華為心聲社區管理欄目轉發(fā)了華夏基石的一篇文章《華為的宿敵思科，誕生愛(ài)情土壤中的技術(shù)之花》，任正非親自寫(xiě)了按語(yǔ)。如下：
我不如錢(qián)伯斯。我不僅傾聽(tīng)客戶(hù)聲音不夠，而且連聽(tīng)髙級干部的聲音也不夠，更不要說(shuō)員工的聲音啰！雖然我不斷號召以客戶(hù)為中心，但常常有主觀(guān)臆斷。盡管我和錢(qián)伯斯是好朋友，但又真正理解他的優(yōu)點(diǎn)有多少呢？
——仼正非
任老板，需要特么謙虛麼？！當哪天您把思科（Cisco）玩完的時(shí)候，錢(qián)伯斯還會(huì )跟您做朋友麼？（壞笑?。?/span>
附：
《華為的宿敵思科，
誕生愛(ài)情土壤中的技術(shù)之花》
起步誕生，愛(ài)情土壤中的技術(shù)之花
思科的誕生充滿(mǎn)了浪漫的色彩。1984年，斯坦福大學(xué)的萊恩·博薩克和桑迪·勒納相戀，但是受到網(wǎng)絡(luò )的限制使他們不能互發(fā)電子郵件。在愛(ài)情的催動(dòng)下，萊恩和同事開(kāi)發(fā)出了能夠連通不同網(wǎng)絡(luò )的路由器。為了推廣這項發(fā)明，萊恩夫婦創(chuàng )建了思科。
剛起步的思科異常艱辛，產(chǎn)品靠手工組裝，然后通過(guò)朋友關(guān)系銷(xiāo)售。但是，產(chǎn)品的銷(xiāo)路還是逐漸拓寬，而此時(shí)思科面臨了資金的問(wèn)題。1987年，萊恩和桑迪夫婦拿到了瓦倫丁的紅杉投資公司注入的第一筆風(fēng)險投資，這是思科的一個(gè)重要轉折點(diǎn)。瓦倫丁利用投資關(guān)系主政思科之后，開(kāi)始引入職業(yè)經(jīng)理人，其中包括第一任CEO約翰·莫里奇。
莫里奇是思科早期發(fā)展的潤滑劑。1988年他擔任CEO之后，制定了思科上市計劃，以緩解思科高管的長(cháng)期內斗。1990年，思科在納斯達克上市。同時(shí)，莫里奇也開(kāi)始建立一種節儉的企業(yè)文化，這對于剛起步的公司而言，至關(guān)重要。1991年，在高管的巨大壓力下，萊恩和桑迪夫婦離開(kāi)了思科，從此結束了思科的內斗，莫里奇完成了他在思科的歷史使命。這時(shí)，莫里奇也尋找到了自己的接班人——約翰·錢(qián)伯斯。
“以互聯(lián)網(wǎng)速度”的高速發(fā)展時(shí)期
1991年，錢(qián)伯斯以副總裁的身份加入思科，并于1995年，正式從莫里奇手中接掌思科。此時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)正面臨著(zhù)質(zhì)的飛躍。1996年，美國制定了NGI計劃，建設“信息高速公路”，支持互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的研究，全球其他國家也開(kāi)始了高速互聯(lián)網(wǎng)研究，互聯(lián)網(wǎng)迅速的普及。
面對著(zhù)瘋狂膨脹的市場(chǎng)和高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)，結合在IBM和王安電腦公司的經(jīng)歷，錢(qián)伯斯制定了思科獨特的發(fā)展道路：走客戶(hù)導向路線(xiàn)，而不是技術(shù)路線(xiàn)。為了滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，錢(qián)伯斯用收購推動(dòng)思科發(fā)展，瘋狂收購以滿(mǎn)足客戶(hù)需要，把思科從一個(gè)銷(xiāo)售單一路由器的小公司變成了一個(gè)提供完全解決方案的巨頭。同時(shí)，錢(qián)伯斯還建立了思科的十二點(diǎn)企業(yè)文化。在錢(qián)伯斯的帶領(lǐng)下，思科在短短的幾年間迅速壯大，一度成為世界上市值最高的公司，與微軟、英特爾并稱(chēng)為“三巨頭”。
戰略調整期，在危機考驗中回歸技術(shù)核心
2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫崩潰，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟陷入一片黑暗，股票下滑，網(wǎng)絡(luò )公司大量倒閉。面對危機的思科開(kāi)始解決危機中暴露出來(lái)的問(wèn)題。首先，思科調整了自己的發(fā)展戰略，從“四輪驅動(dòng)”戰略調整為產(chǎn)品“突破”戰略，迅速收縮產(chǎn)品線(xiàn)，集中資源打造核心產(chǎn)品和能力；第二，調整組織結構，將多事業(yè)部制調整為基于技術(shù)部的工程結構和市場(chǎng)推進(jìn)結構，加強集權程度，消除內部消耗，關(guān)注高增長(cháng)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)；第三，重新定義供應鏈，削減大量供應商，精簡(jiǎn)經(jīng)銷(xiāo)商和代理商；第四，苦練內功，加強員工培訓和IT架構的建設。這些舉措幫助思科擺脫了危機，重新回到了行業(yè)領(lǐng)袖的位置。
