本筆記重點(diǎn)記錄于現在看對現在將來(lái)都有用，而非可臨時(shí)看的演講（如培訓技巧，招聘面試等這些技巧流程可臨時(shí)看，而公司的戰略伙伴、人力資源管理部門(mén)的職責與人力部經(jīng)理需要的能力以及績(jì)效考核等需要現在有這種思想，長(cháng)久積累思考才能熟能生巧靈活應用，即看本文的人只要挑選就其現在有用的看，而非全部看，也切忌全部看）
問(wèn)題：企業(yè)發(fā)展的多快，人力資源管理是否已經(jīng)跟上（派出的人是否可以委以重任，技術(shù)能力成熟，培養是否到位，常年派出的薪資怎么算家人怎么安排，并購其他企業(yè)時(shí)薪資不同、崗位的評介不同、文化不同、培訓體系不同、企業(yè)間斗毆、富余人力怎樣安排、如何轉崗、如何輔導他們再就業(yè)、如何處理人員解聘時(shí)的勞資關(guān)系）
問(wèn)題：人員檔案是否建的完整（包括個(gè)人家庭人員現況學(xué)歷特長(cháng)愛(ài)好有啥關(guān)系）、所有員工的信息收集的是否到位、招聘的過(guò)程流程控制的是否得當、公司進(jìn)行考核進(jìn)行培訓進(jìn)行薪資福利進(jìn)行崗位的各種調整等的資料的建構數據的分析信息的傳遞（如個(gè)人的聯(lián)系方式，手機家庭地址郵件地址Q(chēng)Q）——電腦建立各檔案
比如新員工培訓萬(wàn)兩星期后，經(jīng)理就微笑的叫他（小陳），進(jìn)行了兩個(gè)星期的受訓狀況如何，……很好呀……，經(jīng)理問(wèn)，你都準時(shí)上班了嗎，準時(shí)接受訓練了嗎，……有呀……，沒(méi)有吧，星期一的早上晚了兩分鐘，星期二下午晚了七分鐘……有次慢了十分鐘……有次……怎么會(huì )準時(shí)呢？（電腦系統結合員工進(jìn)門(mén)時(shí)的刷卡信號傳達到主管電腦上——薪資考核升級等的標準）
問(wèn)題：要推動(dòng)一個(gè)培訓活動(dòng)，主管不認同“現在是銷(xiāo)售旺季，你怎么搞什么培訓”，好不同意高了培訓活動(dòng)，主管抱怨不用他們來(lái)培訓二請那些什么多不會(huì )的人來(lái)培訓——浪費資源，績(jì)效考核時(shí)有些主管有關(guān)考核表格還未提供過(guò)來(lái)，績(jì)效考核時(shí)主管不按部就班的去操作
如培訓要策劃，校園活動(dòng)要策劃，內部推動(dòng)組織改造，企業(yè)文化的建設，公司留才的策略，留才的篩選，推動(dòng)深遠規劃的體系
如公司要技術(shù)公關(guān)，在短時(shí)間內要把許多不同領(lǐng)域的高手撮合到一起，并且把他們安排好，培訓好，薪資福利獎金，崗位等安排好
戰略層：配合公司的戰略來(lái)制定，組織結構是否要調整，該擴張還是保持或縮?。ü景l(fā)展變大了是否要改變現在的組織結構，如現在的金字塔型矩陣型）不同類(lèi)型的企業(yè)不同的企業(yè)文化（科技企業(yè)創(chuàng )新性的文化生產(chǎn)型的企業(yè)軍事化的文化）
人員配置上，男女怎樣搭配，公司男女比例，年輕人與中年人比例，省籍結構等。如果公司用的人是地方性人才，待公司發(fā)展到全國性的時(shí)候會(huì )出現制約現象，其他人會(huì )覺(jué)得無(wú)法融入到企業(yè)核心層將多與兵少，生產(chǎn)人員富余與營(yíng)銷(xiāo)人員過(guò)?；蚩蒲斜∪?/div>
選：人員的招聘。人員資料庫、定期人員資料的盤(pán)點(diǎn)、統計公司對人力資源的需求、用有效的管道去招聘人才、招聘過(guò)來(lái)后有能力做面談、測評、篩選
訓：（1%的培訓師，主管有時(shí)也可以當）要快速上崗必須經(jīng)過(guò)有效的培訓。如何建構培訓體系，如何跟績(jì)效考核與年度目標有效整合。要會(huì )編教材，能夠調查學(xué)員的需求，會(huì )教學(xué)員，對學(xué)員培訓的評介以不至資源浪費
考：如何根據公司的戰略制定KPI?？己隧椖咳绾胃?zhù)公司戰略，跟著(zhù)公司年度，跟著(zhù)客戶(hù)的滿(mǎn)意度，跟著(zhù)各部門(mén)的需求等配套在一起，這些數字指標要定多少（銷(xiāo)售指標要多少，報表要提供到什么程度、信息的反饋、個(gè)人的成長(cháng)客戶(hù)的滿(mǎn)意度），
KPA包括如何制定360度的考核法，如何制定平衡考績(jì)表，考核體系如何運作順暢（包括：考核周期是怎么考核的、數據收集是怎樣收集、考核的進(jìn)行方式如何進(jìn)行，考核的成果如何運用、員工與主管對成果加以信賴(lài)）。
用：任用：考核試用期應注意什么，如何撐握這個(gè)人。新員工入職前兩周是最重要的。試用期嚴格的培訓，專(zhuān)人輔導。轉正后怎么辦，調職、輪職，離職，退休。崗位升遷如何制定等等。
留：留才：人才應具備什么樣的特質(zhì)，有些人才現在表現不好，未來(lái)可能很有潛力，現有人才遇到什么樣的障礙。留才應應用什么工具：比如持股，分紅，培訓，生涯規劃等，這些體系要怎么操作。
薪資福利：以上5項要做好，必須配備薪資福理。如何做薪資調查、薪資線(xiàn)、等級劃分、能力測評、薪資福利到位。如何到位要根據崗位說(shuō)明書(shū)、崗位評鑒，每個(gè)崗位值多少錢(qián)，稀有度如何，貢獻度如何，可替代性如何，根據這些架構薪資體系。
如何爭取到公司高層的支持
對公司橫向各個(gè)部門(mén)要充分的了解（如銷(xiāo)售部門(mén)等）（推行新制度也要他們支持，要與他們溝通），公司的特性文化，做事風(fēng)格，現在資源的貧瘠以及老總正在深慮的事件要充分了解（推動(dòng)一次培訓，不要說(shuō)這次培訓有多重要要，站在老總的角度看這次培訓可使公司有多競爭力市場(chǎng)占有率獲利能力客戶(hù)滿(mǎn)意度有多幫助）；做參謀，老總要做某種戰略性的工作時(shí)要站在老總角度看人力資源管理看是否要提前兩個(gè)星期或月去招聘人才；~成為各部門(mén)主管的績(jì)效管理顧問(wèn)（如公司有某種好的銷(xiāo)售政策，你可以去提醒他或哪個(gè)員工表現好，~可以給他50或100元的獎勵或你可以讓他做培訓，或提拔他做什么或績(jì)效表現不好進(jìn)行時(shí)時(shí)提醒或主管在哪里有難纏的事情不好管理你可以給他們提供雜志書(shū)籍課程或專(zhuān)業(yè)的技術(shù)）
要成為員工忠實(shí)的朋友（關(guān)系了解他們，對他們的需求，摸清員工士氣的變化，員工的心理狀態(tài)，員工內部人脈如誰(shuí)聽(tīng)誰(shuí)誰(shuí)影響誰(shuí)或利用公司的文體活動(dòng)如游玩踢足球旅游等讓他們更好的交流）
借助外部資源。1、專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司（建立體系，如招聘體系，考核體系，培訓體系，深遠規劃的體系，人力資源的戰略體系，薪資福利的體系，崗位評介的體系，人才測評的體系——作為戰略資源）
2、人力資源培訓公司（中層高層的培訓）——在公司內省去養一個(gè)專(zhuān)家
3、電腦系統的集成（把人力資源管理的各個(gè)部分集成到一起）
4、聘請人力資源方面的專(zhuān)家作為顧問(wèn)
5、利用報紙、網(wǎng)站、雜志、招聘會(huì )、獵人頭公司（招聘工作）
6、參加人力資源的團體（問(wèn)題矛盾相互交流、參考人力資源建的比較好的，一兩個(gè)月聚聚，聘有有高級專(zhuān)家）
買(mǎi)人力資源全面的叢書(shū)或光盤(pán)，參加團體培訓演講，有顧問(wèn)
如何借用人力資源管理來(lái)培養職業(yè)化的隊伍
構建職業(yè)化隊伍的過(guò)程是怎樣操作的
把人才分為3個(gè)梯隊：最靠前的20%，中間的70%，墊后的10%，強制要求墊后的10%不斷的刷掉，而把20%的好好地留住，70%的不斷的篩選，提升
如何挑選適當的人才是最重要的關(guān)卡之一
表現比較的族群并不會(huì )在20幾年的時(shí)間里表現的就比較好——一個(gè)人不適職或態(tài)度不好能力不夠，即使經(jīng)過(guò)很好的培養或給他很好的工作機會(huì )到最后表現也不會(huì )杰出。
如何辨認人才
進(jìn)公司之前，進(jìn)公司任用磨合以后
1、找價(jià)值觀(guān)與文化與公司一致的人。一個(gè)的價(jià)值體系，一個(gè)人對這個(gè)世界的看法，對工作的看法，對人際關(guān)系的看法（一個(gè)人的價(jià)值觀(guān)很難改變，有的做事就非常謹慎小心，有的的價(jià)值觀(guān)就是拿多少錢(qián)辦多少事下班就是我自己的時(shí)間了，有的人非常斤斤計較，多干一點(diǎn)活少拿一點(diǎn)錢(qián)心理就不舒服，有的人人際關(guān)系與別人不好老是與人鬧矛盾）——公司挑選人才時(shí)要挑選這個(gè)人的價(jià)值體系要與公司一致的（如何看出一個(gè)人的價(jià)值體系呢？?jì)r(jià)值觀(guān)換句話(huà)說(shuō)就是一個(gè)人的"信念"：丟一個(gè)問(wèn)題問(wèn)問(wèn)他，就可以聽(tīng)出他今天的心理狀態(tài)是什么，比如你問(wèn)，公司在草窗題時(shí)要經(jīng)常性的加班你會(huì )怎么看呢？如果他回答，加班是應該的嘛，但不要太影響家庭生活。你追我，所謂不要影響家庭生活是指……，最好一個(gè)禮拜加班不要超過(guò)兩天吶！如果會(huì )超過(guò)兩天呢？那恐怕對員工的身心不好吧！若有人直接回答，要么不干要干就要干的非常好，我加入公司就已經(jīng)想做出巨大的犧牲。若你問(wèn)，要學(xué)習，他回答，我也非常樂(lè )意學(xué)習，那你一般用什么方式學(xué)習呢？就是看書(shū)呀，那你最近看了什么書(shū)？看到營(yíng)銷(xiāo)是書(shū)呀，那看的那一本，看的什么內容，看的這些與工作有什么關(guān)系?——如果不是真才實(shí)學(xué)就會(huì )露餡了）
價(jià)值體系要找那種人呢？要找配合公司價(jià)值體系的人（要拼搏就要找拼搏的人，要客服就要找殷勤態(tài)度好的人，要創(chuàng )意就找大膽冒險膽子大的人而不能找謹慎保守的人）——公司要什么樣的人才就必須要界定出來(lái)再去招聘
2、看能力與專(zhuān)長(cháng)。一種是公司已非常大，要找后備人才就要找有潛質(zhì)的人加以培養，另一種是公司是草創(chuàng )型那你就要找具備這方面的專(zhuān)長(cháng)及經(jīng)驗能夠立即就用的人。（對后者人才怎樣問(wèn)：一、了解此人是否真有專(zhuān)長(cháng) star：s，你在那公司當時(shí)的情況是如何？我搞營(yíng)銷(xiāo)是一流的，那你們公司的情況如何環(huán)境背景是如何當時(shí)的市場(chǎng)火不火？——火可能不是他的功勞）t，你從事的任務(wù)是什么？（要追問(wèn)，真正操作過(guò)的人你追問(wèn)他一定能夠答得出來(lái)，追問(wèn)的能答得出所以然且能合乎邏輯，那此人就是一個(gè)可靠地人反之則不是他的專(zhuān)長(cháng)，他只是跑腿的）我們當時(shí)搞了一個(gè)非常大的項目很成功，那你在里面干嘛？我只是幫手而已——可能他不是主要的工作，若他說(shuō)我負責策劃，你問(wèn)，你負責策劃那個(gè)部分，若說(shuō)做營(yíng)銷(xiāo)主管，那你問(wèn)，那你做過(guò)什么，我做過(guò)大型的推廣活動(dòng)的策劃，你策劃的細節是什么，你怎么策劃怎么做調研怎么做定位怎么做產(chǎn)品推廣怎么做廣告 a，在你接受這項任務(wù)后你采取了那些行動(dòng)？如他做了兩年的車(chē)間主任，他做了哪些任務(wù)，這些工作是你開(kāi)創(chuàng )的還是承襲別人做來(lái)的，是否是他推動(dòng)改造（必須問(wèn)出他的具體行動(dòng)是什么）r，結果如何？你做了以后結果如何，跟以前比起來(lái)如何有什么差異這些差異與你行動(dòng)有什么關(guān)聯(lián)二、若此人已經(jīng)在其他公司工作了一段時(shí)間了，那你問(wèn)他為什離職，若此人一直抱怨公司的原因，則此人不是很可靠，若他能說(shuō)出客觀(guān)的理由，如為了生兒更好的發(fā)展，如那公司的價(jià)值觀(guān)與其不配套——只要是比較合理的理由就可考慮。若此人將要就任重要的職位，挑選之前，你可以去做些征信，如問(wèn)問(wèn)他以前的主管同事問(wèn)問(wèn)他以前待過(guò)的單位，如當他離開(kāi)了一段時(shí)間，你打電話(huà)過(guò)去，你會(huì )驚訝的發(fā)現對方會(huì )對你說(shuō)出一大堆事情來(lái)。若對方是獵人頭公司介紹過(guò)來(lái)的，你可以安排一個(gè)非辦公式的活動(dòng)，如兩三個(gè)朋友邀他去吃飯打打球喝喝酒交際應酬一番，從中去觀(guān)察這個(gè)人。
