民企用人的原則
在民企，感觸最深之一是"關(guān)鍵重要的事沒(méi)人做，不大不小的事不知做，細小的事不想做，不痛不癢的事反復做，自己份內的事應付做，例外安排的事勉強做"。問(wèn)題在哪里？在職責不清、賞罰不明、管理不力。企業(yè)主為什么可以容忍？管理者為何不作為？問(wèn)題的根源往往出在企業(yè)主本身，而非管理者無(wú)能。當然也有不稱(chēng)職的，但也是企業(yè)主樂(lè )意用的。
無(wú)效的管理產(chǎn)生低效率、高成本、不良影響，這是避免不了的。決策者對管理不感興趣，多數老板只關(guān)心市場(chǎng)和產(chǎn)品研發(fā)，不相信管理科學(xué)，認為內部問(wèn)題無(wú)足輕重。跟老板談"管理"，多數是淡然處之；談"問(wèn)題"，則多有忌諱；談"現狀"，回避多于面對·······這就令企業(yè)管理者無(wú)所適從、無(wú)所作為，左也不是右也不能，民企中的職業(yè)經(jīng)理人很自然地成為名副其實(shí)的一群"花瓶"。做"花瓶"不容易，供人擺設還供人品頭論足；無(wú)所作為便沒(méi)有業(yè)績(jì)，對上對下都難有交待。
現實(shí)中，企業(yè)內部都承認問(wèn)題的存在，卻偏偏不相信問(wèn)題的根源還在問(wèn)題意識。沒(méi)有問(wèn)題意識的管理人員，根本不會(huì )認為有問(wèn)題，事實(shí)上是沒(méi)有發(fā)現問(wèn)題，于是，他在工作上無(wú)所謂主動(dòng)，更無(wú)所謂創(chuàng )造。防范于未然只能是憧憬，慣用應付老板的手段和方法就是找理由說(shuō)借口，結果得過(guò)且過(guò)，不了了之，形成惡性循環(huán)。
做管理者不能不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和目標，否則無(wú)從做企業(yè)的整體規劃和策劃。然而多數民企對此都很迷茫。我常想，沒(méi)有導向和目標，就意味著(zhù)盲目和盲從，做什么、為什么做、做多少、誰(shuí)做、在什么時(shí)候做、做到什么程度就非常模糊。所以，無(wú)法掌握工作計劃、工作進(jìn)度、工作成果；無(wú)法評估責任大小以及質(zhì)量好壞，管理就形同虛設。不難發(fā)現這種企業(yè)的員工往往很被動(dòng)、很麻木，猶如機器人那樣聽(tīng)任操縱和擺布。效率低、成本高、資源浪費大。
看企業(yè)組織，更多的是說(shuō)不清誰(shuí)是誰(shuí)的直接上司、誰(shuí)是誰(shuí)的直接部屬、誰(shuí)對誰(shuí)負責、負什么責、負多大責、如何負責······終其結果全部由企業(yè)負責。經(jīng)?？梢园l(fā)現，有些人做事無(wú)所顧忌，因為不用負責，所以什么都敢做；另一些人恰恰相反，什么都不敢做，因為沒(méi)有標準和明確要求，不做少做或許沒(méi)事，做了反而多事。結果形成"多做多錯、不做沒(méi)錯"的不良觀(guān)念。嚴重制約主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性。
在行業(yè)競爭白熱化的當今時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都在談自己的優(yōu)勢，可是有的企業(yè)連自己家底有多少都不知，是進(jìn)步還是退步難以定論，竟然也能說(shuō)出自己的優(yōu)勢所在。比如有的企業(yè)連預算都沒(méi)有，與實(shí)際無(wú)法比較；庫存占用資金多少？總成本多少？實(shí)際的利潤空間多大？?jì)炔窟\作的控制目標和指標與實(shí)績(jì)存在哪些差距？每一項工作由誰(shuí)負責跟進(jìn)和監督？數據的來(lái)源和真實(shí)可靠性如何判定？諸如種種都是一個(gè)迷。昨天這個(gè)企業(yè)或許有優(yōu)勢，明天就沒(méi)有把握了。
企業(yè)的競爭終究是綜合實(shí)力的競爭，這已成為不爭的事實(shí)。質(zhì)量的競爭、價(jià)格的競爭、信譽(yù)服務(wù)的競爭、人才的競爭由不得你不重視。你喪失了其中一點(diǎn)，你就喪失了競爭優(yōu)勢；待你發(fā)現落人之后再想追趕時(shí)，定感力不從心，因為上軌道的企業(yè)步伐更順更快。
