【案例】 A企業(yè)，于1999年成立，已經(jīng)成為一個(gè)集團企業(yè)，有15間工廠(chǎng)，海外亦有5家子公司，處于高速發(fā)展期，就這在這種情況下，王華加盟了A企業(yè)。 王華按約定，一大早來(lái)到了CEO辦公室，CEO面露難色，說(shuō)道：“你搞的績(jì)效管理咋樣了？”王華聽(tīng)后，淡定地問(wèn)：“績(jì)效管理？您認為的績(jì)效管理是什么？可否細說(shuō)一下，我有些沒(méi)聽(tīng)明白?！盋EO相繼說(shuō)道：“咱們集團下屬子公司的總經(jīng)理工資不能一樣啊，每家子公司的銷(xiāo)售額不一樣，員工人數也不一樣，經(jīng)營(yíng)難度有區分，若是拿同樣的工資，很不公平，這個(gè)事情應如何處理？我真得沒(méi)想出什么好的辦法，你要給我一些意見(jiàn)?！蓖跞A聽(tīng)后，說(shuō)道：“這不是績(jì)效管理，這是薪酬管理體系的建立，好，你是這個(gè)項目管理者，我是這個(gè)項目的項目經(jīng)理，我負責推動(dòng)，您負責啟動(dòng)，如何？”CEO立即表明：“好！”
【正文】 A企業(yè)CEO有如此想法，其實(shí)在王華來(lái)看，這是意料之中的事，因為王華沒(méi)有找到A企業(yè)的薪酬體系，但作為人力資源總監，王華對所有加薪及職位調整必須簽名，因為這件事，王華專(zhuān)門(mén)找過(guò)CEO，如何審核來(lái)自各子公司及集團層面職能部門(mén)提交的審批文件，CEO僅是說(shuō)，我也沒(méi)有辦法，我認為加高了工資，就減一些，認為低了，就加上一些，沒(méi)有規則！這就意味著(zhù)，怎么樣都是“合理”的，CEO有點(diǎn)自嘲地笑了笑。
一、 過(guò)渡方案 慎重討論
人力資源管理活動(dòng)一般分為三個(gè)階段，第一階段為挑選前，第二階段為挑選中，第三個(gè)階段為挑選后。第一階段包括組織架構確定、人力資源規劃、工作分析；第二階段包括招聘和面試；第三階段包括薪酬和福利管理、培訓與開(kāi)發(fā)管理、績(jì)效管理、員工關(guān)系管理。
從以上人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)來(lái)看，工作分析是非常重要的，是人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的基礎，工作分析輸出的結果是職位說(shuō)明書(shū)，職位說(shuō)明書(shū)一般會(huì )說(shuō)明職位的基本信息、職位設置概要、職責、職位要求、權限、應了解工作流程。
作為人力資源部經(jīng)理，在工作分析項目開(kāi)展時(shí)，自然應是該項目經(jīng)理，必須向直線(xiàn)經(jīng)理、員工提供培訓課程并進(jìn)行解答疑問(wèn)。 利用晚上時(shí)間對有些部門(mén)的員工重新進(jìn)行輔導，對職位說(shuō)明書(shū)的草稿進(jìn)行點(diǎn)評，從文字上，從方法上， 從職位說(shuō)明書(shū)結構上等方面。 與個(gè)別的直線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行溝通，不排除有個(gè)別項目小組成員不熱心此項目。向其闡明該項目進(jìn)度，及詢(xún)問(wèn)其存在的難點(diǎn)，從實(shí)際行動(dòng)上給予其支持。如職位說(shuō)明書(shū)的作用及對公司產(chǎn)生的影響等。
由全員參與編寫(xiě)、精心審核的職位說(shuō)明書(shū)，將對人力資源管理工作產(chǎn)生深遠影響，招聘、培訓、績(jì)效管理、薪酬管理、員工職業(yè)生涯規劃等均需運用到職位說(shuō)明書(shū)，作為人才，若沒(méi)有了職位說(shuō)明書(shū)，就像生產(chǎn)線(xiàn)上沒(méi)有了生產(chǎn)作業(yè)指示書(shū)一樣，生產(chǎn)線(xiàn)工人將無(wú)所適從一樣。 至此，讀者可能要問(wèn)，是不是有了職位說(shuō)明書(shū)就萬(wàn)事大吉了呢？相信讀完下面的文字，你應能從中找到答案。
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