上段怎樣辨認人才提要：
挑選重點(diǎn)：
１．價(jià)值觀(guān)：人生觀(guān)、工作觀(guān)、生活觀(guān)、家庭觀(guān)、學(xué)習觀(guān)、性格等
向“信念”發(fā)問(wèn)，不斷追問(wèn)中體現價(jià)值觀(guān)
重在與企業(yè)價(jià)值觀(guān)比較一致
２．能力專(zhuān)長(cháng)：潛力型和經(jīng)驗型的思路，看企業(yè)政策和現有工作壓力
經(jīng)驗型用STAR的提問(wèn)方法（提問(wèn)者充分準備）
Situation 形勢、情況、背景
Task 工作事業(yè)、鏈路細節工作、邏輯性
Action 具體行動(dòng)方案
Result 工作結果如何
提問(wèn)者要求：前期準備，仔細觀(guān)察，以小見(jiàn)大
江山易改，本性難移。 ——此種方法用在不是太急需人才的狀況下
有九中人才：1、現在表現好且潛力又很好（力留的人才）
2、現在表現好但潛力不是很好的（這你就要訪(fǎng)談，若其很希望未來(lái)有升遷的期望，那你就要輔導其心理，公司感覺(jué)不好而自我感覺(jué)良好，希望其忠于此職）
3、現在表現不好但潛力很好(一種人是進(jìn)公司還比較晚還嫩，另一種是沒(méi)有進(jìn)行過(guò)比較好的培訓或放的位置不對，如此人適合做一把手你卻把他放在比較軟的主管的地下能力發(fā)揮不出來(lái)，或此人是一個(gè)比較注重細節而他的主管比較霸道不重視過(guò)程的人則他們配套起來(lái)就有可能出現矛盾現象——放置相應的位置)
4、現在表現不好也沒(méi)潛力（辭去）
上面人才測評提要：
人才測定工具
九宮格：Y表現好 X潛力佳
表現好，潛力佳：績(jì)優(yōu)股
表現好，潛力差：訪(fǎng)談，調整心理，讓其安身立命
表現差，潛力好：假以時(shí)日，資源缺乏，位置不對
表現差，潛力差：手雷——扔
怎樣鑒定一個(gè)人是否有潛力（人才怎樣鑒定他的等級）
工作年齡雖長(cháng)但在經(jīng)驗上幾乎沒(méi)有任何的質(zhì)變即鑒定標準為：此人具備不具備質(zhì)變的成長(cháng)潛力
人才等級界定：
質(zhì)變式的人才結構——質(zhì)變的成長(cháng)潛力
質(zhì)變類(lèi)型：
“1”單一技術(shù)人才：安分守己的技術(shù)人才，沒(méi)有組織協(xié)調能力，只能管自己
“一”潛度通才：知識層面廣博而淺顯，加深深度（年輕時(shí)可做行政但年齡大的發(fā)揮就少了）
“V”多功能技術(shù)人才（底層）：不具有領(lǐng)導能力的多技能人才
“U”有多項技術(shù)且有溝通協(xié)調能力的技術(shù)人才（基層主管）：可獨當一面，可升至此方技術(shù)的一把手，但缺乏結構化能力不可高用
“井”職業(yè)經(jīng)理人（主要部門(mén)主管）：框架建立，高度專(zhuān)精（能夠把
產(chǎn)銷(xiāo)人發(fā)財主要的框架搭建起來(lái)，一套標準化的操作流程），
此人才即結構性的人才有四項任務(wù)：1、能夠建設團隊并能夠領(lǐng)導團隊
2、在團隊里建立程序和標準（此為重點(diǎn)，如老總不在時(shí)，此人能獨當一面而不用老總操心）
4、能有效的培養和激勵部署（建立框架后要讓部署做得好，若你要升遷，你必須能夠把你的部署培養起來(lái)且能夠擔當你這個(gè)部門(mén)的任務(wù)，若不能很好的培養部署，你就呆在這里因為沒(méi)有人比你干的好——要盡快的把你所知道的交給你部署，讓你部署幫你做）
“米”字形的整合者（核心）：總裁：具備宏觀(guān)控制能力包括建立企業(yè)遠景讓大家產(chǎn)生共識，自定企業(yè)戰略調整企業(yè)組織結構、能夠惠及資源讓企業(yè)資源有效分配，能夠建立企業(yè)文化讓企業(yè)文化具有競爭力、企業(yè)的氛圍
健康企業(yè)結構：米總裁+井經(jīng)理+U主管+V員工
人力資源主管面對挑戰：
1. 把技術(shù)型人才變?yōu)榻Y構型主管（技術(shù)主管）（把只懂技術(shù)變?yōu)槁殬I(yè)隊伍）：加強人際溝通協(xié)調能力，建立標準程序的能力，怎樣從一個(gè)只重視技術(shù)變?yōu)橹匾暼藦淖约焊勺優(yōu)樽寛F隊去干從一個(gè)人干變?yōu)榧w干即培養人才能力
2. 把銷(xiāo)售型人才變?yōu)榻Y構型主管（銷(xiāo)售主管）：領(lǐng)導能力（從自己做變?yōu)閹б粠腿耍?、管理的能力及策略能力（從一個(gè)人做或跑單變?yōu)樵鯓庸芾砗脦讉€(gè)人且管理系統怎樣建立起來(lái)，若升到更高級，對策略性的問(wèn)題、對營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題、對品牌對渠道的建設）（培訓加輔導并觀(guān)察其具不具備這方面的潛力）
3. 把總務(wù)型人才變?yōu)榻Y構型主管：什么打雜做什么都行，叫他如何建立標準化和系統化，否則他在就行他不在就完了（如老總去接待客戶(hù)常去那家餐廳，老總不在，沒(méi)那餐廳的電話(huà)就不好了如果把這些資料建立的非常好不管誰(shuí)做都行，另以及主管廠(chǎng)長(cháng)采購類(lèi)離職等任前資料信息要標準化，并且操作一段時(shí)間還要更新，然后把這些標準化東西在盡快的時(shí)間教第二個(gè)人第三而第四個(gè)人，慢慢的就把工作往下放，基層的工作他就可不做，則他就在更高的管理能力上推一個(gè)層級）——結構化、標準化資料建立，再向下教，工作下放
職業(yè)經(jīng)理人必須具備的能力：M—KASH
M：動(dòng)機強大：（是否樂(lè )在工作，喜愛(ài)壓力，耐受挫敗，耐挫力、EQ、情緒的穩定性以及韌力要強） K：充足知識 A：良好工作態(tài)度 S：純熟經(jīng)理技能 H：良好工作習慣
M：S：純熟經(jīng)理技能（四大類(lèi)十二項管理技能）
職業(yè)經(jīng)理人的十二項管理技能
專(zhuān)業(yè)風(fēng)采：由內而外，有模有樣
主持會(huì )議：判定會(huì )議類(lèi)別（有的會(huì )議是傳達公司信息的，有的會(huì )議是激勵士氣的，有的會(huì )議是讓大家充分交流討論的，會(huì )議的不同布置的流程布置的形態(tài)都會(huì )不一樣），當好主持人（做大型會(huì )議的主持或激勵大家或發(fā)表講話(huà)或者溝通協(xié)調或者控制時(shí)間，主持功夫和底子），會(huì )議管理（時(shí)間的控制現場(chǎng)氣氛的管理或者報告的所有程序座位的安排行政座位的等技術(shù)及方法）（管理在會(huì )議中所呈現的魅力、專(zhuān)業(yè)性、報告的精彩度以及時(shí)間的掌握、肌體語(yǔ)言的應用觀(guān)眾情緒的調動(dòng)以及會(huì )議控制的能力與技巧）
溝通表達：?jiǎn)蜗颍òl(fā)布命令講課報告消息）/雙向（討論交流銷(xiāo)售）/多向（開(kāi)會(huì )討論），（商業(yè)談判一個(gè)提案想要老板認可你的想法想要各部門(mén)配合你的工作）（如何散發(fā)信息如何傾聽(tīng)如何過(guò)濾如何重述如何建立別人的信賴(lài)感如何發(fā)問(wèn)如何用不同語(yǔ)調）影響力從溝通開(kāi)始，傾聽(tīng)過(guò)濾發(fā)問(wèn)（集體語(yǔ)言）——非常重要
個(gè)人管理：1、時(shí)間管理—壓力就是未完成的心事，（如何做計劃如何分辨優(yōu)先順序如何分辨輕重緩急如何授權如何整理你的工作環(huán)境如何用零碎的時(shí)間養成好的工作習慣如何用現代化的時(shí)間管理設備加強時(shí)間管理的效能，壓力越少效能就高自信就會(huì )提高） 2、做好你的生涯規劃（分析你的優(yōu)點(diǎn)你的弱點(diǎn)未來(lái)生涯中可能出現的機會(huì )與威脅，就上總結出自己的興趣點(diǎn)專(zhuān)長(cháng)點(diǎn)然后布置成短期中期長(cháng)期的努力方向——如未來(lái)三年我要升遷為什么？必須要養成什么能力則為目標要達到什么境界什么技能則為重點(diǎn)以及個(gè)人進(jìn)修計劃）
要想維持進(jìn)步每年必須要做到：1、一年要讀12~24本書(shū) 2、參加研討活動(dòng)參加課程培訓（一年三到四次即至少三個(gè)月要有一次每次要有二十幾天） 3、訂閱雜志（一種是宏觀(guān)經(jīng)濟類(lèi)的雜志、一種是管理類(lèi)的雜志、一種是你專(zhuān)業(yè)類(lèi)的雜志另一本是自己喜歡類(lèi)的雜志）
思維素質(zhì)：頭腦清醒，把握方向——左腳右腳左腳右腳，指左腳時(shí)間右腳學(xué)習。
擬定計劃能力：第一步、如何分辨計劃。計劃分為三種：目標型（特定性的目標有不重復性的——目標管理）/例行型（每天都要這么做的，如開(kāi)店前都要做些檢查性的工作那天進(jìn)貨時(shí)要做檢查性的工作要招聘就要有一套標準的流程——標準化的計劃或例行型的計劃）/問(wèn)題型計劃（如何解決問(wèn)題），第二步、怎么設定目標，什么是合理目標合理目標是多高要參照什么數據，合理目標要參照SMART原則——很明確很具體可衡量的很數字化的且可達成合理的有時(shí)間限制的目標，（"努力提高客戶(hù)滿(mǎn)意度"這不是目標這是一個(gè)很好的努力方向，而一定要規定什么程度才算滿(mǎn)意呢，如幾小時(shí)內必須要到達如電話(huà)鈴響兩聲之內必須拿起來(lái)客戶(hù)退還率必須降低到85%——目標要具體可衡量），第三步、計劃程序 （可能要用到的工具：什么是心理圖像法什么是腦力激蕩法——現在則成為無(wú)限制的自由聯(lián)想和討論的代名詞，其目的在于產(chǎn)生新觀(guān)念或激發(fā)創(chuàng )新設想）……什么是目標樹(shù)
決策能力：（公司內部重大決策，如用人決策投資的決策設廠(chǎng)的決策新產(chǎn)品上市的決策廣告的決策等）首先要考慮這種決定是否有原則，若有原則要考慮是否按此原則做是否要更改此原則是否要重新制定原則）再者用決策的常用工具：1、十等分法，加權指數法，矩陣法（二十幾種方案中挑選四五條）；先假設再推論
解決問(wèn)題：常用方法：心理圖像法，腦力激蕩法，雨果圖或稱(chēng)特性要因圖（質(zhì)量管理方面），帕雷多圖（找尋關(guān)鍵要素），用yes或no的邏輯分析回歸法找出可能方案的問(wèn)題樹(shù)，kz法（用腦力激蕩素標簽分類(lèi)等方法來(lái)解決）（你能解決公司技術(shù)問(wèn)題能理順公司銷(xiāo)售銷(xiāo)路不順暢問(wèn)題能消化掉處理完公司庫存結構不良積壓資產(chǎn)過(guò)多問(wèn)題能夠解決資金周轉問(wèn)題）
組織技能：團隊建設
必須的三種能力： 1、 團隊建設：稱(chēng)為團隊的條件，2個(gè)人以上，共同目標、標準工作法、互相信賴(lài)關(guān)系
團隊成長(cháng)的三個(gè)階段 1）團隊的凝聚期，團隊人員來(lái)自四面八方，因動(dòng)機不同，所有你要把他們的士氣凝聚起來(lái)，讓他們建立良好的關(guān)系讓他們互相信賴(lài)讓他們的差異能夠顧彌補和調和的好 2)團隊的成熟期 ，老人跟新人格格不入有些人對某些人有排斥作用 或已成為黨派了 ，怎樣讓這樣的黨派成為一個(gè)龐大的團隊呢？ （行為學(xué)心理學(xué)管理心理學(xué)）
2、領(lǐng)導技巧：首先要會(huì )判定部署的狀況，部署的狀況分為四種：有意愿且有能力，有意愿沒(méi)能力，有能力但沒(méi)干活的意愿，沒(méi)能力也沒(méi)意愿的 部署分類(lèi)，（有人需要用命令的，有人需要用磨合的，有人可以直接授權給他就行，有人還需變教邊指導還需邊激勵——不同狀況用不同領(lǐng)導策略，因材施教）
3、激勵和培養部署：技能性培訓要現場(chǎng)教學(xué)現場(chǎng)的教授，對公司的規章制度、銷(xiāo)售技能人員的觀(guān)念態(tài)度工作的技巧等每一個(gè)不同點(diǎn)要用不同的教學(xué)方法即
不同的培育技巧（用怎樣的文化啟示部署）
4、績(jì)效管理：做出結果，把事做好 你要達成的成果是什么，目標是什么，程序是如何做,步驟是怎么做，這些都必須標準化 如何制定各種工作標準：標準化工作管理ISO9000，“化神奇為腐朽”——把別人認為非常高的標準，我們自定義一整套系統，并由激勵部署培養部署領(lǐng)導部署，逐步逐步的授權讓他們做 。自定義標準的過(guò)程中工作：包括，這些標準要怎么去整理 ，不局限于根據現況可以從回原點(diǎn)考慮怎樣把這事做得好
