著(zhù)名的環(huán)球人資源顧問(wèn)公司認為全球大多數的企業(yè)70%-80%的高級職位都是希望從內部提升的，但是大多數公司這么做的時(shí)候都會(huì )遇到一些問(wèn)題。威廉o布萊曼--DDI的總裁，同時(shí)也是"培養公司的領(lǐng)導者"的作者，最近在接受采訪(fǎng)時(shí)，介紹公司該怎樣培養未來(lái)能擔當領(lǐng)導責任的管理者的方法。
為什么公司的高級職位不得不通過(guò)外部招聘？ 許多公司不是從內部提拔領(lǐng)導者而從外部招聘的原因是他們認為自己公司里沒(méi)有具備他們需要的技巧和經(jīng)驗的人。公司里可能有許多工作努力、主動(dòng)的員工，但他們缺乏在管理職位上運作的全面經(jīng)驗，他們不具備戰略規劃的能力及全球化的敏銳，因為他們在公司的工作范圍十分局限。而且由于組織的結構越來(lái)越扁平，好的發(fā)展職位如"助理"、"副"已經(jīng)被取消。這些職位是很好的培訓機會(huì )?，F在從中層管理人員到高層管理人員之間的跨越拉大了。在這兩個(gè)級別之間搭著(zhù)的梯子被撤掉了。
公司該怎樣培養自已未來(lái)的領(lǐng)導者？ 有六項基礎的工作是一個(gè)組織必須做的。首先，把發(fā)展定位在比較高的工作層次上，而不是僅僅針對某一項具體的工作。其次，對那些可以領(lǐng)導組織走向未來(lái)的高級領(lǐng)導者的特征做一個(gè)界定即建立領(lǐng)導力模型。第三，發(fā)掘那些具備成為領(lǐng)導者潛質(zhì)的人，通過(guò)發(fā)展機會(huì )和培訓給予他們關(guān)注。第四，開(kāi)發(fā)一套系統持續的、公平的按照標準評估這些候選人。第五，使用各種各樣的發(fā)展技巧來(lái)提高他們薄弱的領(lǐng)域并且讓候選人最大化的發(fā)揮優(yōu)勢。最后，確保候選人認識到他們的發(fā)展對組織未來(lái)發(fā)展的重要性而且讓他們獲得合適的機會(huì )并不斷得到加強。
如何防止培訓的關(guān)鍵員工流失？ 提供發(fā)展的機會(huì )對于留住管理層的人才是十分重要的。一般而言，如果一個(gè)人感到自己在一個(gè)組織中還在成長(cháng)，他通常不會(huì )離開(kāi)。此外，讓他們感到他們的能力得到認可，而且在公司內部他還有職位晉升的機會(huì )也很重要。當然，有競爭力的薪酬也是留住員工的關(guān)鍵因素。
選擇領(lǐng)導者時(shí)，公司應該看重哪些特殊品質(zhì)？- 最起碼的教育背景
- 優(yōu)良的業(yè)績(jì)記錄
- 未來(lái)的發(fā)展方向
- 典范及企業(yè)價(jià)值觀(guān)
- 戰略思考能力
- 成為戰略領(lǐng)導者的動(dòng)力
- 業(yè)務(wù)的敏銳/創(chuàng )業(yè)能力
- 對管理的認同
- 人際關(guān)系和領(lǐng)導技巧
接班人計劃的關(guān)鍵是考慮不同人的潛質(zhì) 在許多時(shí)候，無(wú)論是家族企業(yè)還是非家族的企業(yè)，在爭奪高級職位時(shí)，失敗的一方會(huì )離開(kāi)。這是人才的很大的損失。對個(gè)人特長(cháng)、優(yōu)勢、劣勢進(jìn)行客觀(guān)的分析診斷將有助于組織在幾個(gè)候選人中找到一個(gè)優(yōu)秀的人才并把他提拔到高級的職位。每個(gè)組織都應該引進(jìn)一定比例的外部人才，這種比例通常與企業(yè)的發(fā)展速度、轉向、新技術(shù)的重要程度有關(guān)。這樣，家族企業(yè)的發(fā)展也需要一定程度的引入外腦。當然如果企業(yè)沒(méi)有家族以外人升入高級職位的機會(huì )，員工的流動(dòng)率也會(huì )更高些。
接班人計劃的管理很重要，它的關(guān)鍵是要考慮不同人的潛質(zhì)，這樣在有職位空缺時(shí)可以根據關(guān)于個(gè)人優(yōu)勢、劣勢的詳細資料及經(jīng)營(yíng)企業(yè)的未來(lái)所需要的品質(zhì)做出決定，這對家族企業(yè)及非家族企業(yè)都是很重要的。
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