A，走訪(fǎng)之前盡可能多的去了解被訪(fǎng)者，看清他的利益結構
B， 設置圈套問(wèn)題去檢驗被訪(fǎng)者的誠信度
C， 準備好最想問(wèn)的3個(gè)問(wèn)題
D， 在問(wèn)完問(wèn)題后，要問(wèn)被訪(fǎng)者還有什么要說(shuō)的
2， 聆聽(tīng)與引導：
A，讓對方感到你在認真聆聽(tīng)，并十分感興趣，用口頭語(yǔ)或者肢體語(yǔ)言、幾筆記等方式體現
B， 如果你認為遺漏了某些東西，但又把握不準，那就什么也別說(shuō)，停頓的真空會(huì )促使被訪(fǎng)者自己補充
3，7大秘訣
A，讓被訪(fǎng)者的上司安排面談
B， 兩個(gè)人一起去訪(fǎng)談，促進(jìn)交流及進(jìn)度
C， 傾聽(tīng)，而不是指導，防止跑題，用開(kāi)放式的問(wèn)題
D， 用復述的方法確認自己的理解，并提醒對方是否有遺漏及偏差
E， 循序漸進(jìn)，旁敲側擊，而不是審問(wèn)與緊逼，要敏感
F， 不要問(wèn)得太多，集中目標，不要窮追不舍
G，采用考倫波策略，利用采訪(fǎng)結束后的放松心里，突施冷箭，獲取敏感信息
3， 走訪(fǎng)應具備的心態(tài)
A，告訴被訪(fǎng)者你可以讓他們的工作變得更有效率，對他們是有利的，而不是利用他們的害怕與擔憂(yōu)心里，要尊重而不是審問(wèn)，不要讓他覺(jué)得無(wú)處可躲
B， 分享你獲得的信息，告訴他們現在正面臨的問(wèn)題，伴隨訪(fǎng)問(wèn)權利而來(lái)的是必須更加明智地加以運用責任
4， 困難的特例
A，不合作者利用你的職權
B， 顧左右而言他者，只能換一個(gè)人交流
C， 面對走訪(fǎng)這可能會(huì )因你而失業(yè)，沒(méi)辦法，盡職盡責吧
5， 訪(fǎng)問(wèn)完之后要寫(xiě)感謝信
六，關(guān)于頭腦風(fēng)暴
1， 預先的準備：
A，把你發(fā)現的要點(diǎn)和資料整理成條例清晰的提要，把它傳給整個(gè)團隊的人看，目的在于形成同樣的知識基礎
B， 你還可以提供一個(gè)假設，但接下來(lái)你不是想去引導證明它
2， 清空自己：
A，要有矛盾，避免老生常談，隨聲附和，放下等級觀(guān)及面子觀(guān)
B， 沒(méi)有壞主意
C， 沒(méi)有不值得回答的問(wèn)題，刨根問(wèn)底
D， 別低估那些似乎很常見(jiàn)或是簡(jiǎn)單的問(wèn)題
E， 準備把自己的想法拋出去接受批評及建議，當作飼料
F， 注意時(shí)間與會(huì )議效果的控制
G，后勤服務(wù)要跟上
H， 及時(shí)記錄在白板上寫(xiě)下的凌亂的想法，事后整理并傳閱
3， 練習方法：
A，讓參與者把自己的主意寫(xiě)在紙上，由負責人大聲讀出來(lái)
B， 在夾子上標上不同分類(lèi)的問(wèn)題，成員繞著(zhù)它們并把主意寫(xiě)在對應的夾子下，甚至可以用不同的顏色代表不同的人
C， 讓成員先挑出方案中他們不喜歡的地方，并指出他們認為好并且可以在他們部門(mén)實(shí)施的部分，可以提高方案的可行性
D， 對于愛(ài)發(fā)牢騷及煽風(fēng)點(diǎn)火的人，讓負責人站在旁邊或拍肩膀提醒，讓他知道受關(guān)注，甚至還可以讓他大聲說(shuō)出大家的觀(guān)點(diǎn)
第五章：呈現提報
一，情況介紹
A，嚴格的內容結構化
B， 努力的邊際效用是遞減的，修改、裝訂、復印件差要設定在一定范圍內，平衡內容與提報時(shí)的個(gè)人狀態(tài)
C， 在一些促進(jìn)組織內部此消彼長(cháng)的方案面前，先于各部門(mén)的負責人溝通并進(jìn)行安撫與解釋?zhuān)梢员苊馓釄髸r(shí)的尷尬場(chǎng)面
二，圖表演示
A，每張圖標只包含一種信息，傳遞信息的媒介不能壓倒信息本身，禁止分散注意力及帶有欺騙性質(zhì)的三維圖形
B， 好的圖標應該包含一個(gè)有力的標題及明確的資料來(lái)源
三，內部溝通
A，讓信息在上下級之間流動(dòng)起來(lái)，而不是彼此運用蘑菇策略：及時(shí)首發(fā)信息，利用會(huì )議，并把參加會(huì )議列入正常的日程安排，利用內部走動(dòng)及非正式場(chǎng)合
B， 有效信息：簡(jiǎn)潔—把信息削減到受眾需要了解的3-4點(diǎn)；完整，而不是只打個(gè)招呼；結構，有思路，易被人理解。
C， 注意保密，對同事及家人都如此，不把敏感材料帶到公共場(chǎng)合去
四，與客戶(hù)一起工作
A，讓客戶(hù)站在你這一邊：把他們的目標準化成為我們的目標；讓客戶(hù)意識到與你合作是一件有收獲的事情
B， 對于沒(méi)用或阻撓你的人，交流出去換人來(lái)
C， 讓客戶(hù)參與過(guò)程：
a， 支持你的努力，并提供資源，關(guān)注最后的結果
b， 理解他們的打算及意圖，有益于他，并保持聯(lián)系
c， 先摘好果子給他
d， 讓結果方案變成他們勞動(dòng)的結果
e， 從上而下的交流你的方案，讓整個(gè)企業(yè)都接受
f， 推介你的方案時(shí)要根據受眾進(jìn)行方式及內容的調整
g， 嚴格實(shí)施：明確開(kāi)始工作的日期，并制定明確的勝任的負責人
第六章：在麥肯錫生存
一，找一個(gè)好師傅，如果沒(méi)有明確的師傅，把自己掛在明星一邊，依靠與你關(guān)系親密的上級
二，享受你的出差旅行
三，找一個(gè)好助手，好秘書(shū)，盡量把自己的想法清楚地告訴他們
四，招聘：麥肯錫招聘時(shí)注重的能力特征
1， 分解問(wèn)題，把它們組織起來(lái)得出結論的能力，商業(yè)判斷力，對自己方案含義的感覺(jué)
2， 看待問(wèn)題的能力，而不是正確回答
3， 團隊合作能力
4， 挖掘信息的能力
五，自己定一些個(gè)人的生活規矩，讓同事及家人知道你是怎樣的態(tài)度，每周休息一天，別把工作帶回家。
個(gè)人覺(jué)得這本書(shū)內容比較淺，只是就一些基本的工作方法和職場(chǎng)經(jīng)驗進(jìn)行分享，不過(guò)全書(shū)架構比較清晰，不愧是咨詢(xún)牛人寫(xiě)的。
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