思考這些問(wèn)題首先必須從下面五點(diǎn)考慮：系統性思考QCDMS：數量質(zhì)量要達成什么標準，成本要控制在多少，交期速度要有多快，員工士氣服務(wù)態(tài)度要怎么來(lái)維持，安全與服務(wù)（如速度與質(zhì)量，追求數量庫存過(guò)多成本過(guò)多）；再者考慮如何將這些標準導入、推行，如何讓人們學(xué)會(huì )它，如何讓人們尊崇它
5、 成果管制：（有了這些標準他們做的到位嗎他們的工作有沒(méi)有辦法配套）檢查與要求的差異，防止舞弊找出錯誤點(diǎn)，要建立定期的檢查系統，管理表格、圖形——圖形化，少用文字描述更不要長(cháng)篇大（先大的幾點(diǎn)，后則在細節方面慢慢的補）（如在做某種事時(shí)，管理員工進(jìn)出，刷卡，若提前做好（出來(lái)或完成），則可得到一句表?yè)P的話(huà)加點(diǎn)數——集這種點(diǎn)數可以得到如一頓豐富的晚餐，更多的休息時(shí)間……）（電腦刷卡管理系統）
6、績(jì)效管理：制定績(jì)效指標，協(xié)調讓員工知道這些指標，要積極及時(shí)的反饋指標（肯定成績(jì)）讓讓別人反饋其工作結果，客觀(guān)評估，KPI（怎么面談、怎么收集資料、怎么定制公司績(jì)效指標，怎么利用公司的KPI）
(呂鋒)戰備人力資源管理
人力資源管理與人事管理最根本的區別：人力資源管理經(jīng)理在考慮問(wèn)題時(shí)會(huì )有一個(gè)長(cháng)遠的思考，具有戰略性的眼光，他會(huì )將人力資源的規劃與公司的戰略充分的結合在一起。
一、戰略的兩個(gè)層面
1、從公司層面上：公司戰略
2、從產(chǎn)品線(xiàn)內部往下分為：競爭戰略
二、公司戰略的三種形式
1、穩定戰略：公司經(jīng)過(guò)一定的發(fā)展后市場(chǎng)區域飽和，訂單平穩，客戶(hù)關(guān)系正常，產(chǎn)品質(zhì)量穩定等各方面都處于平穩狀況時(shí)所執行的戰略。（表現的特點(diǎn)：公司沒(méi)有新的職位的職位的產(chǎn)生，沒(méi)有新的機構的建立，優(yōu)秀的中層人員流失率較高）
由于公司各方面都處于穩定狀態(tài)，年輕的中層骨干得不到很好的鍛煉沒(méi)有挑戰，覺(jué)得沒(méi)有前途，這樣會(huì )導致員工跳槽。 這時(shí)人力資源部的工作重點(diǎn)應放在員工的激勵和員工的職業(yè)生涯規劃上。
激勵的重點(diǎn)應該放在公司發(fā)展的規劃和企業(yè)文化（強調公司的價(jià)值觀(guān)念公司的經(jīng)營(yíng)理念公司的發(fā)展目標）的培訓以及員工技能的培訓上，而不是加薪 和升職（錢(qián)職位待遇）——要建立愿景，告訴大家公司的相對穩定的時(shí)期是一個(gè)短暫的時(shí)期，公司的未來(lái)還是很光明的，希望員工在公司里面更多的積累工作經(jīng)驗，更多的積累良好的工作背景，為以后的發(fā)展做充分的準備
對于員工的職業(yè)生涯規劃，你要給員工一個(gè)比較清晰的職業(yè)通路（遠景），讓他知道公司未來(lái)是什么，在公司發(fā)展的情況下我的未來(lái)是什么，在這公司自己是有著(zhù)落且自己應怎樣去發(fā)展自己
2、增長(cháng)戰略：抓住現有的市場(chǎng)機會(huì )，利用公司內部資源，不斷發(fā)展和壯大自己所執行的戰略。
增長(cháng)戰略分為：內部增長(cháng)和外部增長(cháng)
內部增長(cháng)：
1） 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：同一種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)多個(gè)市場(chǎng)，比如：可口可樂(lè )（多個(gè)地方國家賣(mài)），KFC等。
2） 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：針對同一個(gè)市場(chǎng)，提供多種產(chǎn)品，不斷研發(fā)出新的產(chǎn)品。
在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的情況下人力資源部應該做什么？
1） 員工的培訓：（公司快速發(fā)展之時(shí)）主要培訓（外派）營(yíng)銷(xiāo)人員，培訓內容主要是他們對公司的認知，對產(chǎn)品的了解及相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)技巧。（公司的產(chǎn)品情況公司的情況公司的價(jià)值觀(guān)念迅速的傳遞給這些銷(xiāo)售人員，在他們在外地執行銷(xiāo)售任務(wù)的時(shí)候能夠和我們的公司保持一致）
2） 員工的挑選：挑選合適的營(yíng)銷(xiāo)人員沖鋒陷陣（嚴格的多次的面試或其他測試其品質(zhì)不好的履歷不好的不能進(jìn)入公司）。
在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的情況下人力資源部應該幫什么？
1） 員工的培訓：主要培訓技術(shù)人員，內容強調培訓他們技術(shù)方面的知識加快新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)（新技術(shù)新知識新方法新觀(guān)念不斷的培訓給技術(shù)人員）。
2）知識管理：新產(chǎn)品出來(lái)后知識產(chǎn)權的保護，并將把新產(chǎn)品的認識服務(wù)的認識這樣的經(jīng)驗概念想法等知識匯集成冊：內部知識。
外部增長(cháng)：
外部增長(cháng)就是通過(guò)兼并或收購等資本運營(yíng)的手段進(jìn)行擴張，兼并或收購后應注意兩家公司企業(yè)文化的整合與融合。
3、縮減戰略：由于受到嚴重的外部競爭，適當的縮減自己的產(chǎn)品線(xiàn)和做出不同程度的裁員。
裁員計劃的核心：人力資源部應先了解公司的未來(lái)戰略，然后評判公司未來(lái)所需的人才，再根據公司現有的人才庫來(lái)制定裁員計劃及標準。切記：千萬(wàn)不能以年齡為標準（如男性多少歲女性多少歲皆需下崗）。
三、競爭戰略的三種形式
1、集中戰略： 把所有資源、時(shí)間、精力集中在一起，力求在一個(gè)領(lǐng)域做強做大，深入挖掘，不要盲目求多元化發(fā)展。
人力資源部要認真審視公司各項人力資源規章制度的執行程度，審視所有的人力，物力，財務(wù)是否充利用。（要重視每個(gè)員工
述職報告，其中其哪些地方做的不好，哪些地方需要改進(jìn)等都整理到一起，連續十幾年，則這些資料，經(jīng)驗與教訓就是公司的寶貴財富，如一個(gè)銷(xiāo)售員紀律他怎樣向客戶(hù)推銷(xiāo)怎樣拿名片怎樣勸說(shuō)等公司根據此制定標準，統一執行——績(jì)效考核中一點(diǎn)）
2、差異化戰略：企業(yè)努力使自己與別人不一樣，提供差異化的產(chǎn)品與服務(wù)。
1）建立一支特別能創(chuàng )新的隊伍，人員來(lái)自公司的各個(gè)部門(mén)。
2）該團隊在人力資源的結構上應該多元化：
* 年齡多元化 * 地理來(lái)源多源化 * 學(xué)歷多元化：學(xué)歷高低及不同畢業(yè)學(xué)校（決策要碩士博士執行大專(zhuān)本科操作上學(xué)歷可低）
3、成本領(lǐng)先戰略：在保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的前提下，成本比對手低。
1）人力資源部要關(guān)注人員的選拔和配置，把最合適的人放在最適合的位置上，而非一定要招聘最優(yōu)秀的人，節約人員成本。
2）通過(guò)工作分析知道工作對工作人有什么要求，然后測評工作人是否達標，不濫竽充數（心理測評知識測評技術(shù)測評）。
（張曉彤）招聘的技巧（一）——張曉彤等培訓專(zhuān)家網(wǎng)站：
http://zxt.bxsoo.com/一、招聘如何給公司帶來(lái)競爭優(yōu)勢（在招聘初就要讓面試者覺(jué)得公司有誘惑力，如接待面試者的態(tài)度，面試者到會(huì )的成員——至少要有人事部經(jīng)理）
應聘者通常關(guān)心的是：H就業(yè)安全感； 高工資；股票期權； 參與授權；培訓和技能開(kāi)發(fā)； 發(fā)展的機會(huì )； 公平的待遇
（好的招聘態(tài)度帶來(lái)的好處）1、省錢(qián)，節約人力資源成本，招對正確的人才。
2、吸引合格的人才來(lái)公司
3、降低員工流失率。 員工流失率=這一年流失的總人數/【(年頭來(lái)的人數+年尾的總人數)/2】
4、幫助公司創(chuàng )建一支文化上多樣化的隊伍。
二、招聘規劃
1、識別工作空缺，確認該職位是否真的需要招人（有一個(gè)辭職了并不等于一定要去招人，這份工作繁忙不一定就要招人去替代他）。
2、確認該職位確實(shí)需要招人后，怎么彌補工作空缺？是需要應急的員工，還是需要長(cháng)久的員工？
如果是臨時(shí)應急，解決辦法：1）職位承包出去 2）找臨時(shí)工 3）租用別人的資源（其他公司相應的課解決問(wèn)題的職位）
3、確認是長(cháng)久職位空缺后，再選擇是從內部招還是從外部招，盡可能的首先從內部發(fā)掘。盡量不要用空降兵，這樣會(huì )打擊內部員工的積極性和上進(jìn)心——一旦公司有職位空缺，可以通過(guò)公司網(wǎng)站、公司公告欄、黑板報、主管的傳達等先讓內部員工知道——這可以設為公司政策
4、辨別招聘目標的整體在哪？就是說(shuō)從哪群人里面招：比如：大學(xué)生，對手公司，公司內部等。
確定目標整體位置后，再采用相應的招聘渠道。
5、通知目標整體，用什么樣的方式讓他們最快知道：
比如：獵頭公司（招聘高級管理人員或副總裁經(jīng)理高級的技術(shù)總監等，獵頭通常會(huì )收這個(gè)人年薪的1/3，最少也要收到1/4的費用）、報紙(只給你等一次且一天)、招聘網(wǎng)站(招聘如中層的，如工程師銷(xiāo)售員網(wǎng)絡(luò )管理等而而部門(mén)經(jīng)理資深的技術(shù)專(zhuān)家不要在招聘網(wǎng)站上招聘)、招聘會(huì )(普通員工)、在公司大樓門(mén)口掛大紅橫幅、員工內部推薦 注：內部員工推薦自己的同學(xué)同行的朋友等，若此人在本公司公司超過(guò)六個(gè)月，則推薦人應給予相應的獎勵（獎勵他人民幣1000元或非物質(zhì)的一年的健身卡一年的電影票一年的上網(wǎng)卡——按此員工的喜好而定，首選非物質(zhì)獎勵），我們可以實(shí)行自助餐福利計劃，獎公司所有的獎勵列成清單(40~50項)，讓此員工推薦者自己挑選，可以包括：健身卡、游泳卡、旅游套餐、海外培訓、酒店的住宿、出差等。自助餐獎勵不能過(guò)重，這樣會(huì )導致員工工作的重點(diǎn)會(huì )傾向于人才推薦，而忽略了本職工作。雖然我們大力推進(jìn)內部招聘，但不能所有的職位都從內部提拔（因為，如果都從內部提拔，就會(huì )像輪胎公司似的品種單一。公司里說(shuō)的是同樣的語(yǔ)言，大家的思維已經(jīng)變得都一樣了，所以?xún)炔客扑]這個(gè)形式一定要，但是這職位招多少內部推薦的人，經(jīng)理一定要把握好，要搭配著(zhù)，這樣才有新鮮血液。所以千萬(wàn)別說(shuō)以人為本就全都從公司內部招，那是很危險的事情）
6、會(huì )見(jiàn)后選人，對其進(jìn)行面試。
人力資源部經(jīng)理或人力部人員與部門(mén)經(jīng)理是最容易產(chǎn)生矛盾的——責任不清
張曉彤 《經(jīng)理指南》流程圖 ——要分清楚人力部經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理的職責（人力部：招聘、面試、培訓、薪酬福利、簽合同、員工關(guān)系、績(jì)效考核）——（比如招聘：第一步識別職位空缺，第二步確定如何彌補空缺……將招聘、面試、培訓等步驟制作成用箭頭標注的圖片，放在桌面上，遇到招聘，則按圖片上的步驟去招聘安排招聘工作，遇到培訓……另外要分清要例表形式表示人力資源部工作于部門(mén)經(jīng)理的工作各是哪些）
三、招聘過(guò)程中人力資源部應該做什么？
1、規劃整個(gè)招聘過(guò)程（采用什么渠道最快什么渠道最省錢(qián)、設計申請表格）。
2、實(shí)施整個(gè)招聘過(guò)程（有人力資源部打廣告、參加招聘會(huì )、請獵頭公司、組織面試、實(shí)施心理測驗、取證。到他原來(lái)所在的公司去取證，這只有某些關(guān)鍵職位才需要、參與雇傭決定。注意人力資源部絕對沒(méi)有資格說(shuō)我決定聘用誰(shuí)，而是說(shuō)我建議聘用誰(shuí)，是參與雇傭決定）。
3、評價(jià)整個(gè)招聘過(guò)程（是不是夠專(zhuān)業(yè)、哪些溝通還有問(wèn)題、哪里需改進(jìn)）?！?
