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直到今天，如果你翻翻管理學(xué)教科書(shū)，再到企業(yè)里去觀(guān)察一下管理者實(shí)際工作的表現，你仍然會(huì )懷疑，管理學(xué)家和管理者是否生活在同一個(gè)星球。　　在現實(shí)世界里，管理者的表現與絕大多數管理學(xué)家所描述的情形完全不同，他們“表現出更少的系統性而更多的隨意性，更少的深思熟慮而更多的臨時(shí)應對，更少的周密組織而更多的輕率隨意”。更要命的是，這樣的行為方式“在實(shí)踐中卻十分行之有效”！

　　管理學(xué)家中的異類(lèi)

　　說(shuō)到管理學(xué)家，必然會(huì )說(shuō)到古典管理理論的主要代表人亨利·法約爾。1916年，亨利·法約爾提出，“管理者負責規劃、組織、協(xié)調和控制”。
　　該定義尤其符合我們對優(yōu)秀管理者的設想：運籌帷幄、決勝千里，因而也一直被管理者奉為標準。直到亨利·明茨伯格——管理學(xué)家中的異類(lèi)——出現。1967年，明茨伯格感覺(jué)這一定義過(guò)于含混，突然對“管理者在實(shí)際工作中究竟都做了些什么”有了興趣。他對5位首席執行官各自進(jìn)行了為期一周的觀(guān)察研究，最終擴充成《管理工作的本質(zhì)》一書(shū)，明茨伯格一舉成名。
　　該書(shū)最有沖擊力的內容當數對管理者實(shí)際工作行為的描述，比如：與其說(shuō)管理者是樂(lè )隊指揮，不如說(shuō)他們是被各種線(xiàn)牽動(dòng)控制的木偶；管理者的工作活動(dòng)短暫、多樣、零碎，大事瑣事夾雜而來(lái)……明茨伯格努力讓管理者的目光從書(shū)本上的烏托邦回到現實(shí)中，不由讓人想起《黑客帝國》中墨菲對尼歐說(shuō)的話(huà)：Welcome to the real world（歡迎來(lái)到現實(shí)世界）。
　　明茨伯格幾乎顛覆了管理學(xué)，但他只回答了“管理者在實(shí)際工作中都做了些什么”這一問(wèn)題，至于“他們?yōu)槭裁催@樣做”等問(wèn)題并沒(méi)有說(shuō)明。明茨伯格也在后來(lái)表示，該書(shū)“也許僅僅揭露了顯露冰山的1%”。

　　削下另一塊冰山

　　數年后，33歲即榮升哈佛商學(xué)院終身教授的約翰·科特雄心勃勃，“試圖削下那座冰山的另外一塊”。1976~1981年的5年中，科特采用多種方法，對15位總經(jīng)理進(jìn)行了深度研究，成果就是此次推薦的《總經(jīng)理》一書(shū)。
　　科特不僅驗證了明茨伯格的研究結論，即總經(jīng)理的實(shí)際工作表現出更多的隨意性、臨時(shí)性，看起來(lái)幾乎就是處理沒(méi)完沒(méi)了出現的小問(wèn)題，并且更進(jìn)一步，試圖闡述總經(jīng)理工作“可以理解的復雜性”?？铺卣J為，盡管總經(jīng)理層面的管理更傾向于藝術(shù)而非科學(xué)，但還是存在許多可以識別的規律?；谠鷮?shí)的研究，科特得出了顛覆性的結論：有關(guān)總經(jīng)理的流行觀(guān)點(diǎn)幾乎完全錯誤。
　　why：總經(jīng)理為何難做與明茨伯格不同，科特是從“why”入手的，即：總經(jīng)理的工作為何如此富有挑戰？為何在工作中表現出更多的隨意性？
　　科特提煉出了總經(jīng)理面對的兩大挑戰——職責與關(guān)系：一是，總經(jīng)理盡管要面對不確定性、極大的多樣性以及大量的信息，但還是必須對要做什么做出明確決策；二是，雖然必須依靠大量且多樣化的人群執行決策，但總經(jīng)理對其中絕大多數人并沒(méi)有直接管理權限。
　　總經(jīng)理要兼顧短、中、長(cháng)期的沖突目標，同時(shí)要與里里外外、上上下下建立起有力的關(guān)系。他們需要在充滿(mǎn)不確定性的現實(shí)條件下做出決策，在沒(méi)有直接指揮職權的情況下通過(guò)他人完成工作。
　　who：總經(jīng)理是哪些人流行觀(guān)點(diǎn)認為，優(yōu)秀的總經(jīng)理可以應對所有管理工作的挑戰，他們的個(gè)人特征是聰明，擁有強大的分析能力，熟悉管理工具與概念等。
　　但科特卻認為，流行觀(guān)點(diǎn)中的管理者個(gè)人特征不具有普遍適用性。通過(guò)觀(guān)察，他概括出了成功總經(jīng)理的個(gè)人特征：為了應對職責方面的挑戰，總經(jīng)理應有較高的智力水平和成就導向，同時(shí)要擁有本行業(yè)和公司的豐富知識；為了應對關(guān)系方面的挑戰，總經(jīng)理則需要有強烈的權力動(dòng)機，善于發(fā)展關(guān)系，并要擁有公司（以及所在行業(yè)）廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。
　　 what：總經(jīng)理都在做什么至于總經(jīng)理在實(shí)際工作中做了什么（what），科特的研究結論與流行觀(guān)點(diǎn)更是完全相反。
　　流行觀(guān)點(diǎn)認為，總經(jīng)理的主要工作是制定正式計劃，組織下屬開(kāi)展計劃，并運用正式的控制和獎勵系統執行計劃。他們通常安靜地坐在辦公室里，閱讀報告、分析數據、制定決策，并給下屬以工作指示。
　　科特的研究則顯示：上任后的最初階段，總經(jīng)理更多會(huì )運用自己所掌握的相關(guān)知識以及關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，依靠智慧和人際交往技巧，去了解自己工作的復雜要求，并開(kāi)始制定其所負責領(lǐng)域的工作計劃。他們依靠一個(gè)持續、漸進(jìn)且多為非正式的工作流程來(lái)達到此目的；上任后6個(gè)月到1年，他們才將大量的時(shí)間與精力轉移至執行上來(lái)—著(zhù)重運用自己的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)直接或間接影響的方式，通過(guò)他人來(lái)完成設定的工作計劃安排。
　　根據科特的觀(guān)察，總經(jīng)理會(huì )花費大量時(shí)間與他人（包括同事、外界人士、上司和下屬）討論各種各樣的問(wèn)題，這些交談通常較為簡(jiǎn)練且不連貫，也往往沒(méi)有事先安排妥當，交談中他們會(huì )提出很多問(wèn)題，但很少下達指令。

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