質(zhì)量的競爭依賴(lài)技術(shù)創(chuàng )新、供應商管理、過(guò)程控制、工藝保障、標準作業(yè)等；價(jià)格的競爭離不開(kāi)合理的技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品的質(zhì)量、成本的控制、效率的提升；信譽(yù)服務(wù)的競爭與適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)、適地的準確交付以及整體的形象和素質(zhì)密不可分；人才的競爭是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵，人才是企業(yè)首要和根本的要素。無(wú)論從哪個(gè)角度，人都是第一重要的。關(guān)于這一點(diǎn)，有些民營(yíng)企業(yè)的老板無(wú)論怎樣也難于認同。這里不妨多談幾句企業(yè)用人的原則問(wèn)題。
企業(yè)之間的差距從根本上說(shuō)是人的差距。關(guān)于用人，從來(lái)就不存在什么一貫的準則，但優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導者大都會(huì )遵循以下一些共同的原則。
一、唯才用人。
現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益復雜，對各種人才的要求也日益提高，只有唯才用人，才能維持企業(yè)的長(cháng)期可持續發(fā)展。與人才的親疏關(guān)系不應是用人的標準。親者而德才兼備，自然最好，但這多不現實(shí)，也沒(méi)必要。但是如果親而無(wú)才者身居高位，那只會(huì )影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視你，疏遠你。
有的人對非親非故者身居要職總存有擔心，總是有些不信任，不放心，這完全沒(méi)必要?，F代管理區別于傳統管理的特征之一就在于能否領(lǐng)導一群原本并無(wú)聯(lián)系的人，朝著(zhù)一個(gè)共同的目標挺進(jìn)。多年以前，有管理權威就指出，現代企業(yè)應該依靠共同的價(jià)值觀(guān)來(lái)維系，請注意他從來(lái)沒(méi)說(shuō)要依靠親情來(lái)維系。企業(yè)如果連這一點(diǎn)都達不到，那離現代管理就太遠了。當然，企業(yè)規模小哪個(gè)角落都容易看到，老板易于全面掌控；企業(yè)規模大了，不靠科學(xué)制度管理就一定失控。
二、能力重于學(xué)歷。能力比學(xué)歷更重要?，F在許多企業(yè)招聘一味要求學(xué)士、碩士學(xué)位。應該說(shuō)這本身是一個(gè)巨大的社會(huì )進(jìn)步。但是必須清楚的是，重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的學(xué)識和涵養，這才是重視學(xué)歷的初衷?，F在許多企業(yè)看來(lái)已經(jīng)忘記了這個(gè)初衷。學(xué)歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內容也不全面。學(xué)歷既不是能力的充分條件，也不是能力的必要條件，而只是一個(gè)相關(guān)條件，相關(guān)度如何對每個(gè)人來(lái)說(shuō)也都是不一樣的。領(lǐng)導者必須綜合運用背景分析、經(jīng)驗判斷、面試考核等多種手段來(lái)對人才的能力、品質(zhì)、性情、學(xué)識等諸多方面做出全面而深刻的評價(jià)。
三、高級人才選拔內部?jì)?yōu)先原則。公司的人才來(lái)源不外乎內部培養和外部選聘兩個(gè)途徑。但是任何一個(gè)公司，當面臨內部職位空缺時(shí)，都必須決定這兩者何者處于優(yōu)先地位。支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來(lái)新思想，能為公司注入新的活力。但是，公司招聘人才如果只是為了滿(mǎn)足職位的需要，而不是因為企業(yè)要有新觀(guān)念，就應考慮內部選聘或培養。有的公司會(huì )說(shuō)："可是，我們需要的正是一個(gè)能引導我們變革的人！"讓我們看一下通用電氣公司就知道，變革與人才來(lái)源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱(chēng)為"我們這個(gè)時(shí)代一流的改革大師"，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實(shí)上，通用電氣公司的歷任總裁個(gè)個(gè)都被稱(chēng)為他們那個(gè)時(shí)代的"變革大師"，而他們沒(méi)有一個(gè)是從通用電氣公司外部招聘的。