四、招聘過(guò)程中一線(xiàn)經(jīng)理應該做什么？
1、部門(mén)經(jīng)理問(wèn)自己，辨認招聘需要，確定該職位空缺是本部門(mén)確切需要的，是要長(cháng)久的還是臨時(shí)的，是包出去呢還是……（確定這個(gè)職位所需的能力是什么。也就是說(shuō)，所有的職位，都有個(gè)大門(mén)檻。比方說(shuō)客戶(hù)服務(wù)的意識、團隊和壓力、承受能力，但是落實(shí)到每一個(gè)具體的職位，職位之間也有差別，因此還要有小門(mén)檻。這個(gè)職位到底要看什么呢？這就是你的小門(mén)檻兒，招聘職位所需要的能力，誰(shuí)提出來(lái)的這些能力呢？部門(mén)經(jīng)理，因為他最了解這個(gè)職位，而不是人力資源部的人，當然可以配合他們，配合部門(mén)經(jīng)理寫(xiě)出所需的能力，但決策是在一線(xiàn)的經(jīng)理那邊）
2、向人力資源部傳達招聘需要，招聘需要應提前最早三個(gè)月90天最晚一個(gè)月前向人力資源部提交（招聘一個(gè)人，最快一個(gè)月，最慢三個(gè)月）。
3、要參與招聘活動(dòng)，向后選人實(shí)事求是傳達公司有關(guān)信息（部門(mén)經(jīng)理是要參加招聘活動(dòng)的，人力資源部要給經(jīng)理適當的培訓和咨詢(xún)，讓他們知道應該怎么準確的把信息告訴候選人（如招聘容易出哪些錯，真空里的答案，反應性方法，選才容易出哪些錯，怎么面試、提問(wèn)題、設門(mén)檻等等）——如果你能自己講有關(guān)面試技巧，可自己去講，如果不能的話(huà)，可請外面的老師來(lái)講，并提出講課內容——招聘者向候選人傳達的信息一定不能言過(guò)其實(shí)，否則員工就會(huì )離職）。
4、要評估候選人。面試完了，評估這個(gè)人怎么樣，好還是不好
5、直接做雇傭決定。如果部門(mén)經(jīng)理不能做雇傭決定，就由經(jīng)理的經(jīng)理來(lái)做，或再上面的經(jīng)理來(lái)做，而人力資源部只起輔助作用，或是咨詢(xún)作用，不可直接做雇傭決定——由這個(gè)部門(mén)里職位比較低的人來(lái)做第一級篩選，其順序為：助理—部門(mén)經(jīng)理—副總—老總拍板
注1：?jiǎn)T工離職232原則：
2：上班兩個(gè)星期后，發(fā)現公司招聘時(shí)所說(shuō)的和實(shí)際情況不一致，這時(shí)候容易離職。
3：三個(gè)月試用期以后，發(fā)現團隊氛圍和企業(yè)文化自己不適應且實(shí)際與當時(shí)說(shuō)的不一樣，這時(shí)候容易離職。
2：工作兩年后，發(fā)現在公司沒(méi)有職業(yè)生涯規劃，無(wú)法輪換和升遷，這時(shí)候容易離職。
注2：在開(kāi)招聘會(huì )之前，作為人力資源部經(jīng)理，一定要設法把那些參加招聘的人聚在一起，用半小時(shí)的時(shí)間大家溝通怎樣用同一類(lèi)語(yǔ)言說(shuō)話(huà)部門(mén)經(jīng)理在招聘時(shí)要傳達的信息包括：
1、描述公司是干什么的，告訴部門(mén)經(jīng)理們如何描述公司的主營(yíng)業(yè)務(wù) （要實(shí)事求是）
2、提供有關(guān)的事實(shí)及根據（這里你要非常警惕，什么該說(shuō)什么不能說(shuō)）：公司人數、幾個(gè)部門(mén)、我們去年銷(xiāo)售額等，去年開(kāi)發(fā)客戶(hù)名稱(chēng)及去年的贏(yíng)利要保密
3、正確描術(shù)公司歷史，而且使用統一的年數（比方說(shuō)我們公司有180年的歷史，原來(lái)做什么，后來(lái)又逐漸轉向什么，用這種專(zhuān)業(yè)化的語(yǔ)言來(lái)告訴大家，而不用我們成立幾十年了，100多年了，或者幾年了等模糊的語(yǔ)言） 4、準備描述空缺的職位（要說(shuō)這個(gè)職位是什么部門(mén)的，他上面應向誰(shuí)匯報，下面會(huì )管幾個(gè)人）以及工作的內容是什么
5、描術(shù)工作的環(huán)境（是否有班車(chē)：比如說(shuō)：“你們有班車(chē)嗎？”你就告訴他：“我們現在沒(méi)有，考慮在半年以后開(kāi)，但是目前我不能給你確切的答復?！?、是否提供午餐、空調、自己的辦公室、公司的健身房、娛樂(lè )活動(dòng)——實(shí)事求是） 6、對于求職者的個(gè)人發(fā)展要繞開(kāi) （切忌說(shuō)前途廣大、有海外培訓，兩年后有升職、可以管理多少隊伍等）7、留足夠的時(shí)間讓求職者提問(wèn)（你還有什么問(wèn)題要問(wèn)嗎，如工作福利問(wèn)題）
①我們公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是：____②公司今年的整體經(jīng)營(yíng)狀況是：____③公司今后5年的業(yè)務(wù)發(fā)展方向是：____④公司的歷史是：____⑤公司目前的辦公環(huán)境是：____⑥我們所需要的職務(wù)包括：____⑦以上職務(wù)的主要職責是：____⑧我們所招聘職位的職業(yè)發(fā)展前景是：____
注3：招聘時(shí)應確定自己的門(mén)檻：硬件還是軟件？
1、硬件：學(xué)歷、工作經(jīng)驗、營(yíng)銷(xiāo)能力
2、軟件：群體、團隊合作、溝通能力、壓力承受力、協(xié)調能力、適應變化能力、企業(yè)文化敏感度等——軟件為要設的門(mén)檻
在設立招聘門(mén)檻時(shí)要慎重考慮所招的職位是對硬件要求高一些，還是對軟件要求高一些，根據具體要求設立門(mén)檻，硬件永遠比軟件好培訓?！衅笗r(shí)注重候選人的五個(gè)軟件+讓他回答star
舉例（招聘門(mén)檻）：美國西南航空招聘舉例。 門(mén)檻：是否有服務(wù)意識，是否懂得尊重人。
1992年美國西南航空飛速發(fā)展，人力資源部下子就多出了兩萬(wàn)多個(gè)職位，這些職位包括：空中小姐、空中少爺、飛行員、飛機維修師、地勤人員、各服務(wù)點(diǎn)賣(mài)票人員等，當招聘消息發(fā)出去以后，很快每個(gè)職位上都有很多人來(lái)應聘。西南航空的人力資源部把符合要求的人20個(gè)分成一組，放在同一間屋子里進(jìn)行面試。給每個(gè)應聘的人員3分鐘時(shí)間，讓他們說(shuō)：“我叫什么，我是來(lái)干什么的，我的特長(cháng)是什么等?！焙芸斓谝惠喢嬖嚲屯炅?，人力資源部從每一組中都有挑選出了符合要求的四到五個(gè)后選人。請問(wèn)：第一輪面試人力資源部讓每個(gè)人演講，看的是什么？表達能力？自信度？?jì)x容儀表？
答：西南航空人力資源部在面試時(shí)用了聲東擊西的面試方法，當一個(gè)人在上面演講時(shí)，人力資源部的人其實(shí)在觀(guān)察下面的19個(gè)人，看他們有誰(shuí)在交頭結耳，有誰(shuí)是事不關(guān)己的樣子，又有誰(shuí)在認真的聽(tīng)別人演講。
西南航空是一家服務(wù)性的公司，他要看自己的員工服務(wù)意識怎么樣，是不是尊重別人，是否有不屑的樣子，是否是事不關(guān)己（如隨時(shí)接電話(huà)）！
四、經(jīng)理怎樣控制招聘成本
通常，部門(mén)經(jīng)理都希望招聘時(shí)錢(qián)用得越少越好，人招得越快越好。因為招聘的成本不算在人力資源部，而是算在每一個(gè)用人的部門(mén)。同時(shí)，要提醒大家注意：如果你招到一個(gè)人，這個(gè)人3個(gè)月試用期都沒(méi)過(guò)就因為技能不合適而被辭退了，然后這個(gè)職位又空出來(lái)，你又按這個(gè)流程重復了一遍，證明它真的是空缺要到外部招聘，到那時(shí)你打的廣告費，參加招聘會(huì )的費用，用的獵頭費，所花費的成本都要算入這一個(gè)人的成本里。換句話(huà)說(shuō)你招的人走了，后來(lái)招的人所花的錢(qián)也要算在這個(gè)職位的成本里，所以招到能勝任本職位的人是很重要的。我們上面說(shuō)的招聘渠道里建議大家用員工推薦，其實(shí)就是為了節省招聘成本。這是花錢(qián)最少的一種招聘方法。
部門(mén)招聘成本控制表
| 所需職務(wù) | 空缺職位數 | 擬采取招聘方式 | 預算費用 |
| 基層員工 | | | |
| 中層經(jīng)理 | | | |
| 高層經(jīng)理 | | | |
| 人力資源部意見(jiàn)： | | | |
| 負責人簽字： | | |
| | 年 月 日 | |
| 總經(jīng)理審核意見(jiàn)： | | | |
（張曉彤）面試的技巧(二)面試公式：一次好的面試=在面試中不斷地問(wèn)行為表現的問(wèn)題+收集信息+準確的記錄+評估（+測試+取證）
面試的技巧包括：行為表現、面試的目標、面試前的準備、有效的面試技巧、面試后的評估
一、行為表現：過(guò)去的行為能預見(jiàn)未來(lái)（面試的時(shí)候要不斷的問(wèn)他，問(wèn)他的行為表現）
在面試中不斷的問(wèn)求職者過(guò)去做過(guò)什么事情，你提供給我預知你來(lái)我公司來(lái)會(huì )怎么樣，怎么做的，結果是什么？這個(gè)稱(chēng)之為行為表現面試。（過(guò)去我很粗心非行為表現，因為此為其過(guò)去總是做的事情；而去年我提供給經(jīng)理的問(wèn)題中錯誤了一次，此為其在一段時(shí)間里做過(guò)的事情）
挖掘其過(guò)去做過(guò)的事情的方法：STAR行為表現面試方法：
S：情景。 你過(guò)去是在什么情景下做的這件事。情景越差，成功的含金量越高。
T：目標與維度。 你之前做這件事情的目標是什么？（與別人和諧相處，第一個(gè)問(wèn)題可以問(wèn)：你最近跟客戶(hù)有沒(méi)有不愉快的糾紛，那是怎么回事，給我講講這個(gè)故事好嗎？第二個(gè)，俗話(huà)說(shuō)得好，人無(wú)完人，只要有人的地方就會(huì )有矛盾，過(guò)去你與同事之間有沒(méi)有特別愉快或不愉快的合作經(jīng)歷，可以給我們講講嗎？這個(gè)問(wèn)題是看他能否與別人和諧相處。萬(wàn)一發(fā)現這個(gè)人大學(xué)剛畢業(yè)，沒(méi)任何工作經(jīng)驗，則應有第三個(gè)問(wèn)題問(wèn)他，你在學(xué)校參加過(guò)學(xué)生會(huì )嗎？任什么職務(wù)，跟學(xué)生會(huì )的人是怎么溝通的，有沒(méi)有遇到過(guò)什么問(wèn)題，當時(shí)你是怎么處理的?一個(gè)問(wèn)題一個(gè)圍度，有三種不同的問(wèn)法，根據不同的候選人，可隨機應變，摘出三道題，隨便問(wèn)，你便能得出他能不能和諧相處的答案來(lái)。招聘前，你應把這個(gè)圍度寫(xiě)在面試計劃上，包括要問(wèn)的問(wèn)題，然后等候選人進(jìn)來(lái)，你再參照寫(xiě)好的計劃，這樣會(huì )很主動(dòng)。從這里挑出題來(lái)問(wèn)，哪個(gè)圍度問(wèn)完了做一個(gè)記號，再問(wèn)下一個(gè)，這就叫結構化的面試，由此可完全掌握主動(dòng)權。
） 面試圍度測試紀錄表
| 候選人排序 | | 姓 名 | |
| 應聘職位 | | 面試主持人 | |
| 從簡(jiǎn)歷中發(fā)現的尚需進(jìn)一步核實(shí)的問(wèn)題： | | | |
(1)
| | | |
| （2） | | | |
| （3） | | | |
| （4） | | | |
| 需考察的圍度 | 針對性問(wèn)題 | 受試者的回答紀錄 | |
上面表5-2中介紹了每5個(gè)圍度產(chǎn)生三道題，寫(xiě)在右邊，再留足夠的空白注明這個(gè)候選人對每一個(gè)圍度的答案。比如說(shuō)跟客戶(hù)交往最愉快的一個(gè)例子你就在旁邊寫(xiě)上，然后問(wèn)5個(gè)圍度，都問(wèn)完了你會(huì )發(fā)現一張紙上干干凈凈、整整齊齊地記錄著(zhù)此人過(guò)去的行為表現。比如，今天來(lái)了5個(gè)人，等人都走了，你再把這5份記錄擺在面前，再次確認誰(shuí)是最適合這個(gè)職位的人，這就是一個(gè)完整的結構化的面試
A：行動(dòng)。 你為了做這件事情做了些什么，采取了哪些行動(dòng)？
R：結果。 最終的結果是什么？
（如，我在以前的公司銷(xiāo)售量是最高的，一直銷(xiāo)售很好并且幾乎都是第一位。：（怎樣的情景，他說(shuō)銷(xiāo)售一直很好）你要其你去年是在什么情景下銷(xiāo)售的很好呢，公司的氛圍怎么樣，產(chǎn)品怎么樣呢，你銷(xiāo)售的區域需求量怎么樣呢；（怎樣的行動(dòng)）你是怎樣取得這樣的成果的，是經(jīng)常拜訪(fǎng)客戶(hù)呢還是組織演講呢還是說(shuō)你的產(chǎn)品好運氣好；（怎樣的結果，他說(shuō)我是最好的銷(xiāo)售之一，是用什么判斷你是最好的銷(xiāo)售之一呢，是第一還是第一，是怎樣的結果呢）——要追問(wèn)其過(guò)去發(fā)生的事
銷(xiāo)售代表的目標和圍度(搜索：銷(xiāo)售代表應該具備一些什么基本素質(zhì))
注：在行為表現面試時(shí)怎么區別求職者的謊言？
1、真話(huà)、實(shí)事有以下幾個(gè)方面的表現：
1）表述時(shí)會(huì )用第一人稱(chēng) 2）說(shuō)話(huà)時(shí)非常有信心 3）眼神會(huì )直視你
4）說(shuō)話(huà)內容與簡(jiǎn)歷一致，和你從其它渠道了解的一致
2、謊言有以下幾個(gè)方面的表現：
1）幾句重復的話(huà)來(lái)回轉，不能一針見(jiàn)血 (如說(shuō)了我銷(xiāo)售的怎么怎么的好，過(guò)了一會(huì )兒有說(shuō)回來(lái)我銷(xiāo)售的怎么怎么的好）2）舉止言語(yǔ)上有些遲疑（如你問(wèn)你以前有沒(méi)有同主管鬧過(guò)意見(jiàn)呢，他，這個(gè)……好像……噢，有過(guò)，這樣的遲疑舉動(dòng)極有可能在編故事）
3）傾向于夸大自我 （如我一貫都很細心，我經(jīng)常受經(jīng)理表?yè)P，我是最好的銷(xiāo)售之一）4）答題非常流暢，像背書(shū)一樣，說(shuō)明來(lái)之前肯定看過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題
