華為是一個(gè)低調的公司，但華為的老總任正非卻很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話(huà)，其中有不少廣為流傳，成了業(yè)界的名句。
比如“什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著(zhù)，這才是真正的成功”；比如“華為沒(méi)有成功，只是在成長(cháng)”；比如“制定一個(gè)好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任”。而最為有名的是他對華為的那句判斷：“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)一定會(huì )到來(lái)”。
相比起來(lái)，思科就高調多了，它的CEO錢(qián)伯斯更是一個(gè)在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。將錢(qián)伯斯找來(lái)的思科前CEO這么評價(jià)他：“錢(qián)伯斯出馬，思科戰無(wú)不勝When Chambers took over Cisconever lost a beat?！迸c任正非經(jīng)常鼓吹危機意識不同，錢(qián)伯斯是那種未來(lái)導向的鼓吹者：“微軟踏平的只是PC時(shí)代，而思科則已經(jīng)擁抱ｅ時(shí)代了”，以至于當思科在去年的網(wǎng)絡(luò )泡沫中業(yè)績(jì)下滑的時(shí)候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領(lǐng)導層誤導了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個(gè)錯誤的前景。
目前的華為與思科似乎正應了一句偉大的話(huà)：虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后。1999年，華為銷(xiāo)售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場(chǎng)下滑的2001年，華為銷(xiāo)售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩居第一。與此同時(shí)，“驕傲自滿(mǎn)”的思科面臨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟泡沫破滅之后的業(yè)務(wù)大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷(xiāo)售額嚴重下滑30％后，財務(wù)總監拉里?卡特宣布報廢價(jià)值高達22億美元的庫存，并裁減了8500名員工。而一向大話(huà)掛在嘴邊的錢(qián)伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。思科股票最高時(shí)曾達到過(guò)82美元，市值一度超過(guò)微軟成為世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股9．8美元價(jià)位收市，2001年總共虧損10億美元。
但奇怪的是處于困境的錢(qián)伯斯大話(huà)依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領(lǐng)導著(zhù)網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的發(fā)展。與此同時(shí)，處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機”，不過(guò)，正像我在對比摩托羅拉與波導的差距時(shí)指出的那樣，眼前的繁榮并不等于永恒的增長(cháng)，眼前的困境也并不意味著(zhù)永遠的掙扎。處于困境中的摩托羅拉員工也許會(huì )依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無(wú)法足夠自信地回答十年后波導的未來(lái)是什么。
我相信思科的大部分員工會(huì )相信錢(qián)伯斯的“狂言”：做因特網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年后自己的未來(lái)是什么嗎？任正非不停強調“華為的危機，萎縮、破產(chǎn)一定會(huì )到來(lái)”，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來(lái)發(fā)展的信心？
正是在這樣一個(gè)背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個(gè)基本的問(wèn)題：為什么繁榮不等于持續？為什么一個(gè)偉大的公司之所以偉大，不是因為不會(huì )遇到困難或挑戰，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰？在繁榮或危機的背后到底是什么在支撐公司的持續？
思科的四輪驅動(dòng)是客戶(hù)解決方案、戰略兼并、產(chǎn)業(yè)標準與戰略聯(lián)盟，客戶(hù)解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵，也許也是導致思科危機的原因
高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險與高收益就像一個(gè)賭局，危機最深的時(shí)候 意味著(zhù)一切又將重新開(kāi)始，機會(huì )始終垂青有準備的人
思科的崛起受益于因特網(wǎng)的大發(fā)展，因為因特網(wǎng)技術(shù)，也就是掌握在思科手中的路由器技術(shù)，可以將三網(wǎng)（以傳遞聲音為主的電話(huà)網(wǎng)，以傳遞數據為主的局域網(wǎng)，以及以傳遞圖像為主的廣播網(wǎng)）合一，通過(guò)計算機在一個(gè)網(wǎng)上傳遞聲音、數據和圖像，而且費用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進(jìn)入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，并在2000年一度超過(guò)微軟，成為市值最高的公司。
能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經(jīng)享受過(guò)，也正是這三個(gè)公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應，以至于有人將其稱(chēng)為“Wintelco”聯(lián)盟。不過(guò)與英特爾、微軟不同的是，思科并沒(méi)有將路由器沿著(zhù)技術(shù)的路子“讓顧客適應產(chǎn)品”，也沒(méi)有通過(guò)建立強大的研發(fā)中心或大規模的制造廠(chǎng)來(lái)控制“時(shí)間節奏”，而是采取了以客戶(hù)為中心的“四輪驅動(dòng)戰略”：
