李占舟同是從實(shí)證出發(fā)，同是研究管理者行為，前者強調管理的命門(mén)，后者強調領(lǐng)導的玄機；前者寫(xiě)書(shū)給學(xué)者和管理者看，后者只寫(xiě)給管理者--"經(jīng)理角色理論巨匠"明茨伯格與"領(lǐng)導變革之父"科特"拔刀相見(jiàn)"。
明茨伯格：效率才是硬道理
在國際管理界，加拿大管理學(xué)家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的角色是叛逆者。他對一些傳統管理思想，如戰略規劃流程、MBA課程不遺余力地抨擊。他甚至質(zhì)疑美國管理思想，自己一個(gè)人站出來(lái)鼓吹日本管理的優(yōu)勢。然而，這些都只是他的業(yè)余愛(ài)好，他的管理學(xué)上的核心成就其實(shí)是推廣經(jīng)理角色理論。
我們已經(jīng)對職業(yè)經(jīng)理人的跳來(lái)跳去習以為常，就其原因，大多由于對經(jīng)理人的角色認識不清。經(jīng)理角色學(xué)派以經(jīng)理角色分析為中心，考察經(jīng)理職務(wù)和工作，以求提高管理效率。
明茨伯格即是該學(xué)派的主要代表。他認為，對于管理者來(lái)說(shuō)，從經(jīng)理的角色出發(fā)，就能找到管理學(xué)的基本原理，并將之應用于經(jīng)理的具體實(shí)踐。他曾用一周時(shí)間，對5位總經(jīng)理的活動(dòng)進(jìn)行觀(guān)察、研究。這5個(gè)人來(lái)自五個(gè)組織：大型咨詢(xún)公司、教學(xué)醫院、學(xué)校、高科技公司和日用消費品制造商。
明茨伯格先解剖了經(jīng)理工作這只麻雀。他認為，經(jīng)理工作有以下重要特征：量大，步調緊，空閑時(shí)間極少，高級經(jīng)理尤其如此；日常工作具有簡(jiǎn)短性、多樣性、瑣碎性，每項活動(dòng)的時(shí)間大約在10分鐘；傾向于把精力集中在現實(shí)的、明確的、非常規的活動(dòng)上；喜用口頭方式交流（口頭交談?wù)既ニ麄?8%左右的時(shí)間）；處于內外之間，把組織與外界接觸的網(wǎng)絡(luò )聯(lián)結起來(lái)（聯(lián)系所用的時(shí)間中，外部聯(lián)系耗去1/3-1/2，與下屬的聯(lián)系耗去1/3-1/2，與上級的聯(lián)系通常只占1/10）；責權混合。明茨伯格的這種努力使以前對經(jīng)理工作的模糊認識得以清晰化，為進(jìn)一步深入研究奠定良好基礎。當然，這并非一成不變，在內容和特點(diǎn)上，經(jīng)理工作的差別可以用環(huán)境、職務(wù)、個(gè)人、情緒等四個(gè)方面的變數來(lái)解釋。
明茨伯格甚至打算為經(jīng)理工作設定科學(xué)程序。他的研究表明，一切經(jīng)理級的決策行為都可用高級程序的語(yǔ)言進(jìn)行描述；一個(gè)成功的戰略制定體系的重編程序，可將經(jīng)理的能力和分析者的技能結合起來(lái)。
在其位，謀其政，經(jīng)理到底是什么樣的位置？化繁為簡(jiǎn)、拈重若輕的明茨伯格把復雜的經(jīng)理角色分為三類(lèi)：人際型，包括掛名首腦、聯(lián)絡(luò )者和領(lǐng)導者角色；信息型，包括監聽(tīng)者、傳播者和發(fā)言人角色；決策型，包括企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者角色。
無(wú)論理論怎樣令人眼花繚亂，提高工作效率才是硬道理。明茨伯格非?？少F地提出了提高經(jīng)理工作效率的要點(diǎn)：與下屬共享必需信息；自覺(jué)克服工作中的膚淺性；為避免負擔過(guò)重，應由兩三個(gè)人分享經(jīng)理職務(wù)；盡可能利用各種職責為組織目標服務(wù)；擺脫非必要的工作，規劃未來(lái)；因時(shí)因地確定自己的主要角色；掌握具體情節的同時(shí)，兼顧全局；謹慎從事。
但有專(zhuān)家質(zhì)疑明茨伯格，隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應用，經(jīng)理角色已經(jīng)發(fā)生了不少變化，從這點(diǎn)看，明茨伯格的理論已經(jīng)落伍。比如，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時(shí)間日益減少。