3、通過(guò)非語(yǔ)言?xún)鹊谋憩F區別謊言：手勢、表情、姿勢、眼神
1）眼神可疑：眼神游離、左右亂轉、可能在編職謊言
眼神真實(shí)：直視、坦白
2）身體姿勢：緊張：會(huì )不斷搓手、扯衣角、衣領(lǐng)等
謊言：當你問(wèn)他問(wèn)題時(shí)，突然改變姿勢
3）手勢：撒謊：摸鼻子、下巴；手勢過(guò)快和語(yǔ)速不協(xié)調，為了掩飾內心的慌張
4）面部表情撒謊：表情和所描述的內容不一致
注：要注意觀(guān)察非語(yǔ)言的線(xiàn)索，判斷求職者是否說(shuō)謊。
二、面試的目標：面試時(shí)要看什么，每個(gè)職位要看什么？（面試什么考他什么）
舉例銷(xiāo)售代表的面試目標：
1、自我指導和自我激勵的能力 2、與別人和諧相處的能力 3、產(chǎn)品技術(shù)的基礎知識
4、專(zhuān)業(yè)的舉止行為：儀容、儀表、專(zhuān)業(yè)的談吐 5、堅持說(shuō)服客戶(hù)的能力
三、面試前的準備：
1、在面試前留15 鐘的準備時(shí)間：準備面試者的簡(jiǎn)歷、本公司的介紹、自己的名片、白紙(用來(lái)記錄面試者說(shuō)的話(huà))、手機關(guān)機等。首次面試的要讓其先填一個(gè)
求職申請表 （在最后每個(gè)求職申請表都會(huì )寫(xiě)：“我確認以上信息屬實(shí)，如果一旦發(fā)現有不屬實(shí)的地方，我愿意接受任何處理，或者我接受馬上被辭退?！北砀窭镆欢ㄒ獙?xiě)上這樣一句話(huà)，然后底下親筆簽字確認日期，干什么用？也是為了嚇退一批膽小者。他填寫(xiě)申請表時(shí)如果根本記不住他哪年到哪年在哪兒工作，還要拿簡(jiǎn)歷出來(lái)看一看，照著(zhù)抄，那么這個(gè)疑問(wèn)就先開(kāi)始了，有什么疑問(wèn)呢？究竟這簡(jiǎn)歷上所寫(xiě)的是不是真的？尤其是這個(gè)職位如果需要一定英文水平的話(huà)，就讓他用英文填簡(jiǎn)歷，你一眼就能看出來(lái)，他那份簡(jiǎn)歷是別人替他寫(xiě)的，還是他自己寫(xiě)下來(lái)的；另外還有上面說(shuō)的候選人來(lái)之前把問(wèn)題，即目標與維度設置好）
2、瀏覽面試者的簡(jiǎn)歷，查看工作中是否有空檔，干嘛去呢？職位的跳躍性大不大？根據簡(jiǎn)歷列出一些要問(wèn)的關(guān)鍵問(wèn)題。
3、面試的環(huán)境是否確保私密性。
諺語(yǔ)：如果你準備失敗，你就是在為失敗而做準備。
在候選人進(jìn)來(lái)之前的15分鐘內需要做的準備
①在辦公桌上擺上這個(gè)人的簡(jiǎn)歷。而且這時(shí)候要注意，只擺這一個(gè)人的簡(jiǎn)歷，不要讓他看到后面還有10個(gè)面試人的簡(jiǎn)歷全放在那里，否則這個(gè)候選人一進(jìn)來(lái)心里就非常緊張，“哎，后面還排那么多呢”，這個(gè)面試從開(kāi)始就失敗了，也就意味著(zhù)沒(méi)有公平地對待這個(gè)候選人。②看清他的名字叫什么，在他的簡(jiǎn)歷中發(fā)現的問(wèn)題是什么，希望進(jìn)一步了解核實(shí)的情況是什么，填到面試的圍度計劃表里③在桌上擺一份介紹公司的小冊子。因為只有一小時(shí)的面試，節省時(shí)間是最重要的，一會(huì )兒他問(wèn)問(wèn)題時(shí)，就可以打開(kāi)小冊子指著(zhù)跟他說(shuō)，這樣可節省你的時(shí)間，你對這個(gè)候選人如果有意思，可以把小冊子送給他帶回去細看。④要注意名片的擺放位置。在應試者落座以后，很有禮貌地說(shuō)：“這是我現在的名片?！比缓笪覀冞@個(gè)經(jīng)理說(shuō)：“對對對，我也給你一張我的名片?！睆某閷侠锍槌鲆粡?，對不起，灑了點(diǎn)咖啡；又換一張，這是別人的；又換了一張，對不起，這個(gè)背面記了點(diǎn)東西。這么一來(lái)二去，自己那個(gè)專(zhuān)業(yè)化的形象就已經(jīng)是一塌糊涂了，對方看著(zhù)你在干什么呀!所以你要交換名片的話(huà)，就準備一張干凈的、伸手能拿到的名片。放好了，準備好了。因為你這張名片準備做失敗了，那你在應聘者心目中的專(zhuān)業(yè)化形象也就化為烏有了。⑤熟悉圍度，熟悉要問(wèn)的問(wèn)題⑥確保面試的私密性，減少干擾。你作為經(jīng)理高高地坐在椅子上，而候選人坐在很矮的椅子上，面對面的時(shí)候，候選人一進(jìn)來(lái)他就是縮小的，他的心理壓力很大。如果你一會(huì )兒接個(gè)電話(huà)，一會(huì )兒門(mén)口有人探頭探腦的，一會(huì )兒秘書(shū)進(jìn)來(lái)簽個(gè)字，這場(chǎng)面試是沒(méi)有可能進(jìn)行下去的。你應該讓候選人背對著(zhù)辦公室的玻璃，因為你對外頭那個(gè)場(chǎng)景熟悉，他不熟悉，所以要讓他背對，他只看著(zhù)你一個(gè)人。減少干擾是指盡量不要在經(jīng)理的辦公室里，而應在一個(gè)專(zhuān)業(yè)的會(huì )議室里進(jìn)行面試。同時(shí)手機最好關(guān)機，還要提醒秘書(shū)小姐暫時(shí)不要接外線(xiàn)進(jìn)來(lái)
四、面試的技巧（部門(mén)經(jīng)理面試候選人）：
1、通常，面試前要瀏覽一下應聘者的簡(jiǎn)歷，找出可疑點(diǎn)，并準備在詢(xún)問(wèn)中弄清楚以下幾個(gè)問(wèn)題：(1)他為什么頻繁地變換工作(2)最近有沒(méi)有學(xué)習新的技能，而不是僅局限于他的學(xué)歷是碩士、學(xué)士和博士(3)他離職的意愿是什么，盡量問(wèn)出真實(shí)的說(shuō)法，以判斷本公司能不能滿(mǎn)足他
2、面試時(shí)應注意：
1）（面試官）自我介紹并介紹面試的職位的基本信息且要干什么，說(shuō)明本次面試所需的時(shí)間以及后面的步驟。
2）告訴面試者，在面試的過(guò)程中我會(huì )做一些記錄（記面試者說(shuō)過(guò)的話(huà)舉得例子講得故事不要記評判其是否自信是否在技術(shù)方面不懂），緩解面試者的精社壓力——一定要做筆記，有首影效應，即只記得最開(kāi)始的部分，還有近影效益，即只記得最靠后的部分
3）面試時(shí)應多問(wèn)引導性的問(wèn)題來(lái)發(fā)掘行為表現，盡量不要問(wèn)關(guān)門(mén)式問(wèn)題（能用YES或NO回答的問(wèn)題）（你會(huì )努力嗎，是的，我會(huì )努力的；你平時(shí)細心嗎，是的，我細心，你要再追問(wèn)，能不能舉個(gè)例子告訴我你在你以前公司是怎樣表現你的細心的能不能給我講個(gè)故事呢，你還要追，后來(lái)呢，最后呢）。
4）面試時(shí)應預留15分鐘讓面試者提問(wèn)、交流（他可能會(huì )問(wèn)公司福利怎么樣工作時(shí)間多少等，首次面試不要告訴他）。包括：職位的基本信息，這個(gè)職位要干什么？臨走之前告訴下一輪面試大概在幾天之內（如我們可能會(huì )在兩個(gè)星期內給您答復如有特殊情況可能會(huì )在三個(gè)星期內，千萬(wàn)不要說(shuō)，你就等通知吧）。最后感謝面試者，整理筆記（下一個(gè)人來(lái)之前要整理好）。
3、記錄筆記時(shí)注意：（你想知道他對團隊工作怎么看，不要問(wèn)“你對團隊工作怎么看”，可以問(wèn)，你可不可給我講個(gè)故事，就現在你對公司你們的團隊工作是怎么樣的，你怎么同你們這個(gè)小組部門(mén)合作的，有沒(méi)有出現過(guò)矛盾，有沒(méi)有合作的特別好的例子，你給我講個(gè)故事行嗎?——問(wèn)問(wèn)題要體現在：舉例子，比如說(shuō)，比方說(shuō)，不要問(wèn)你認為怎么樣，你應該怎么樣之類(lèi)的問(wèn)題）
1）要讓面試者知道你在做記錄
2）面試者說(shuō)完了，你沒(méi)有記完可以接著(zhù)記錄，充許這種間隔
3）記錄時(shí)不要猶豫不定，不要涂改
4）記錄時(shí)不能當場(chǎng)下結論，只記錄事實(shí)（要等面試者都面試完了再綜合的下結論）
4、傾聽(tīng)：是進(jìn)行有效面試的根基。
傾聽(tīng)時(shí)容易陷入的誤區：
1）打斷面試者的談話(huà) (如，噢，我知道了，對對……)2）顯得很忙（看表，接電話(huà)等，不要說(shuō)一來(lái)電話(huà)就說(shuō)等一會(huì )兒我接個(gè)墊后）
3）只撿自己想聽(tīng)的聽(tīng)（不要因為自己喜歡有團對精神者的人，但你聽(tīng)到其說(shuō)到團隊精神時(shí)就眼前一亮，然而其團隊精神并不怎么好，抱著(zhù)平和心態(tài)，到最后在總結其那些實(shí)例是說(shuō)明其有團隊精神哪些不是，再做決定） 4）忽略非語(yǔ)言性的信號，當面試者說(shuō)謊時(shí)沒(méi)能及時(shí)分辨出來(lái)（不是只聽(tīng)，要看他的姿勢體態(tài)面部表情，有沒(méi)有同他說(shuō)話(huà)不一致的地方）
5）只看細節事實(shí)，互略全景 （如你面試前設定6個(gè)問(wèn)題，而你就只聽(tīng)則6個(gè)問(wèn)題其他不聽(tīng)，）6）處理信息不當，當場(chǎng)下結論（如聽(tīng)了一個(gè)故事就斷定其不自信不細心比較懶散）
5、面試速度的掌握：開(kāi)場(chǎng)禁忌：談?wù)勀阕约?！這樣無(wú)法掌握面試速度。
當面試者滔滔不絕時(shí)要用非語(yǔ)言的方法打斷其說(shuō)話(huà)
非語(yǔ)言的面試速度控制：
1） 鼓勵時(shí)手心向上，表示繼續，想停止時(shí)表示對方說(shuō)的已經(jīng)夠了的時(shí)聽(tīng)著(zhù)手心開(kāi)始向下
2） 點(diǎn)頭緩慢表示贊許，繼續；快速點(diǎn)頭表示夠了
當問(wèn)到對方回答不上的問(wèn)題時(shí)，對方猶豫時(shí)，應跳過(guò)問(wèn)題或重復問(wèn)題，給對方緩解時(shí)間，但這個(gè)問(wèn)題還要拉出來(lái)問(wèn)，或把責任說(shuō)在自己身上，如責任可能在我，我可能沒(méi)說(shuō)清楚……
6、維護面試者的自尊：
1）由衷的稱(chēng)贊他，找他的優(yōu)點(diǎn)，真心稱(chēng)贊（如你今天的著(zhù)裝很專(zhuān)業(yè)，你的口才非常好，你的英語(yǔ)非常好，你在這方面懂的卻是很多）
2）面試前建立良好的關(guān)系（從握手開(kāi)始，笑說(shuō)今天天氣很好，路上堵車(chē)沒(méi)有，隨便坐一下或喲，候選人要進(jìn)來(lái)了，快快快!把這個(gè)人的簡(jiǎn)歷給我，叫什么，來(lái)應聘什么的）
3）面試后保持良好的關(guān)系（由衷的感謝他，送他出去，說(shuō)即使面試沒(méi)成功，希望保持聯(lián)系，我很高興我們做了這么一個(gè)好的面試）
4）當他回答不上問(wèn)題時(shí)，我們應重新導入正軌（其打不上時(shí)你千萬(wàn)不能得意洋洋的說(shuō)，看，打不上來(lái)了吧，你輸了吧，你應該說(shuō)，不好意思，可能是我說(shuō)的不清楚，我的意思是說(shuō)……）
5）要心領(lǐng)神會(huì )的把自己放在應聘者的位置上（如答不上不要緊或沒(méi)關(guān)系，換上你，我也這樣；你緊張沒(méi)事，換是我，我也這樣）
7、如何意識到自己非語(yǔ)言性的暗示？
1）適當的眼神接觸
2）用自然的手勢（手心向上或手心向下——停的表示手勢）
3）身子往前傾，以表尊重
4）適當的點(diǎn)頭且微笑，表示真心贊許
5）適當的手勢，忌：雙手抱胸，好，真的嗎，噢，不錯
五、面試后的評估：
面試后的評估非常重要，在評估的過(guò)程容易出現的誤區如下：
1、暈輪效應：面試遇到合適的人后老想著(zhù)他（她），影響到正常的評估（不能因為其著(zhù)裝非常合適就覺(jué)得其合適，其他方面你可能就忘了）
2、不能因為像我，如跟我同鄉、同校、同專(zhuān)業(yè)、同宿舍等
3、首印效應：第一個(gè)來(lái)的，印像非常深刻
4、近印效應：最后一個(gè)走的，印像非常深刻
5、相比錯誤：其中有一個(gè)人太突出了，總覺(jué)得其它人沒(méi)法和他比（不要因為其看上去非常特出能力特出就覺(jué)得就是這個(gè)人）
6、不要尋找超人，總希望所招的人什么都會(huì )干。沒(méi)設定好招聘的門(mén)檻（先在報紙等招聘上設軟件的條件，如能溝通承受壓力與人交往怎樣等，等進(jìn)來(lái)了再看誰(shuí)是MBA，誰(shuí)能培訓，誰(shuí)能英語(yǔ)聽(tīng)說(shuō)能力——對這些人的打分，如1~5分，后或再讓經(jīng)理面試，或自己對其進(jìn)行心理測試等）
注：出現以上誤區，都會(huì )影響正常的評估，導致招不到合適的人。
六、面試責權劃分表
| 職 位 | 第一次面試 | 第二次面試 |
| 普通職員 | 人事部+用人主管 | 人事經(jīng)理+用人主管 |
| 初級主管 | 人事經(jīng)理+用人主管 | 人事經(jīng)理+副總經(jīng)理 |
| 中層經(jīng)理以上 | 人事經(jīng)理+用人主管 | 人事經(jīng)理+總經(jīng)理 |
第七講 心理測評的發(fā)展歷史與基本原理
一、心理測評的發(fā)展歷史及其基本原理
1、心理測評的歷史和現狀
2、心理測評的基本原理：
人與人之間是有差異的，而且這種差異是可測的。
人類(lèi)社會(huì )發(fā)展史：農業(yè)社會(huì )、工業(yè)社會(huì )、信息社會(huì )。
一切東西都在標準化。
二、測驗標準化程序
1、測驗的目的，要測什么？測的結果用來(lái)干什么？
2、擬定測驗計劃、內容、形式。
第八講 心理測評在人才選拔中的應用
人才：是人都是才，必須用期所長(cháng)，合適的人放在合適的位置上。
綜合以下因素，確定人才合適的崗位：
1、興趣：你喜歡什么？
2、經(jīng)歷：你做過(guò)些什么？
3、能力：你善于做什么？
4、價(jià)值觀(guān)：你追求的是什么？
綜合以上的因素，提高人事測評的有效性。
第九講 如何做好企業(yè)的培訓
一、培訓的相關(guān)概念：
成功的培訓應該讓所有的人都覺(jué)得培訓是一件非常愉快的事情，培訓前要營(yíng)造一種輕松、活躍的氛圍，適的發(fā)一些糖果及小禮品，提高員工的積極性。