1． 產(chǎn)品（客戶(hù)）解決方案：圍繞客戶(hù)的需求建立一個(gè)完全的產(chǎn)品解決方案，使客戶(hù)需求的滿(mǎn)足能夠在思科一步到位。
2． 兼并：思科大約40％的利潤來(lái)自于兼并。
3．產(chǎn)業(yè)標準：思科是IOS（Internet work operation system）的擁有者，阿爾卡特、愛(ài)立信、北方電訊、康柏、HP、3COM、微軟等都需要從思科處得到應用許可。
4．戰略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡(luò )的產(chǎn)業(yè)標準，與MCI合作提供增值的因特網(wǎng)服務(wù)，與HP合作開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售基于因特網(wǎng)的計算機系統等。
在思科的四輪驅動(dòng)戰略之中，客戶(hù)解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。思科客戶(hù)解決方案的核心是思科連接在線(xiàn)CCO（思科Conenection online），依靠CCO客戶(hù)可以自己回答遇到的問(wèn)題，診斷網(wǎng)絡(luò )出現的故障，提供解決方案或提供專(zhuān)家咨詢(xún)，思科對客戶(hù)的技術(shù)支持目前已經(jīng)有90％是通過(guò)CCO系統來(lái)完成的。通過(guò)CCO系統，不僅可以大大節省開(kāi)支（每年大約節省2500萬(wàn)美元），而且及時(shí)的服務(wù)增加了客戶(hù)滿(mǎn)意度。思科的調查顯示，接受CCO系統服務(wù)的客戶(hù)對思科服務(wù)滿(mǎn)意度，超過(guò)沒(méi)有接受這一系統的客戶(hù)的25％。
比如在中國，神州數碼的銷(xiāo)售系統與思科的網(wǎng)絡(luò )是對接的，在神州數碼發(fā)生的交易會(huì )實(shí)時(shí)地傳到思科，思科馬上就可以知道這個(gè)交易賣(mài)給誰(shuí)，它的產(chǎn)品的序列編號，賣(mài)到什么地方去，多少價(jià)錢(qián)。
然而，正是這一將供應商與合同生產(chǎn)商聯(lián)系起來(lái)的網(wǎng)絡(luò )系統，支撐了思科快速擴張，但在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟下滑時(shí)卻出了問(wèn)題。原因出在這套系統的管理是高度自主的，思科每年年初都會(huì )在總目標下協(xié)商確定下一年每個(gè)人或小組的目標，一旦目標定下，需要什么樣的資源，怎么調動(dòng)這些資源都將是個(gè)人或小組自己的事。同樣，客戶(hù)可以在任何地方通過(guò)網(wǎng)絡(luò )下一個(gè)訂單，這個(gè)訂單會(huì )傳到美國，同時(shí)把相關(guān)部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠(chǎng)或供應商那里。這樣其中55％的產(chǎn)品沒(méi)有經(jīng)過(guò)思科，而是直接從供應商送到用戶(hù)手里。
有了這一套系統，思科產(chǎn)品生產(chǎn)的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競爭對手高大約15％，庫存少45％，新產(chǎn)品到達市場(chǎng)要比對手快25％，返修率下降到2％。但是由于這個(gè)系統中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發(fā)貨時(shí)間漫長(cháng)，用戶(hù)有時(shí)會(huì )進(jìn)行兩三次重復訂購，而系統會(huì )自動(dòng)接受訂購，結果在短時(shí)間會(huì )形成整個(gè)供應鏈和生產(chǎn)鏈中的重復采購和生產(chǎn)，造成零件和產(chǎn)品的積壓，導致庫存增長(cháng)超過(guò)銷(xiāo)售額增長(cháng)。
所以 當網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟下滑，購買(mǎi)幾乎近于停滯時(shí)，思科發(fā)現竟然有數十億美元的庫存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進(jìn)行銷(xiāo)賬處理，并裁員18％，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當于公司26天的產(chǎn)量，比4月銷(xiāo)賬時(shí)還要多3天 這說(shuō)明思科以網(wǎng)絡(luò )為中心的運營(yíng)體系在制度結構上存在著(zhù)重大的缺陷。
2001年8月23日，思科宣布公司重組計劃，一改以往按事業(yè)部建立的公司組織結構，決定建立基于工程和市場(chǎng)的組織形態(tài)，采取集權式的技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)整合。為了更準確地預測生產(chǎn)和銷(xiāo)售情況，重新制定新的檢查和結余制度，新制度不僅向承包生產(chǎn)商提供更多的積壓產(chǎn)品信息，而且向處于承包商下游的幾百個(gè)供應商提供這些信息，以防止出現過(guò)多的庫存。思科同時(shí)還宣布了與新的組織結構有關(guān)的高級管理人員的調整。新的組織結構采取集權化管理的“一點(diǎn)式?jīng)Q策”，由首席發(fā)展官馬里奧?馬佐拉統領(lǐng)，并直接向錢(qián)伯斯報告工作。思科的解釋是：“可以更好地針對實(shí)時(shí)市場(chǎng)，充分利用工程資源，消除產(chǎn)品和資源的重復規劃，將資源投向利潤快速增長(cháng)的市場(chǎng)領(lǐng)域，從而瞄準更強勢的競爭地位?！?/font>
從這里我們看到思科又重新回到了它的原點(diǎn)，令思科欣慰的是，此次重組得到市場(chǎng)的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財季業(yè)績(jì)中，盡管網(wǎng)絡(luò )設備需求仍下滑，但因削減成本見(jiàn)效，思科第四財政季度凈利潤迅猛增長(cháng)，并且還表示將股票回購額增加一倍以上。
摩托羅拉總裁高爾文在回應如何振興陷入低谷的摩托羅拉時(shí)，講了一段話(huà) 他說(shuō)：現在產(chǎn)品的生命周期大致只有18個(gè)月，這既是一個(gè)挑戰，也是一個(gè)非常好的超過(guò)對手的機會(huì )，只要你選擇對了，你就能再次成功。
高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險與高收益就像一個(gè)賭局 危機最深的時(shí)候 意味著(zhù)一切又將重新開(kāi)始，機會(huì )始終垂青有準備的人，當錢(qián)伯斯與思科在為新的賭注準備的時(shí)候，他沒(méi)有理由不相信自己是勝利者。
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