此外至少還有三個(gè)理由支持高級人才內部選拔。其一，從公司內部選拔人才是對人才的一個(gè)基本激勵措施。如果公司經(jīng)常把提升的機會(huì )讓給公司外的人，對公司員工的積極性無(wú)疑將是一個(gè)極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內部選拔人才，將促使公司重視人才的內部培養。公司在任何時(shí)候都有豐富的人才儲備，在選才用人時(shí)就可以掌握主動(dòng)權，擁有更大的選擇余地。另外一點(diǎn)更重要：由于人才是公司內部培養造就的，他因而更能深刻理解領(lǐng)會(huì )公司的核心價(jià)值觀(guān)，同時(shí)因為他長(cháng)期受公司文化的熏陶，已經(jīng)成為公司文化的信徒，所以他也更能堅持公司的核心價(jià)值觀(guān)不變。而核心價(jià)值觀(guān)的延續性對一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。如果公司要依靠新人才能帶來(lái)新思想，那么公司就應該反省的是"為什么公司內部人員就不能吸收外面的新思想?"也許是因為通路少了，也許是因為思想封閉，也許是因為文化保守，但無(wú)論如何這都是一個(gè)警號。內部?jì)?yōu)先原則正是企業(yè)對外開(kāi)放性的一塊試金石，只不過(guò)意義與常人理解的正好相反而已。但前提是：企業(yè)要有培養人才的機制和氛圍，要有培養人才的良師益友，否則企業(yè)內部有的只是一群烏合之眾。
四、注重發(fā)揮人才的長(cháng)處。企業(yè)聘請人才是因為他能做什么，而不是盯住他不能做什么，要重視的是他能出什么成果，而不是他有什么特點(diǎn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導者總是以"他能干什么"為出發(fā)點(diǎn)，注重發(fā)揮人才的長(cháng)處，而不是克服其短處。他們總是問(wèn)"他能干什么"，而非"他不能干什么"。人總是有缺點(diǎn)的。一個(gè)沒(méi)有缺點(diǎn)的人與一個(gè)沒(méi)有優(yōu)點(diǎn)的人，如果說(shuō)有什么不同的話(huà)，也僅是看問(wèn)題的角度不同。任何想在組織中任用沒(méi)有缺點(diǎn)的人的想法，最終造就的只能是一個(gè)平庸的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒(méi)有，因為人只能在某一領(lǐng)域達到卓越，最多也只能在幾個(gè)領(lǐng)域達到卓越。人無(wú)完人，特別是強人，總是缺點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森，因為好出風(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當總經(jīng)理；德國大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無(wú)礙于他繼續做大眾公司的領(lǐng)路人。組織的最根本任務(wù)是出成果，既然如此，首先應該關(guān)注的，應該是員工能貢獻什么。過(guò)份關(guān)注員工不能做什么，只會(huì )打擊員工的自信心，他自身也發(fā)揮不出什么作用來(lái)。老想克服別人的缺點(diǎn)，組織的目標就要受挫。因為在組織內部只有成本，成果存在于組織之外。個(gè)人有缺點(diǎn)，但是組織卻可以通過(guò)有效的人員搭配，相對完滿(mǎn)起來(lái)；一個(gè)科技人員，可能很不善于人際應酬，把他納入組織當中，只要安排適當，就可以發(fā)揮他的科技之長(cháng)，而讓其他擅長(cháng)交際的人來(lái)補其之短，這樣組織就同時(shí)擁有科技與交際兩項優(yōu)點(diǎn)了。謹記：成功之道，不在于克服了多少缺點(diǎn)，而在于多大程度地把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來(lái)。
五、適才原則。