培訓的三個(gè)概念：培訓、教育、學(xué)習
培訓的目的：企業(yè)為了提高企業(yè)的業(yè)績(jì)，而對人力資源的一種學(xué)習的過(guò)程（3~6個(gè)月）
教育的目的：為了提高人們的基本素質(zhì)（5年以上）
學(xué)習的目的：人在一生中對任何一種新生事物了解或掌握的過(guò)程 （一輩子）
培訓的三個(gè)階段：
1、培訓：當員工被招聘、提升、調整時(shí)，為了達到崗位對員工技能的要求，而對員工實(shí)施的在職的學(xué)習過(guò)程。
1）在培訓之前必須知道他之前工作的崗位需要他具備哪些技能，而這些技能他掌握了多少，還欠缺多少？
2）面對現在的崗位位所需的技能。
3）根據以上兩點(diǎn)制定合適的培訓計劃。
2、培訓：為了保證公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，而對人力資源發(fā)展的培養，面對未來(lái)的崗位和未來(lái)崗位所需要的技能。
1）在做培訓之前要了解未來(lái)三到五年企業(yè)會(huì )發(fā)展到什么階段
2）達到這個(gè)階段后，企業(yè)需要增加一些什么崗位，崗位對技能的需求是哪些
3）根據上述情況制定培訓計劃
4）通過(guò)培訓使企業(yè)成為學(xué)習型的組織，以學(xué)習新的技能來(lái)適應不斷變化的需求
一個(gè)企業(yè)未來(lái)是否成功，將依賴(lài)于這個(gè)企業(yè)，這個(gè)組織整體學(xué)習的能力
一個(gè)人未來(lái)是否成功，取決于他的學(xué)習速度是否適應變化速度
3、培訓：為了培養公司學(xué)習的氣氛，提高員工學(xué)習的能力，而對員工所進(jìn)行的一切活動(dòng)。
學(xué)習的能力：1）企業(yè)中的員工是否具備學(xué)習的愿望，是否渴望學(xué)習
2）是否掌握了正確的學(xué)習方法
目的：提高學(xué)習能力，增加學(xué)習氛圍、學(xué)習方法。
企業(yè)培訓與學(xué)校教育的區別：
1）目的不同。 培訓：提高技能 教育：傳道、授業(yè)、解惑，提高素質(zhì)
所有在教育里提倡的東西，在培訓里面不適應，在教育里面不讓做的事情，在培訓里面都可以嘗試，比如：上課不準吃東西，講小話(huà)等，在培訓中可以適當的發(fā)一些糖果調動(dòng)氣氛，培訓中也可以進(jìn)行討論。以課堂教育的方式來(lái)做培訓是一種錯誤的方法。
2）基礎不一樣。 培訓：以能力為基礎 教育：以知識為基礎
3）課程設計不同。 培訓：根據崗位設計 教育：以年級區分
4）反饋方式不同。 培訓：工作中的表現，技能的應用 教育：課堂表現，課后考試
5、方式不同。 培訓：講述、案例、討論、角色演練、游戲等 教育：講述
成年人和兒童的學(xué)習方式不一樣，所以培訓和教育區別很大。
二、 成年人和兒童學(xué)習的區別：
1、 學(xué)習的目的不一樣
2、 引導成年人的學(xué)習目的，使它與培訓目的一致，這樣才有效果
3、 成年人根據以往的經(jīng)驗，對各種事情都有自己的判斷
4、 成年人記憶力弱，分析力強
三、 如何使員工在崗位上做出很好的業(yè)績(jì)：
1、 員工的心態(tài)
取得業(yè)績(jì)最重要的因素是員工的心態(tài)，員工是否愿意去做這份工作？員工的態(tài)度是員工經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的工作積累后對工作的看法，培訓是無(wú)法改變的。
2、 員工自身的知識
員工知識的培訓主要以自學(xué)主為，靠員工自身的積累。
3、 員工在工作中需要掌握的技巧
技巧：一個(gè)人在工作中能夠做出來(lái)的一種習慣行為。
培訓的主要目的：提高員工的技巧，使其成為習慣行為。
四、 培訓成功的七個(gè)要素：
1、 學(xué)員必須愿意去學(xué)習
2、 學(xué)員覺(jué)得需要學(xué)習
3、 培訓中的學(xué)習必須通過(guò)做來(lái)學(xué)習，通過(guò)行動(dòng)來(lái)學(xué)習，通過(guò)動(dòng)手來(lái)學(xué)習
4、 培訓必須與員工過(guò)去的經(jīng)驗相結合，這樣學(xué)習起來(lái)更快
5、 培訓必須采用多種不同的方式：演練、講解、游戲、看電視等
6、 培訓必須在一種非正式的環(huán)境中進(jìn)行
7、 培訓的氛圍需要非常輕松
五、達到培訓效果最好的四種方法：
1、要讓最高級經(jīng)理參與了解并重視，這樣會(huì )讓底下的員工更加重視
2、必須要有中級經(jīng)理大力的支持和配合
3、培訓老師要會(huì )調動(dòng)課堂氣氛，使其輕松愉快
4、培訓老師的個(gè)人魅力
第十講 企業(yè)培訓的流程及培訓的技巧
一、企業(yè)培訓不成功的原因，為什么沒(méi)有效果？
1、培訓需求不明確。培訓老師不知道培訓什么，學(xué)員不知道學(xué)習什么？最失敗的培訓。
2、培訓沒(méi)有明確培訓目標或目標太大。
3、對參與培訓的人員情況不了解，不知道他們希望參加什么樣的培訓。
4、培訓的方法選擇不當。
5、培訓后沒(méi)有在工作中應用，培訓后沒(méi)有跟進(jìn)，沒(méi)有跟進(jìn)流程和輔導流程。
6、培訓沒(méi)有計劃性。
二、企業(yè)的培訓流程（5大類(lèi)）
1、培訓的需求。分析：要培訓什么？
培訓的需求：崗位要求員工做出來(lái)的表現和實(shí)際員工做出來(lái)的表現之間的差異，這就是培訓需求。
需求：?jiǎn)T工對知訓、技巧、態(tài)度三方面的需求。
培訓需求的發(fā)現方法：
1） 問(wèn)卷法：通過(guò)問(wèn)卷調查的方法，統計員工對培訓的需求
2） 核心人物訪(fǎng)談法：通過(guò)對核心人物的當面訪(fǎng)談或電話(huà)訪(fǎng)談，獲取員工需求，并總結訪(fǎng)談內容，劃分出哪些問(wèn)題能用培訓解決，哪些不能。
訪(fǎng)談時(shí)應了解的問(wèn)題：
? 學(xué)員的背景：工作時(shí)間、工作經(jīng)驗、參加過(guò)什么培訓
? 學(xué)員個(gè)人期望，希望通過(guò)培訓來(lái)提高自己拿方面的技能
? 希望在什么時(shí)間，什么場(chǎng)地，什么氛圍下參加培訓
? 學(xué)員現有的知識水平
? 對待培訓的態(tài)度，是否自愿
3） 會(huì )見(jiàn)法：通過(guò)與員工面談，大家一起討論培訓需求
4） 工作觀(guān)察法：通過(guò)對員工工作的觀(guān)察，確定員工需求
2、設計培訓課程（包括：培訓目標、培訓內容、培訓方法）
1）如何設定培訓目標
①表達要清楚，明確 ②用行為詞表達 ③與員工工作相結合
2）如何設計培訓內容
①找出與培訓課程相關(guān)的內容
②對內容進(jìn)行分類(lèi)和整理
③找出重點(diǎn)（必須知道的內容，應該知道的內容，可以知道的內容）
3）不同的內容用不同的方法進(jìn)行培訓：比如：游戲、演練、講解等
以游戲為例，做完游戲后，應該讓學(xué)員思考：
①描述一下剛才發(fā)生了什么
②現在的感受是什么
③讓學(xué)員組織討論，分析行為，哪些是好，哪些是不好
④讓學(xué)員計劃下次活動(dòng)該怎么做
3、如何實(shí)施培訓
1）通知學(xué)員參加培訓：應通知學(xué)員培訓時(shí)間、地點(diǎn)、培訓內容、培訓中要做的活動(dòng)及培訓方法。
讓每一個(gè)學(xué)員知道在自己培訓中應該做什么，好提前做好準備，很早的融入到培訓當中。
2）行政的支持，有足夠的培訓場(chǎng)地，空間夠大。
4、如何開(kāi)始培訓
15分鐘成功法：培訓老師應比學(xué)員提前15分鐘進(jìn)入培訓場(chǎng)地，緩解自己的壓力，保持正常發(fā)揮。
5分鐘開(kāi)場(chǎng)白：培訓老師應花5分鐘的時(shí)間做好培訓開(kāi)場(chǎng)白。
5、培訓效果的評估
1）培訓課堂效果的評估
2）學(xué)員是否記住了培訓內容，一周后發(fā)問(wèn)卷調查
3）工作行為是否改善
4）培訓為企業(yè)創(chuàng )造了哪些利潤
三、培訓的技巧，在培訓中如何去講解：
1、生動(dòng)、活潑，培訓老師應全身心投入
2、講解一定要有邏輯性
3、培訓一定要用實(shí)例說(shuō)明
4、培訓時(shí)以學(xué)員為中心
5、講解時(shí)多用肢體語(yǔ)言，多走動(dòng)，多一些一對一的眼神交流
6、如何提問(wèn)，如何回答學(xué)員問(wèn)題：
提問(wèn)：1）問(wèn)題一定要非常簡(jiǎn)單
2）每一個(gè)步驟后都可以提問(wèn)，學(xué)員回答正確后要有掌聲
3）不要總讓一個(gè)人回答，不要在一個(gè)問(wèn)題上消耗太多的時(shí)間
4）問(wèn)題要簡(jiǎn)單，自己不必做解釋
答問(wèn)時(shí)，自己不答，讓學(xué)員答。因為隨著(zhù)你培訓的次數越來(lái)越多，總有一天會(huì )碰到你解決不了的問(wèn)題，那樣會(huì )使自己下不了臺，所以要養成讓學(xué)員回答學(xué)員問(wèn)題的習慣。
1） 重述學(xué)員提出的問(wèn)題
2） 征求其它學(xué)員的意見(jiàn)
3） 對其它學(xué)員的答案做總結
4） 與提問(wèn)的學(xué)員確認答案，并加以補充
7、如何做培訓后的輔導：最合適的人選：學(xué)員的直接經(jīng)理
第十一講 員工績(jì)效管理
一、績(jì)效管理給企業(yè)帶來(lái)什么好處？
1、可以保證企業(yè)實(shí)現之前制定的目標。
2、明確企業(yè)的戰略和使命。
3、企業(yè)的利潤實(shí)現公平公正分享。
4、能提供長(cháng)期的人力資源保證。
5、能建立一種適合企業(yè)的企業(yè)文化。
二、績(jì)效管理給員工帶來(lái)什么好處？
1、能給員工一個(gè)公正的說(shuō)法，對員工工作進(jìn)行客觀(guān)的衡量。
2、明確個(gè)人對企業(yè)的貢獻。
3、能給員工一種成就感。
4、能幫助員工發(fā)展自身技能，發(fā)現員工不足之處，并給予提高。
5、能幫助員工形成自身的職業(yè)發(fā)展。
三、如何建立績(jì)效管理系統？
1、要獲得企業(yè)高層領(lǐng)導的支持，必須讓所有員工認真參與。
2、要選擇適當的評估工具。
3、要進(jìn)行評估系統的說(shuō)明和培訓，說(shuō)明為什么要去做評估以及怎么去做評估。
4、要保證系統的公平和有效。
1）系統的評審要公平公正(一評兩審) 2)申訴系統要健全 要有明確的申訴渠道
四、績(jì)效管理包括哪幾個(gè)方面？需要在哪幾個(gè)方面做工作？
1、明確公司的戰略和制定實(shí)現公司戰略的目標計劃，并將其做為考核依據。
2、要確定實(shí)現計劃行為和實(shí)現計劃的方針及措施（包括各部門(mén)的計劃及員工的職責）。
要定期檢查目標，查看目標是否需要修改，是否能夠實(shí)現，并對計劃進(jìn)行調整。
3、績(jì)效輔導和改進(jìn)，幫助員工改進(jìn)績(jì)效當中做的不太好的地方，鞏固績(jì)效當中表現優(yōu)良的地方。
4、績(jì)效的評估：對比之前設定的目標標準和實(shí)際的結果，評估他們之間有什么差異；員工薪酬的分配以績(jì)效評估的結果為依據。
5、員工的培訓和發(fā)展。根據評估結果，制定員工的培訓和發(fā)展計劃。
績(jì)效管理不僅是人力資源部門(mén)的事情，我們的直線(xiàn)經(jīng)理及總經(jīng)理都要參與其中。
五、 人力資源部門(mén)在績(jì)效管理中的職責？
1、負責建立公平合理的績(jì)效管理系統。
2、為評估者和被評估者進(jìn)行培訓和指導，讓他們熟知績(jì)效管理系統。
3、監督系統的實(shí)施，及時(shí)做出調整。
4、參與規劃員工的個(gè)人發(fā)展。
六、直線(xiàn)經(jīng)理在績(jì)效管理中的職責？
1、設定本部門(mén)的績(jì)效目標，并將目標分解給每個(gè)員工。
2、提供績(jì)效考核結果，并對做得不好的員工及時(shí)進(jìn)行輔導。
3、下屬員工的績(jì)效面談、考核、評估。
4、參與規劃員工的人個(gè)發(fā)展。
5、向人力資源部門(mén)反應績(jì)效管理系統在本部門(mén)的運行情況，提出改善的意見(jiàn)。
七、績(jì)效評估的工具（九種）
1、排序法：將部門(mén)內部員工的考核結果進(jìn)行從高到底的排序，評出優(yōu)秀員工。
2、平行比較法（配對法）：將每個(gè)員工的考核結果與團隊中其他所有員工的結果進(jìn)行對比，比別人好的積1分，比別人差的不積分，最后所有的結果比下來(lái)，積分最高的為績(jì)效最好的。該方法類(lèi)似于甲A聯(lián)賽的積分方法。
3、硬性分布法：硬性的規定該部門(mén)優(yōu)秀：20%，一般：70%，不合格：10%，不管部門(mén)整體績(jì)效考核如何優(yōu)秀，也一定要從部門(mén)內部挑選10%最差的。
4、尺度比較法：將員工的工作分成幾個(gè)檔次進(jìn)行打分（1—5分或1—10分）。
5、關(guān)鍵事件法：抓住員在工作當中最最主要的關(guān)鍵事情，通過(guò)關(guān)鍵事件的評估來(lái)評價(jià)員工工作的好壞，該方法具有片面性，所以一般都和其它工具配合使用。
6、行為定位等級評估：通過(guò)一張行為等級定位評價(jià)表，將各種績(jì)效評估加以量化，然后把績(jì)效考核結果放到不同的等級里去。
7、行為觀(guān)察量表：通過(guò)對員工平時(shí)的工作行為的觀(guān)察，通過(guò)觀(guān)察發(fā)現員工的優(yōu)缺點(diǎn)，給員工打分。該方法工作量非常之大，所以基本上不用，除非極個(gè)別特別重要的職位。
8、評價(jià)中心：把評估人員和被評估人員集中到工作場(chǎng)所以外的地方，運用各種方法，比如：情景模擬、小組討論等，對被評估者進(jìn)行各種不同的測驗，比如：人格、管理技能、工作業(yè)績(jì)等。很少有企業(yè)能建立評價(jià)中心，只有少部份企業(yè)用評價(jià)中心來(lái)招聘中高層經(jīng)理。所以該方法基本上不用。
9、目標管理：經(jīng)常采用的評估工具，步驟如下：
1）目標確定 2）制定行動(dòng)計劃和執行目標 3）檢查目標的執行，并反饋相關(guān)的結果
4）自我調節和檢討執行中出現在錯誤 5）目標執行評價(jià)
9.1 制定目標的原則：SMART法則