全面擴張期，基于技術(shù)擴張，重建網(wǎng)絡(luò )帝國
雖然通過(guò)產(chǎn)品“突破”戰略從危機中走了出來(lái)，但是剛剛恢復的思科卻又不得不面對大批強大的競爭對手的沖擊。網(wǎng)絡(luò )泡沫后，思科先后進(jìn)入了企業(yè)電話(huà)系統、針對個(gè)人用戶(hù)的網(wǎng)絡(luò )及電話(huà)設備，以及為電信運營(yíng)商提供價(jià)值不菲的路由器。然而，在各個(gè)細分市場(chǎng)中，競爭對手都具有很強的競爭力，他們在思科漫長(cháng)的產(chǎn)品線(xiàn)上攻擊思科。為了維持優(yōu)勢，轉變競爭態(tài)勢，思科開(kāi)始轉變競爭方式，變零散的大面積競爭為向客戶(hù)提供一個(gè)融入了多種綜合性創(chuàng )新技術(shù)的基礎平臺。同時(shí)，鑒于傳統市場(chǎng)已經(jīng)成熟，競爭強度太大，思科開(kāi)始憑借IP路由器和IP交換機開(kāi)拓“藍?！笔袌?chǎng)。針對不同的市場(chǎng)，思科不斷培養著(zhù)細分市場(chǎng)的新產(chǎn)品和競爭能力，通過(guò)收購和長(cháng)期投資形成了與競爭對手抗衡的產(chǎn)品和能力。
思科的上帝
思科的一個(gè)核心價(jià)值觀(guān)就是客戶(hù)至上。思科的第一個(gè)風(fēng)險投資者唐·瓦倫丁指出，思科公司區別于其他公司的一個(gè)重要特征就是思科的企業(yè)文化中強調“對于客戶(hù)承諾的本質(zhì)和深度。思科培養了一種非常嫻熟的傾聽(tīng)技巧。如果你曾經(jīng)身處于IBM式的管理體制中，你就會(huì )注意到管理層的人在他們的辦公室中都有一個(gè)標語(yǔ)：‘思考’。但是，那是你在抽象的情況下一個(gè)人所做的事情。更重要的是，你要進(jìn)行互動(dòng)式的傾聽(tīng)，需要有其他人的參與。因此，思科的基石是發(fā)展一種具有廣泛綜合性的傾聽(tīng)能力”。經(jīng)歷了IBM和王安電腦公司失敗的錢(qián)伯斯認為，“使公司陷入困境的兩個(gè)主要原因，一個(gè)是遠離客戶(hù)，另一個(gè)是遠離員工?！彼栽谒麍陶扑伎乒局蠛葑タ蛻?hù)和市場(chǎng)，極力強調客戶(hù)服務(wù)意識。為了將客戶(hù)至上這個(gè)觀(guān)點(diǎn)深入扎根在思科的文化當中，錢(qián)伯斯身體力行，成為思科的客戶(hù)服務(wù)模范先生。擔任CEO后的第一次董事會(huì )，錢(qián)伯斯遲到了20分鐘，因為他在電話(huà)中為一個(gè)客戶(hù)排憂(yōu)解難；10年來(lái)，錢(qián)伯斯已經(jīng)會(huì )見(jiàn)了上萬(wàn)名客戶(hù)，他會(huì )把私人電話(huà)號碼告訴客戶(hù)，并鼓勵他們有困難時(shí)打這個(gè)電話(huà)；每天晚上，他都會(huì )查看思科在全球10萬(wàn)個(gè)客戶(hù)中的20個(gè)最重要的客戶(hù)的銷(xiāo)售情況，并迅速處理麻煩。不僅身體力行，錢(qián)伯斯還要求所有員工將客戶(hù)滿(mǎn)意度擺在工作的首位，并將每個(gè)員工的收入同客戶(hù)的滿(mǎn)意度相掛鉤。每年思科公司都要在客戶(hù)中做廣泛調查，從思科公司的產(chǎn)品質(zhì)量到服務(wù)質(zhì)量，總計60多個(gè)評價(jià)指標，而服務(wù)質(zhì)量這一組的指標是專(zhuān)門(mén)針對與客戶(hù)打交道的市場(chǎng)人員，以5分制計算，也就是說(shuō)，如果客戶(hù)完全滿(mǎn)意，則各項平均分為滿(mǎn)分5分。如果某個(gè)市場(chǎng)人員的分數提高了，那么他就會(huì )得到一筆較為豐厚的獎勵。但如果他的成績(jì)下降了，那么錢(qián)伯斯就會(huì )從他應該得到的資金里面毫不留情地拿掉一大筆。就是如此簡(jiǎn)單的制度，卻大大提高了思科的客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量。1996年表示完全滿(mǎn)意的客戶(hù)比例就從1995年的81%大幅提升到85%。在思科每一個(gè)員工的胸牌上，你都能看到一個(gè)下一年度客戶(hù)滿(mǎn)意度需要達到的指標。對于思科的員工來(lái)說(shuō)，這是比完成銷(xiāo)售額還要重要的事情。