科特：關(guān)鍵是能實(shí)施變革
同樣是研究管理者行為，明茨伯格和約翰·科特（John P. Kotter）有很大差異：前者的著(zhù)述對象是學(xué)者和管理者，后者的著(zhù)述對象則是純粹的管理者；前者強調管理的重要性，后者強調領(lǐng)導的價(jià)值。更為重要的是，前者從角色出發(fā)，分析了總經(jīng)理工作的共同點(diǎn)，得出通用管理模式，后者從改變行為出發(fā)，推進(jìn)到總經(jīng)理工作的差異化，揭示通用的難度與不可行。
一位24歲的暑期實(shí)習生，受命調查她所在公司下屬的所有工廠(chǎng)如何購買(mǎi)工作所需的手套。她驚訝地發(fā)現，這些工廠(chǎng)采購的手套多達424種，價(jià)格從5-17美元不等。當這424種手套被標上價(jià)格，擺在公司高層經(jīng)理會(huì )議上時(shí)，引發(fā)了一場(chǎng)變革：重新設計采購流程，減少財務(wù)浪費。此項變革完全可以在五年內把成本降低10億美元?？铺睾苄蕾p這個(gè)案例。他認為，在這個(gè)充滿(mǎn)不確定性的變革年代，每個(gè)人都應當盡量充當領(lǐng)導者，而不是被動(dòng)的受領(lǐng)導，未來(lái)的領(lǐng)袖應該是領(lǐng)袖的領(lǐng)袖。
通過(guò)對1000多位世界知名企業(yè)高層管理人員的訪(fǎng)談，科特找到領(lǐng)導和管理的區別，并總結出企業(yè)變革成功的規律與步驟。
科特認為，領(lǐng)導和管理是兩個(gè)截然不同的概念。區別如下：1.管理者在特定時(shí)間內制定計劃和預算（相當于行動(dòng)綱領(lǐng)），領(lǐng)導者則愿景和戰略；2.管理者關(guān)注組織和人員配備（發(fā)展人際網(wǎng)絡(luò )），領(lǐng)導者通過(guò)愿景使員工步調一致；3.管理者強調約束，領(lǐng)導者強調激勵；4.管理產(chǎn)生預測和秩序，領(lǐng)導產(chǎn)生變革。領(lǐng)導和管理都很重要，只是變革時(shí)代更需要領(lǐng)導。目前，不只是10%，而是200%甚至400%的組織缺乏適當的領(lǐng)導?？铺刂赋?，這不是因為無(wú)能者、孱弱者占據管理職位，而是由于一些充滿(mǎn)智慧、干勁十足的老手拼命將自以為是的東西執行下去。
要取得變革成功，一個(gè)基本的條件：75%-80%的領(lǐng)導和20%-25%的管理，反之則不成立?？铺卣J為，要贏(yíng)得競爭，就必須變革，如果要變革，就必須加強領(lǐng)導，重大的變革必須是領(lǐng)導做出來(lái)的。
科特指出，實(shí)施變革時(shí)最常犯的8種錯誤是--過(guò)于自滿(mǎn)、變革團隊領(lǐng)導力較弱、低估愿景效果、愿景傳達不力、放任新愿景受阻、缺乏進(jìn)程戰果、過(guò)早宣布成功、沒(méi)有將變革深植于企業(yè)文化。針對這8種錯誤，他還提出了應對的步驟--制造出一些危機，增強變革緊迫感；建立強大的指揮團隊，集體決策，推動(dòng)大規模變革；確立正確、激勵性變革愿景；進(jìn)行更大范圍的有效溝通，增強愿景認同感；充分授權，使更多員工能采取行動(dòng)；贏(yíng)得短期成效，固化變革信心；拒絕松懈，穩步向前，堅持到底；將變革作為一種新的行為規范與企業(yè)文化固定下來(lái)。以上8個(gè)步驟必須依順序執行，否則成功機會(huì )極小。
可以看出，科特的8個(gè)步驟變革模型從籠絡(luò )人心角度得到具體展開(kāi)，符合他提出的看、感受、改變這一行為動(dòng)力模型。這個(gè)模型遠比分析、思考、變革更實(shí)用，因為成功的組織變革總是以一種能夠影響人們感受的方式來(lái)觀(guān)察問(wèn)題、找到答案。這也正像彼得·圣吉所說(shuō)，未來(lái)的領(lǐng)袖應該是從情緒上調動(dòng)人們的拉拉隊隊長(cháng)。
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