1）S：目標必須是具體的，明確的
2）M：目標必須是可衡量的
3）A：目標必須是可執行的，并有行動(dòng)計劃
4）R：目標必須是符合現實(shí)在的
5）T：目標必須是有時(shí)間限制的
9.2在企業(yè)管理當中不同的人員應有不同的目標，目標大致可分為幾大類(lèi)？
1）財務(wù)類(lèi)指標：有具體的數據，比如：回款率、銷(xiāo)售額、現金流等
2）營(yíng)運類(lèi)指標：達標率、員工及客戶(hù)滿(mǎn)意率等
3）質(zhì)量類(lèi)指標：是否通過(guò)權威機構的認證，比如：ISO9000、ISO14000等
9.3在制定不同的目標時(shí)應注意什么？
1）要使用精確的描述性的語(yǔ)言（比如：三天以?xún)冉鉀Q客戶(hù)問(wèn)題、第一季度花20%的時(shí)間調試系統等）。
2）使用積極的動(dòng)詞（比如：增加、取得、獲得等）。
3）保證目標制定過(guò)程中的說(shuō)明非常明確（比如：每?jì)芍芨鹿救藛T統計分析表）。
4）使用簡(jiǎn)單的有意義的衡量標準（比如：一年內減少本部門(mén)公關(guān)費200萬(wàn)）。
第十二講 目標管理與績(jì)效管理
一、跟蹤輔導員工績(jì)效管理有哪些步驟？
1、客觀(guān)的描述員工的工作行為，陳述我們所發(fā)現的事實(shí)。
2、表達事實(shí)對工作所造成的影響。
3、征求員工的意見(jiàn)，給員工一個(gè)解釋的機會(huì )，弄清事情的真像。
4、并告訴員工將來(lái)的工作怎樣去改進(jìn)？
二、糾正員工錯誤的行為，有哪些步驟？
1、要非常明確的指出你所觀(guān)察到的員工的問(wèn)題所在。
2、指出所發(fā)生的問(wèn)題對工作的影響。
3、詢(xún)問(wèn)員工為什么會(huì )出現這樣的問(wèn)題。
4、讓員工自己提出改善的建議。
5、對員工所提出的建議進(jìn)行補充和完善，并制定具體的行為計劃。
注：我們在員工績(jì)效考核和日常事物管理當中，重要的事件我們應該留有書(shū)面記錄，方便年終考核。
三、績(jì)效評估
1、績(jì)效評估中重要的環(huán)節是績(jì)效面談，在績(jì)效面談前，部門(mén)主管應做的工作：
1）回顧員工本年度的工作，對員工年初制定的工作目標和目標執行后的情況及年底的結果進(jìn)行總結。
2）回顧員工本年度參加過(guò)哪些培訓，技能方面有什么改進(jìn)。
3）針對以上記錄初步給員工一個(gè)評價(jià)。
4）注意員工可能在哪些方面和你的意見(jiàn)會(huì )有所分岐。
5）考慮員工的職業(yè)機會(huì )，有哪些方面還需要改進(jìn)。
員工在績(jì)效面談前要對自己本年度的工作有個(gè)總結，檢討自己哪些方面沒(méi)有達到年初的目標。
2、在績(jì)效面談中，部門(mén)主管應該關(guān)注的四個(gè)要素：
1）衡量員工實(shí)際工作績(jì)效與目標標準之間的差距。
2）承認員工對公司所做的貢獻，并給予適當的表?yè)P。
3）解決員工在完成目標時(shí)出現的新的問(wèn)題和一直未完成的問(wèn)題。
4）制定下一個(gè)階段的目標和標準。
3、在績(jì)效面談中，部門(mén)主管應注意：
1）在面談中要用描述性的語(yǔ)言，而不是判斷性的語(yǔ)言。
2）應該對員工的工作給予支持和理解，完成該項工作應該怎么做應先征求員工的意見(jiàn)。
3）在績(jì)效面談中應反應平等，而且不是做為主管的優(yōu)越性。
4）要認真考慮員工提出來(lái)的意見(jiàn)，不能獨斷專(zhuān)行。
5）不能對某個(gè)員工有主觀(guān)印像或客觀(guān)印像，評估面談一切以目標為主。
6）心靜效果。不能受評估前一段時(shí)間員工工作態(tài)度的影響，應以全年的工作態(tài)度為準。
7）不能有怕得罪人的心理，應明確區分哪個(gè)做得好，哪個(gè)做得不好，做到公平公正。
8）不能把所有員工都評得很好或者都不好，沒(méi)有公正性。
9）不能以自己的心理要求為準則，不把目標當回事。
四、績(jì)效評估除了評估員工的業(yè)績(jì)以外，還要評估什么？
1、評估員工的能力，找出能力中不足的地方，并加以培訓。
2、通過(guò)業(yè)績(jì)的評估，重新確定員工的薪酬。
3、對員工的工作態(tài)度評估。
五、工作不太容易量化的員工，怎么評估？比如：后勤人員、行政人員、管理人員
1、員工滿(mǎn)意率、客戶(hù)滿(mǎn)意率、供應商滿(mǎn)意率。
2、時(shí)限。某項工作有沒(méi)有在規定的時(shí)間內完成。
3、通過(guò)某一項標準的檢驗。比如：ISO9000。
4、主管的認可和接受。
5、顧客(內部和外部)或下一道工序人員的反應。
6、符合公司制定的工作制度和標準。
六、由誰(shuí)來(lái)給員工做績(jì)效評估？一評兩審。
1、直接主管（評）。
2、人力資源部（審）。
3、員工上上級主管（審）。
七、績(jì)效評估除了給薪酬提供依據，對工員和部門(mén)主管還能起到什么作用？
員工：1、加深了解員工的工作職責，明確工作目標和主管的期望。
2、滿(mǎn)足員工的成就心理。
3、減少員工工作中的誤會(huì )，給員工一個(gè)解釋的機會(huì )。
4、員工了解與自己有關(guān)的公司各項政策的要求。
5、讓員工明確自己在職業(yè)發(fā)展道路上的長(cháng)處和短處。
6、讓員工對部門(mén)主管的工作提一些建議，讓員工對公司有認同感。
主管：1、和員工建立績(jì)效伙伴的關(guān)系，管理是讓他們去完成工作。
2、說(shuō)明我們對員工的工作期望。
3、了解員工對工作的真實(shí)看法，對主管的看法。
4、向員工解釋公司的一些人事調整和工作計劃。
5、和員工探討執行工作的行為計劃和員工的培訓計劃。
注：績(jì)效評估沒(méi)有固定的周期，每個(gè)部門(mén)每個(gè)職位的評估周期和內容都不一樣。
第十三講 崗位說(shuō)明書(shū)
一、什么叫崗位說(shuō)明書(shū)？
崗位說(shuō)明書(shū)：用簡(jiǎn)單的的話(huà)描述工作名稱(chēng)、工作內容、工作要求等，崗們說(shuō)明書(shū)又叫：職位監定、工作說(shuō)明書(shū)、工作規范、職位描述等。
崗位說(shuō)明書(shū)描述的對像是工作，與從事工作的人沒(méi)有關(guān)系。
二、崗位說(shuō)明書(shū)的作用
1、崗位說(shuō)明書(shū)是人力資源管理的一項基本工作，新員工可以很快上手，上級領(lǐng)導可依此考核。
2、績(jì)效管理中的目標也寫(xiě)在崗位說(shuō)明書(shū)中，讓工作人清楚的知道。
3、招聘條件要滿(mǎn)足崗位說(shuō)明書(shū)的要求。
4、培訓需求調查及培訓課程的設計需參考崗位說(shuō)明書(shū)。
5、人力資源規劃也需要參考崗位說(shuō)明書(shū)。
注：崗位說(shuō)明書(shū)由一線(xiàn)經(jīng)理或部門(mén)主管來(lái)編寫(xiě)，人事部起輔導作用，主要負責培訓一線(xiàn)經(jīng)理或部門(mén)主管，告訴他們怎么編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，并給他們相應的格式。
崗位說(shuō)明書(shū)的保存（三份）：1、用人部門(mén)的主管一份 2、員工自己一份 3、人事部一份
三、 崗位說(shuō)明書(shū)的構成：
1、崗位名稱(chēng) 2、部門(mén)名稱(chēng) 3、直接主管 4、生效時(shí)間
5、承擔該職位所具備的基本條件（學(xué)歷、工作技能、工作經(jīng)驗、資格證書(shū)等）
6、下屬人數的要求：附該崗位簡(jiǎn)單組織結構圖，只需描述該職位的上下級
7、溝通關(guān)系：遇要描述該職位需要和哪些部門(mén)哪些人打交道
8、職位設置的目的：說(shuō)明該職位存在的理由
9、行政權限：財務(wù)權限、行政權力、招聘、升遷、報銷(xiāo)的簽字權
10、重點(diǎn)：工作內容和職責：不少于3項，不多于10項。概括的說(shuō)明該職位需要做一些什么事情，該怎么去做這些事
11、能力的要求：戰略、風(fēng)險預知能力，溝通、演講能力，策劃、組知能力等，該職位需要任職人必須具備哪些方面的能力
12、個(gè)性：該職位需要什么個(gè)性的人來(lái)承擔；開(kāi)放、內向、嚴謹？
13、產(chǎn)品知識、行業(yè)知識的要求
14、部門(mén)主管、任職人及相關(guān)領(lǐng)導簽字認可
四、編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)時(shí)要注意哪些要點(diǎn)：
1、語(yǔ)言要具有概括性，要簡(jiǎn)練。
2、把具有相同特征的工作合并。
3、盡量少用專(zhuān)業(yè)名詞，要用通俗的語(yǔ)言。
4、編寫(xiě)時(shí)考慮職位的現狀，針對現狀對崗位說(shuō)明書(shū)做相應的修改，使其更加合理。
五、編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)的步驟：
1、人事部應先做好內部的宣傳工作，培訓好一線(xiàn)經(jīng)理或部門(mén)主管。
2、人事部門(mén)負責設計符合企業(yè)現狀的崗位說(shuō)明書(shū)的格式。
3、一線(xiàn)經(jīng)理或部門(mén)主管對本部門(mén)的職位進(jìn)行崗位分析（分析方法：?jiǎn)?wèn)卷法、觀(guān)察法、訪(fǎng)談法等），并將工作分析得到的結果轉換成崗位說(shuō)明書(shū)。
4、人事部協(xié)助各部門(mén)主管進(jìn)行審核，查看崗位說(shuō)明書(shū)是否完善，審核準則：事事有人干，人人有事干。
5、人事部負責裝訂成冊，頻布執行。
第十四講 崗位分析與崗位評估
一、為什么要進(jìn)行崗位分析?
崗位分析：系統的收集與工作有關(guān)的信息的一個(gè)過(guò)程。
分析結果：產(chǎn)生崗位說(shuō)明書(shū)和工作規范流程。
另外，崗位分析結果還可以給以下工作提供參考：
1、員工培訓 2、員工招聘 3、員工職業(yè)規劃 4、員工職位轉換及晉升
二、崗位分析包括哪些內容？
1、基本信息：崗位名稱(chēng)及崗位生成的時(shí)間。
2、設立崗位的目的和意義。
3、工作職責和內容，并寫(xiě)出每項職責的衡量標準。從事了哪些與本職位無(wú)關(guān)的工作。
4、職位的上級、平行及下屬人數。分析組織結構圖。
5、職位的權力與責任。
6、工作關(guān)聯(lián)：該職位與企業(yè)內部及外部的關(guān)聯(lián)及溝通頻率。
7、分析任職該職位的資格：學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、工作經(jīng)驗、資格證書(shū)、專(zhuān)業(yè)技能等。
8、工作條件：對體力的消耗程度、工作耐力、壓力、精神緊張程度做相關(guān)規定，對工作地點(diǎn)做相應說(shuō)明：高空、地下等，對工作環(huán)境說(shuō)明，工作安全性說(shuō)明。
9、該職位要操作的設備和工具，有無(wú)操作證書(shū)及上崗證。
10、考察職位的勞動(dòng)強度及工作飽滿(mǎn)度。
11、職業(yè)發(fā)展的路徑：可以晉升到哪個(gè)崗位？可以和哪些崗位互換？
三、崗位分析的方法：
1、問(wèn)卷法：優(yōu)：獲得崗位分析比較快，節省時(shí)間。缺：設計問(wèn)卷需要比較高的水平，要花比較多的時(shí)間，另外容易做假，因為問(wèn)卷保密性不高。
2、訪(fǎng)談法：1）個(gè)別訪(fǎng)談 2）集體訪(fǎng)談 3）核心人物訪(fǎng)談（訪(fǎng)談上級主管）
3）觀(guān)察法：通過(guò)對崗位要做的工作進(jìn)行觀(guān)察，一般不用，因為所需的時(shí)間太長(cháng)，只有招高層管理人員時(shí)采用。
四、崗位評估的方法：
1、排序法：將所有的職位綜合起來(lái)兩兩比較，按職位的重要性進(jìn)行排序，目前大多數企業(yè)使用的方法。
2、因素分析法（打分法）：將所有的因素分別打分，比較科學(xué)的方法，但成本很高，分析系統最便宜的也要十幾萬(wàn)一套，所以只有大企業(yè)才用。
五、企業(yè)什么時(shí)候做崗位評估：
1、當企業(yè)組織結構發(fā)生重大改變時(shí) 2、需要建立完善的薪酬待遇時(shí)
第十五講 薪酬與福利 1
一、薪酬與報酬的區別：
報酬：直接性報酬：工資、獎金、提成、傭金、初助等。
間接性報酬：股票、福利、保險、退休金等。
直接性報酬和間接性報酬都稱(chēng)為經(jīng)濟類(lèi)報酬。
薪酬就是經(jīng)濟類(lèi)報酬。
二、設計薪酬政策的原則：
1、公平性原則：1）對內要公平 2）對外要具有競爭性，與同行相比有公平性。
2、遵守勞動(dòng)法，技巧：當公司需要經(jīng)常加班時(shí)可適當調低基本工資核算加班費。
3、效率優(yōu)先原則，小惠而高效。
4、激勵限度原則，給員工的獎勵不能一次性給足，每次都要有一定的限度，要循序漸進(jìn)。
5、適應需求的原則，找員工的需求點(diǎn)，雪中送碳。
三、怎樣提高員工對薪酬的滿(mǎn)足程度？
人對公平的感覺(jué)來(lái)自?xún)蓚€(gè)因素：1）投入 2）回報
人們會(huì )選擇參照系數對比，對比投入和回報是否成正比。
當員工發(fā)現自己的投入和回報比較同行較低時(shí)，會(huì )出現以下幾種情況：
1、減少工作的努力程度，減少績(jì)效，也就是減少投入。
2、降低工作標準，拖延時(shí)間，消極怠工。
3、逃拖這種局面，跳槽、缺勤。
4、尋找能夠增加薪酬的途徑來(lái)減輕這種不公平的感覺(jué)，比如：外出兼職，利職位的便利從公司內部得到其它好處等。
5、試途說(shuō)服自己，我的投入和回報是合適的，阿Q精神。
6、讓參照物的回報降低，比如打小報告讓同事薪水降低，損人不利己。
7、選擇新的參照物，尋找平衡。
四、怎么樣提高薪酬滿(mǎn)意度？解決公平性的原則。
3P原則：1P：按照一個(gè)人的職位來(lái)付薪酬。
2P：按照一個(gè)人的資歷和技能來(lái)付薪酬。
3P：按照一個(gè)人的業(yè)績(jì)來(lái)付薪酬。
注：4P：按照市場(chǎng)勞動(dòng)價(jià)格來(lái)付薪酬?！?