把適當的人安排在適當的位置上是用人的最高準則。正如管理理論不論先進(jìn)只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。把一個(gè)能力不足的人安排在一個(gè)他不能勝任的職位上，那是強人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經(jīng)受了不適應的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個(gè)能力非凡之士安排在一個(gè)平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒(méi)有哪個(gè)公司可以經(jīng)得起這種浪費，杰出人才最終也只會(huì )棄你而去。
六、不要給不熟悉的人安排新的重要工作。良好的人事任命建立在兩個(gè)基礎之上：一是對員工的了解，二是對職位要求的了解。如果員工的能力與工作要求大致契合，那么任命一般會(huì )成功，否則風(fēng)險極大。因此，對于那些新的重要職位，由于你無(wú)從知道其職位要求，最好是把它交給那些你對他們的能力、品質(zhì)都有相當了解，已經(jīng)在組織中建立廣泛信任的人。而對那些你不甚了解的新來(lái)者，首先把他們安排在一個(gè)既有職位上，在這個(gè)職位上，工作要求已經(jīng)一目了然。領(lǐng)導者的責任就是集中精力把這個(gè)職位的要求告訴他，然后看著(zhù)他施展自己的才能，在他困難的時(shí)候給予適當的幫助。
七、招最出色的人才安排在對公司未來(lái)最重要的工作職位上。幾乎所有的工商管理著(zhù)作和大多數公司都認為，決定公司現在利潤源的那些業(yè)務(wù)是公司最重要的業(yè)務(wù)。因此他們建議把公司最出色的人才安排在這些部門(mén)里，但這并非最好的做法。原因在于兩個(gè)方面。其一，從競爭的層次來(lái)看，現有（最終）產(chǎn)品市場(chǎng)的競爭只是競爭的最后一個(gè)層次。到了這個(gè)階段，競爭規則已經(jīng)明確，競爭格局也大勢已定，誰(shuí)勝誰(shuí)負，誰(shuí)多誰(shuí)少都只在毫厘之間。因此，在最終產(chǎn)品市場(chǎng)上，人才發(fā)揮創(chuàng )造性的空間不是很大，工作的挑戰性已然大大減弱，并不需要最出色的人才就足以勝任。其二，在今天這個(gè)劇變的時(shí)代，產(chǎn)品生命周期大大縮短，大量產(chǎn)品轉瞬即逝，公司今天的利潤源可能很快就會(huì )枯竭。而同時(shí)，產(chǎn)業(yè)的交匯融合與轉型正方興未艾，越來(lái)越多的行業(yè)從本質(zhì)上難以確切界定。這對大多數公司是挑戰，也是機遇。公司不僅要在現有產(chǎn)業(yè)范圍內競爭，而且還要在塑造未來(lái)產(chǎn)業(yè)結構、制定未來(lái)產(chǎn)業(yè)規則方面競爭。無(wú)論今天公司控制著(zhù)什么市場(chǎng)，它都有可能在未來(lái)發(fā)生巨變。保衛今天的領(lǐng)先地位，代替不了創(chuàng )建明天的領(lǐng)先地位。公司不僅要立足現有業(yè)務(wù)，同時(shí)還要考慮明天何以為繼。未來(lái)不是哪一天突然出現的，未來(lái)始于今天，如果公司今天不能保證最出色的人才始終能配置到最有前途的新興發(fā)展領(lǐng)域，不能保證他們總是忙于真正具有挑戰性的項目，不能保證他們能夠去捕捉最具潛力的商機，不能保證他們正在開(kāi)創(chuàng )公司未來(lái)的利潤源，那么，未來(lái)就不是決定公司是否可以爭金奪銀的問(wèn)題了，而是公司是否有資格參賽的問(wèn)題了。
八、正確看待失敗。
如果一項人事任命，最終證明是失敗的，那么作為領(lǐng)導者，首先應該承認這是自己的過(guò)錯，責任不在部下，而在其自身。他應該對自己說(shuō)："我犯了一個(gè)錯，應當盡快改正，這是我的責任。"如果怪罪部下那是犯下的又一個(gè)錯誤。失敗也是有價(jià)值的。許多最終成為失敗的事，是因為沒(méi)能從中吸取教訓才真正淪為失敗。領(lǐng)導者在任免的失誤中，至少應該更清楚的看到這個(gè)職位的具體要求，對員工的能力和品質(zhì)也應該有更清楚的認識。如果領(lǐng)導者不能從中學(xué)習，以提高自己人事能力的話(huà)，他將注定要面臨更大的失敗。
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