思科始終堅持的以客戶(hù)為中心，沒(méi)有什么比客戶(hù)成功更重要的，公司按照客戶(hù)的需求調整技術(shù)的方向，在10年的時(shí)間里改變了7次方向，客戶(hù)轉向什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品需求，思科也跟著(zhù)改變，思科從一個(gè)單一生產(chǎn)路由器的公司迅速發(fā)展成為一個(gè)生產(chǎn)25類(lèi)網(wǎng)絡(luò )通信設備的公司，銷(xiāo)售額從7000萬(wàn)美元迅速飆升為180億美元。思科擁有一支高素質(zhì)的團隊，高效成功地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，并延伸了原來(lái)的目標：“做那些被別人認為是不可能的事情”。
與上帝溝通
思科的一個(gè)信條就是客戶(hù)是最重要的創(chuàng )新源泉，在思科看來(lái)，如果產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)不能滿(mǎn)足客戶(hù)的真正需求，這個(gè)產(chǎn)品就毫無(wú)價(jià)值。為了保證在實(shí)際運作中貫徹這一理念，思科公司非常重視與客戶(hù)的交流，并建立了一套完善的機制予以保障。思科在不同技術(shù)領(lǐng)域設立了20多個(gè)研發(fā)團隊，每個(gè)研發(fā)團隊在各區域都有固定的工程師與之聯(lián)系，他們每月會(huì )召開(kāi)一次集體的電話(huà)會(huì )議，以定期從區域那里獲取客戶(hù)的信息。這些研發(fā)團隊每個(gè)季度還要與相關(guān)客戶(hù)一起召開(kāi)技術(shù)咨詢(xún)會(huì )，傾聽(tīng)他們的直接建議。此外，思科的研發(fā)團隊每?jì)蓚€(gè)財季會(huì )在總部召開(kāi)技術(shù)會(huì )議，來(lái)自全球不同區域的工程師會(huì )集中提交基于客戶(hù)需求的技術(shù)創(chuàng )新提案，在充分交換意見(jiàn)后，研發(fā)團隊會(huì )對不同技術(shù)領(lǐng)域優(yōu)先考慮的前10項提案進(jìn)行可行性研究，然后再立項開(kāi)發(fā)。思科端到端方式的實(shí)施就是思科以客戶(hù)為中心、聽(tīng)取客戶(hù)意見(jiàn)的結果，它把影像、數據和聲音都集中在自己的產(chǎn)品上，從而思科的網(wǎng)絡(luò )設備可以為客戶(hù)提供一站式服務(wù)。同時(shí)，盡力讓自己發(fā)展為一家電子化公司的戰略成為思科企業(yè)文化的一個(gè)關(guān)鍵部分。不同于當時(shí)其他企業(yè)建立的“信息堆積”網(wǎng)站，思科創(chuàng )造了一個(gè)能在網(wǎng)上處理實(shí)際業(yè)務(wù)的網(wǎng)站。這一舉動(dòng)超越了“空洞的”網(wǎng)站，具有真正的革命意義。而此后思科通過(guò)業(yè)務(wù)運營(yíng)中的客戶(hù)服務(wù)自動(dòng)化等等舉措，一步步實(shí)現了企業(yè)的電子化。很少有企業(yè)像思科公司這樣在創(chuàng )新的過(guò)程中如此重視客戶(hù)。而且，這種重視并不僅僅局限于了解客戶(hù)所需要的產(chǎn)品，征詢(xún)客戶(hù)對于產(chǎn)品研發(fā)的意見(jiàn)與客戶(hù)交流也是思科重視客戶(hù)的重要表現。思科每半年都會(huì )和客戶(hù)進(jìn)行一次面對面的溝通，向客戶(hù)展示思科基于他們的意見(jiàn)所做的工作，并跟客戶(hù)探討方向是否正確。事實(shí)證明，這是思科成功的基礎。思科系統公司負責技術(shù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的副總裁John Bruno認為，交流是一切的核心，通過(guò)溝通保障機制，可以及時(shí)了解客戶(hù)的真正需求并把握正確的方向。
作者：王黎廣
本文編自《思科：互聯(lián)網(wǎng)帝國》（彭劍鋒/主編；華夏基石世界級企業(yè)最佳實(shí)踐研究叢書(shū)）
來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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