五、如何確定薪酬策略，有哪幾種策略？
1、薪酬領(lǐng)先策略：
使用領(lǐng)先策略的公司：1）財大氣精型公司：有錢(qián) 2）暴利行業(yè)的公司 3）壟斷行業(yè)的公司
4）人才競爭非常激烈的公司 5）領(lǐng)導人的意識和公司所使用的人才戰略
注意：1）花的錢(qián)要值，人一定要找優(yōu)秀的人 2）后備資金要充足，不能因為沒(méi)有錢(qián)而減薪
3）企業(yè)在薪酬分配方面要有完善的體系，績(jì)效管理要能跟得上
薪酬領(lǐng)先策略使用三高原則：高收入、高壓力、高產(chǎn)出。
2、薪酬居后策略：
使用居后策略的公司：1）人才供過(guò)于求的地區 2）公司處于衰退階段
3）企業(yè)具有某種特殊的條件，比如國家限制的行業(yè)，人才必須去該企業(yè)上班
3、薪酬居中的策略：大部份公司都采用居策略。
六、企業(yè)所采用的薪酬策略與企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)系：
1、初創(chuàng )階段：采用居后策略，這時(shí)激勵員工主要是展望未來(lái)。
2、成長(cháng)階段：采用領(lǐng)先和居中策略，使企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中很好的成長(cháng)。
3、成熟階段：采用領(lǐng)先和居中策略，主要激勵研發(fā)、銷(xiāo)售團隊，穩定發(fā)展。
4、衰退階段：采用居后策略。
第十六講 薪酬與福利 2
一、影響公司薪酬水平的因素有哪些？
1、社會(huì )因素和公司因素：
1）公司所處的市場(chǎng)的競爭程度，同行業(yè)的競爭程度
2）行業(yè)與行業(yè)之間的差異性
3）大的經(jīng)濟環(huán)境與物價(jià)水平
4）勞動(dòng)力的供求狀況
5）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、經(jīng)營(yíng)戰略、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)
6）公司的品牌和文化
7）薪酬體系的有效性
2、職位本身的因素：
1）職位的等級
2）職位的工作環(huán)境
3）職位的社會(huì )聲望
4）職位的發(fā)展空間
5）職位有無(wú)其它特殊權力，有無(wú)灰色收入，能否找到成就感
6）員工自己本身的因素：工作技能、工作經(jīng)驗、工作資歷等
二、薪酬設計的步驟：
1、了解企業(yè)的薪酬原則及戰略。
2、做崗位分析，寫(xiě)出崗位說(shuō)明書(shū)。
3、做崗位評估，得出職位等級。
4、做薪酬調查，了解市場(chǎng)同行業(yè)的情況。
5、策算人工成本，確定企業(yè)內部的薪酬定位。要做薪酬預算，測算人力成本在企業(yè)總成本中所占的比例，有沒(méi)有到警介線(xiàn)，怎么控制比例過(guò)高。
6、設計薪酬結構，設計出不同職位的工資線(xiàn)。
7、制定薪酬政策，頒布實(shí)施及修正。
三、為什么要進(jìn)行薪酬調查，如何進(jìn)行？
調查目的：1、明確同行業(yè)的薪酬水平，給本公司做為參考。
2、有助于了解同行薪酬結構有哪些項目，福利有哪些欄目，福利有多少。
3、可以幫助我們了解在不同職位等級的人員在薪酬上的差異。
4、能夠幫助公司控制人工成本。
5、樹(shù)立員工與公司之間相互信任的關(guān)系。
6、對招聘有很好的幫助做用，知道公司招聘的職位應給多少薪水。
調查方法：1、請專(zhuān)業(yè)的薪酬調查公司做調查。
2、上專(zhuān)業(yè)的薪酬調查網(wǎng)站做調查。
3、公司自己內部做調查，通過(guò)來(lái)應聘過(guò)來(lái)的員工，了解同行的薪資水平。
4、通過(guò)招聘類(lèi)信息做調查，比如：以應聘者的角色做電話(huà)調查。
四、薪酬調查的內容：
1、公司的屬性：什么類(lèi)型的公司，公司現在的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)等。
2、公司的人事?tīng)顩r：?jiǎn)T工的離職率，每項職位的人數，薪酬結構，調薪措施，平均工作年限，固定薪酬最高、最低、中間值分別是多少？浮動(dòng)工資如何發(fā)放？福利有哪些？
五、薪酬調查主要調查哪些職位？
1、工作內容比較穩定，從事的人特別多的職位。
2、離職率高的職位，為什么這么多人離職？
3、招聘非常難的職位，招不到人的職位。
六、如何設計薪酬結構：
1、怎么設計基本工資：
1）以職位為基礎：以職位高低確定薪酬水平，對崗不對人。實(shí)用于工作容易衡量的職位。
2）以技能為基礎：實(shí)用于以技術(shù)為導向的崗位，激勵員工不斷提高自己的技能，但技能不是很好衡量，公司必須有完善的考核和監別體系。
3）以職位為主以技能為輔的結構工資制度，目前用得最多的一種，員工可以通過(guò)升職或提高技能來(lái)提升自己的工資。
2、怎么設計績(jì)效工資和浮動(dòng)工資：
1）浮動(dòng)工資是激勵的主要條件，可以采用長(cháng)期或短期的期權及分紅。
2）績(jì)效工資與績(jì)效考核制度有關(guān)，根據考核成績(jì)給予相應的獎勵。
七、怎么樣發(fā)揮薪酬的激勵作用：
1、薪酬的構成要有激勵性。
2、給員工培訓和升職的機會(huì )。
3、績(jì)效工資和浮動(dòng)工資的激勵。
八、薪酬支付的技巧：
1、對不同的人用不同的支付方式，根據個(gè)人需求確定。
2、計酬方式要有激勵性：計時(shí)？計件？或其它方式。
3、重視團隊的獎勵。
4、善于用股權獎勵。
5、適行菜單式的福利，規定每個(gè)職位的額度，適應員工個(gè)人需求。
第十七講 善用企業(yè)文化塑造團隊精神
企業(yè)文化：簡(jiǎn)而言之就是特定企業(yè)內部人們做事情的方法和結果。
人力資源部門(mén)是企業(yè)文化的建設、捍衛者；輔導設計者；變革、開(kāi)發(fā)者。
一、人力資源部門(mén)分兩大層次的業(yè)務(wù)職能：基本層次、深層次。
1、基本層次的職能：?jiǎn)T工優(yōu)化。包括：?jiǎn)T工招聘、員工培訓、薪酬福利的管理、績(jì)效管理、員工的信息系統等。目的：讓企業(yè)擁有優(yōu)秀的員工。
2、深層次的職能：組織優(yōu)化。包括：企業(yè)組織結構的設計、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組、企業(yè)領(lǐng)導團隊的咨詢(xún)和輔導。目的：從團隊入手，以團隊做為工作對像，通過(guò)對團隊的優(yōu)化組合提高企業(yè)的績(jì)效。
二、企業(yè)文化的冰球模型案例，解析企業(yè)文化的構成：
1、冰球的外層：?jiǎn)T工的行為表現：如何接人待物；企業(yè)內看得見(jiàn)的，有型的東西：辦公室、公司大堂的設計和公司內部物品的擺放，公司CIS系統的設計。
2、冰球的中層：1）員工的行為原則 2）員工的行為規范 3）員工做事情的觀(guān)念、公司對市場(chǎng)的觀(guān)念，公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的觀(guān)念。
3、冰球的內層：企業(yè)的價(jià)值觀(guān)（核心價(jià)值觀(guān)及信念）。
注1：以上三點(diǎn)中的任何一項都可以反應出一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化，不管多大的企業(yè)都有企業(yè)文化，區別在于他們獨特性的強弱不一樣，內含的精神力量強弱不一樣。
注2：企業(yè)文化的精神潛力：企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)從根本上影響企業(yè)的行為規范，決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。
三、企業(yè)文化做為無(wú)型資產(chǎn)的兩大特點(diǎn)：
1、企業(yè)文化的隱含性：企業(yè)內部大部份反應企業(yè)文化的東西，都不能直接觀(guān)察，是看不見(jiàn)的，只能抽像的總結，比如：?jiǎn)T工的行為原則，員工做事情的觀(guān)念等。
2、企業(yè)文化的一致性：企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)無(wú)處不在，但它們都具有一致性與和諧性，不會(huì )互相沖突。
四、人力資源部門(mén)怎么開(kāi)發(fā)企業(yè)文化：
1、把握好企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，對企業(yè)文化起到優(yōu)化作用和積極促進(jìn)作用。
2、利用從企業(yè)內部提取的核心價(jià)值觀(guān)來(lái)指導企業(yè)的日常事物，優(yōu)化結果。
3、借監外部好的價(jià)值觀(guān)念來(lái)優(yōu)化自身的價(jià)值理念，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的源頭來(lái)促進(jìn)企業(yè)效益的提升，應用扁平化管理模式。
注：扁平化管理理念：
扁平化管理是企業(yè)為解決層級結構的組織形式在現代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當企業(yè)規模擴大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業(yè)快速適應市場(chǎng)變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機管理信息系統的出，使傳統的管理幅度理論不再有效。
五、怎么發(fā)掘、把握企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)：
1、員工日?；顒?dòng)中的行為標準和方式都反應他們的價(jià)值取向。
2、人力資源主管要分析不同的員工，然后提取所有員工共同的行為標準和價(jià)值觀(guān)，這個(gè)就是企業(yè)文化的核心價(jià)值觀(guān)。
3、企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)發(fā)展創(chuàng )業(yè)的根本，是企業(yè)發(fā)展的生命線(xiàn)。
六、怎么樣導入新的理念和價(jià)值觀(guān)：
1、把握平衡：平衡新的理念和現行的理念的相融性和穩定性。
2、同時(shí)和企業(yè)領(lǐng)導人溝通，得到領(lǐng)導的確認并形成默契。
3、企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)體現在企業(yè)的領(lǐng)導者身上，他們的觀(guān)念是基礎，他們是價(jià)值觀(guān)的化身，要導入新的價(jià)值觀(guān)，必須從他們開(kāi)始。
第十八講 發(fā)掘領(lǐng)導藝術(shù)提升團隊績(jì)效
一、領(lǐng)導藝術(shù)的力量：
領(lǐng)導：領(lǐng)導是一種發(fā)自?xún)刃牡臎_動(dòng)，是一種強烈的愿望，一種打破現狀，跳出安逸，進(jìn)而可以激發(fā)自己和周?chē)娜藗內ヅΦ男袆?dòng)、獲得成功的行為。
1、領(lǐng)導能力是從引導自我獨立思考開(kāi)始。
2、繪制美好藍圖進(jìn)行自我激勵，并實(shí)現藍圖。這個(gè)過(guò)程就是領(lǐng)導藝術(shù)的實(shí)現過(guò)程。
3、力爭上游的能力和藝術(shù)。
二、個(gè)人領(lǐng)導能力和管理的區別：
1、管理是組織給任命者的一個(gè)角色，一種職責，利用權力和權威做事情，以命令的形式。
2、個(gè)人領(lǐng)導行為是激發(fā)員工的過(guò)程，是靠個(gè)人的能力，個(gè)人的影響力。
3、利用變革、改善去完成工作，而不是命令。
4、共同點(diǎn)：都是為了在達到一種效果，一種目的，都需要計劃工作，組織人員。
三、領(lǐng)導藝術(shù)的三個(gè)部份：
1、高瞻遠矚繪就美好藍圖，領(lǐng)導藝術(shù)從展望未來(lái)開(kāi)始：
1）讓藍圖形像生動(dòng)，離我們的實(shí)際生活近一些。
2）目標的傳達中要引導大家注重容易成功的目標，給大家信心。
3）言傳身教，讓自己的言行表明立場(chǎng)的堅定和實(shí)現藍圖的信念。
2、放權附能，予團隊以前進(jìn)的能力：
1）設置高的目標，明確自己和團隊成員的角色和職責。
2）維持一致的工作重點(diǎn)，讓團隊為共同的目標而奮斗。
3）要時(shí)刻保持壓力和緊迫感，并隨時(shí)傳給團隊中的其它人。
4）建立團隊內部相互信任和相互真誠溝通的氛圍，建立良好的人際關(guān)系。
5）所有團隊成員必須清楚業(yè)務(wù)的需求。
6）責任落實(shí)到人，讓每個(gè)成員清楚自己的責任；制定保障成功的計劃。
3、傳授技能，支持資源，造就高能力的團隊：
1）市場(chǎng)對我們的能力要求越來(lái)越高，競爭越來(lái)越激烈，首先介定員工需要提升哪方面的能力。
2）建立培訓系統，培訓員工技能。
3）解決只有領(lǐng)導才能解決的問(wèn)題。
4）具備做好領(lǐng)導者的專(zhuān)業(yè)技能。
5）授權和引導員工之間互相提升技能，尊重員工之間的差異化。
6）對取得的結查給予肯定和適當的獎勵。
四、成功人士的七個(gè)習慣：
1、積極做事，并具有超前意識。能預知未來(lái)的趨勢，有前瞻性。
2、一開(kāi)始就想方設法看到事情的結查。這是一個(gè)不斷提高的過(guò)程。
3、要事首辦：重要的事情首先做。理清思路，明確最有價(jià)值的事情，有意識的提醒和約束自己首先做。
4、要雙贏(yíng)。要有雙贏(yíng)的思維方式。
5、讓別人理解自己之前，要先去理解別人，要學(xué)會(huì )傾聽(tīng)。
6、和團隊一起合作時(shí)，應該總是想到兩個(gè)人合作的力量總是大于兩個(gè)單個(gè)的人。
7、要做好工作，我們要掌握必要的工具。
五、開(kāi)放式提問(wèn)（5W1H），啟發(fā)團隊成員，提升個(gè)人領(lǐng)導能力：
5W1H分析法：
5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說(shuō)是一種創(chuàng )造技法。是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因）、對象（何事）、地點(diǎn)（何地）、時(shí)間（何時(shí)）、人員（何人）、方法（何法）等六個(gè)方面提出問(wèn)題進(jìn)行思考。這種看似很可笑、很天真的問(wèn)話(huà)和思考辦法，可使思考的內容深化、科學(xué)化。具體見(jiàn)下：
對象
公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品？車(chē)間生產(chǎn)什么零配件？為什么要生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品？能不能生產(chǎn)別的？我到底應該生產(chǎn)什么？例如如如果現在這個(gè)產(chǎn)品不掙錢(qián)，換個(gè)利潤高的
場(chǎng)所
生產(chǎn)是在哪里干的？為什么偏偏要在這個(gè)地方干？換個(gè)地方行不行？到底應該在什么地方干？這是選擇工作場(chǎng)所應該考慮的。
時(shí)間和程序
例如現在這個(gè)工序或者零部件是在什么時(shí)候干的？為什么要在這個(gè)時(shí)候干？能不能在其他時(shí)候干？把后工序提到前面行不行？到底應該在什么時(shí)間干？
人員
現在這個(gè)事情是誰(shuí)在干？為什么要讓他干？如果他既不負責任，脾氣又很大，是不是可以換個(gè)人？有時(shí)候換一個(gè)人，整個(gè)生產(chǎn)就有起色了。
手段
手段也就是工藝方法，例如，現在我們是怎樣干的？為什么用這種方法來(lái)干？有沒(méi)有別的方法可以干？到底應該怎么干？有時(shí)候方法一改，全局就會(huì )改變。
總結：個(gè)人領(lǐng)導能力不僅是一種簡(jiǎn)單的技能，它更多的是一種思想意識，一種做事情的思路，是一種行為方式，是一種成功之道！
